质量改进的基本方法之因果图
jbt3736.2-1994 质量管理中常用的统计工具 因果图
A41JB/T 3736.2－1994质量管理中常用的统计工具因果图1994-12-09 发布1995-10-01 实施中华人民共和国机械工业部发布11 主题内容与适用范围本标准阐述了因果图的构成、绘制与应用。
因果图适用于分析产生质量问题的原因，以便确定因果关系，为质量改进提供依据。
2 构成因果图由质量问题和影响因素两部分组成。
图中主干箭头所指的为质量问题，主干上的大枝表示影响质量诸因素的基本分类，中枝、小枝、细枝等表示因素从上层次到下层次的依次展开，构成树枝状图形。
见图1。
图1 因果图3 应用步骤3. 1 步骤a. 确定待分析的质量问题，将其写在图右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。
b. 确定该问题中影响质量诸因素的分类方法。
例如分析工序质量问题时，可按其影响因素——操作者、机器、材料、方法、环境等分类，也可按加工工步如热处理前清理、预热、加热、保温、冷却、回火、清理等分类。
作图时，依次画出大枝，箭头方向从左到右倾斜指向主干，在箭头尾端写上因素分类项目。
c. 将各分类项目分别展开，形成中枝。
每个中枝表示所属大枝造成质量问题的一个原因。
作图时中枝平行于主干，箭头指向所属大枝，将原因记在中枝的上、下方。
机械工业部 1994-12-09 批准中华人民共和国机械行业标准质量管理中常用的统计工具因 果 图JB/T 3736.2－1994代替 JB 3736.2—841995-10-01 实施2d. 将各中枝的原因再展开形成小枝。
小枝是造成中枝的原因。
依次展开，直到能提出解决措施为止。
e. 分析图上标出的原因，从最下层次的原因中找出少量的(3～5 个)看来对结果有最大影响的主要原因，并画上标记。
对它们进一步开展工作，如进一步收集资料、进行试验加以确认，采取改进措施等。
f. 注明因果图的名称、绘图者、绘图时间、参加分析的人员等。
3. 2 示例a. 图2b. 确定影响质量的因素分类，见图3。
图3c. 展开到中枝，见图4。
AS01-01 石川七大质量基本工具
正态分布曲线
-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
68.26% 的个体 95.44% 的个体 99.73%的个体 99.9937%的个体 99.999943%的个体 99.9999998%的个体
因果关系图的绘制过程
步骤1：阐述问题
步骤2：绘制主要分支
环境方面 人为方面
近视
近视
设备方面 材料方面 方法方面
因果关系图的绘制过程（续1） 步骤3：思考可能的原因
人为方面
常揉眼睛
常盯屏幕
先天近视
意外伤害
近 视
因果关系图的绘制过程（续2）
步骤4：扫描和排序真正的原因——可能性最大或最有 可能解决的原因是什么？
石川七大基本质量工具
因果图 控制图 流程图 直方图 帕累托图 趋势图 散点图
流程图
将某项工作的过程中的各个步骤及其相互关系用一张图加以
展示，以加强各职能部门间的联系并对工作过程加以改进。
绘制流程图的目的
纵览全局 收集数据（周期、成本、等等） 找出阻断、问题所在 选择解决办法 沟通 作为管理手段使用
因果图的应用
以团队努力，聚焦并攻克复杂难题。 辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找出根本原因。 分析导致问题的各原因之间相互关系。 采取补救措施、正确行动。
因果图分析法的步骤、流程
首先，对团队成员讲解会议目的。 然后，认清、阐明所要解决的问题， 并就此达成一致意见。
安置一块白板或挂纸白板，用于后面的分析，确保每一位成员都能够看清 白板内容。 在白板的最右侧中间位置画一长方形，其内填入所需解决的 问题，一条箭头线从左至右指向长方形（问题）。
质量改进的常用方法
3、树图的制作方法（1）
• 1）确定具体的目标、目的或主题； • 2）提出手段和措施或确定该目的的主要层 次； • 3）进行评价和验证 • 4）评审画出的树图
（1）按目的手段逐级展开
开发新产品 提 高 顾 客 满 意 度
开发创新产品 开发特有产品 减少新产品引进时间
符 合 组 织 基 本 目 的 的 增 值
2、因果图的绘制（一）
1）利用逻辑推理法
第一步：确定质量特性（结果）
第二步：将质量特性写在纸的右侧，从左至右画一 箭头，列出主要原因； 第三步：列出影响主要原因的第二层原因，以此类推； 第四步：根据对质量特性影响的重要程度，将被认为 对质量特性有显著影响的重要因素标出来； 第五步：在因果图上记录必要的有关信息。
2、因果图的绘制（二）
2）利用发散整理法
第一步：选题，确定质量特性； 第二步：尽可能找出所有可能影响结果的因素；
第三步：找出各原因之间的关系，在因果图上以 因果关系箭头连接起来； 第四步：根据对结果影响的重要程度，将被认为 对结果有显著影响的重要因素标出来；
第五步：在因果图上标上必要的信息。
教学质量
2、排列图的绘制（二）
6）计算累计百分比值。将各项的百分比值同该项前面所有项 的百分比值相加。 7）设计帕累托图。左侧纵轴刻度范围从0至少要到总事件发生 数，并给它选取一个合适的标题；右侧纵轴刻度范围为0到 100％，右侧100％处的高度与左侧总事件发生数的高度一 致。 8）在横轴上标出各项目的名称。最左边的为发生数最大的项， 依次类推。 9）用柱状图来表示各项事件发生数。柱的高度由左侧纵轴决 定。 10）画一条折线来表示帕累托分析表的累计百分比栏。该折线 根据右侧纵轴刻度绘出。
瞌睡
质量管理常用七大手法(最新)
线硬
缆线
不宜
责任心不强 漆
技术水平低
不执行工艺 包 表
刮线
一次除漆多
面
疙
炉口
炉口温度高
不及时更 换毛毡硬
质尘
瘩
设备
工艺
温度低 环境
注意：图中用方框框起来的原因为“要因”
⑵工序分类型
工序分类型的作法是，首先按工艺流程把各工序作为影响产品质 量的平行的主次原因找出来，然后把各工序中影响工序质量的原因查 出来，再填写在相应的工序中，其法优点是，简单易生；其缺点是， 相同的因素会出现在不同的工序中。而且也难于表现数个原因交织在 一起的情况，反映不了因素间的交互使用。
“损 失金额”计算。
⑸ 不太主要的项目很多时，可以把最次要的几个项目合并为“其他”项，排 列
在柱形条最右边。 ⑹ 收集数据的时间不宜太长，一般以1~3个月为好。时间太长，情况变化
较大，不易分析及采取措施，时间短，只能说明一时的情况，代表性 则差。 ⑺ 视具体情况，首先解决紧迫问题。
三、层别法
1、层别法的用途：
把收集来的原始数据按照一定的目的和要求加以分类整理，以便进行比 较分析的一种方法。
2、分层的原则：
分层原则是使同一层次内的数据波动(或意见差异)幅度尽可能小,而层与 层之间差别尽可能大，否则就起不到归类汇总的作用。
3、分层的标志：
分层的目的不同，分层的标志也不一样，通常用人、机、料、法、环、 时间等作为分层的标志： ⑴ 人员别：可按年龄、工级和性别等分层。 ⑵ 机器别：可按设备类型、新旧程度、不同生产线工具类型等分层。 ⑶ 材料别：可按产地、批号、制造厂、成分、规范等分层。 ⑷ 方法别：可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法和生产速度
整理好的排列图因果图对策表
PDCA循环与统计技术学习数据主要内容：PDCA循环的定义与组成二、PDCA循环在质量管理过程中的意义三、PDCA循环的四个阶段，八个步骤四、两图一表（排列表、因果表、对策表）一、PDCA循环的定义与组成L PDCA循环的组成PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
2、PDCA循环的定义PDCA循环乂叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
二、PDCA循环在质量管理过程中的意义全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运H1PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出U标，即质量提高到什么程度, 不合格品率降低多少？就要有个讣划；这个计划不仅包括LI标，而且也包括实现这个U标需要采取的描施；讣划制定之后，就要按照讣划进行检查，看是否达到预期效果，有没有达到预期的LI标：通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
三、PDCA循环的四个阶段，八个步骤PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。
如图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段（图1所示）、8个步骤（如图2所示）：1-P ：计划（策划）J 1、找主要质量问题：排列图计划 计划 J 2、找原因：头脑风暴会议、因果图3、找要因：排列图、计分法、验证 匚4、制定对策（计划）措施:对策表2. D:执行（实施）执行5、实施对策措施3、C ：执行（检查）执行 6、检查实施效果：排列图、因果图4、A ：处理（总结）「7、标准化处理 处理V检查图1 PDCA 循环的4个阶段 循环的8个步骤图 2 PDCA8、遗留问题转下一循环四、两图一表1、排列图•定义：乂叫帕累托图，它将质量改进项I」最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图示技术。
质量问题分析方法
质量问题分析方法在产品生产和服务提供过程中，质量问题是难以避免的。
对于企业而言，如何快速、准确地分析质量问题，并采取有效的措施进行解决，是确保产品和服务质量的关键。
本文将介绍几种常用的质量问题分析方法，帮助企业更好地应对质量问题。
一、鱼骨图法鱼骨图法，也被称为因果图法或是石墨图法，是一种常用的质量问题分析方法。
它通过绘制一个鱼骨状的图形，将问题的各个方面以及可能的原因进行整理和分类。
鱼骨图法可以帮助团队成员清晰地了解问题的起因，并协同分析问题的根本原因。
绘制鱼骨图的步骤如下：1. 确定问题：首先明确所要分析的质量问题是什么，确保所有团队成员对问题有一致的理解。
2. 绘制鱼骨图：在纸上或电子文件中绘制一个表示鱼骨的骨架，将骨架分为头部和鱼骨的分支。
3. 写入问题因素：将问题的各个方面写入鱼骨图的分支上，这些方面可以是材料、设备、方法、人员、环境等等。
4. 分析原因：团队成员用不同颜色的笔将可能导致问题的原因写在对应的分支上，或者利用箭头和连接线表示原因和结果之间的关系。
5. 分析根本原因：通过归纳和讨论，确定问题的根本原因，并将其在鱼骨图的头部写下。
6. 制定解决方案：基于鱼骨图的分析结果，制定相应的解决方案和改进措施。
二、5W2H法5W2H法是一种通过回答几个基本问题，对质量问题进行全面分析的方法。
这几个基本问题分别是：What（是什么问题）、Who（谁发生问题）、When（何时发生问题）、Where（何地发生问题）、Why （为什么发生问题）、How（如何解决问题）、How much（问题的影响程度）。
通过回答这些问题，可以全面了解质量问题的性质、发生的背景和原因，以及解决问题的方法和影响程度。
三、PDCA循环法PDCA循环法是一种广泛应用于质量管理的分析方法。
其循环由Plan（计划）、Do（执行）、Check（检验）和Act（改进）四个步骤组成。
在分析质量问题时，可以按照以下步骤进行：1. 计划（Plan）：明确要解决的问题和目标，并确定相应的解决办法。
质量改进的常用方法
BPR的基本思想和方法是为了更好满足顾客要求， 为使作为现代企业业绩标志的成本、服务、速度、效 益等得到显著的改进，在对现有机构与现有过程重新 评估的基础上，对企业的组织体系和职能结构进行重 新设计并对生产要素重新配置，以充分发挥企业竞争 优势的经营管理思想和方法。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 质量改进
再造生产流程
随着改革的发展，很多组织的硬件变了，软件也发生 了变化，组织应做到与时俱进，对生产流程进行再造。流 程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化。 ◆清除
组织必须清除由于上一个环节不到位造成的下一个环 节的等待时间浪费；必须清除由于缺陷/失误产生的残次品 浪费；必须清除因人设事或重复性的劳动。 ◆简化
质量改进
BPR的焦点：流程改革家（PE）
决 程定 议跨 题流
董事会 执行委员会
提实出施业所务需计的划文和件准决备 策
概念和实施承 诺的讨论
项目 成员
支•••培方指持训法导
流程改革家 支••技资持术 源
经理/一线员工
项目小组
业务流程再造（BPR）
8
质量管理与控制
如：脏活，难活、险活等几类工作，要尽量采 用自动化方式开展，这样才能有效地提高工作效率。
质量改进
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
职能领域最佳化
BPR方式
1.流程业务最佳化
由核心小组驱动最大
对所有分析单位采用 “平均”的目标
逐步改善
2.由流程改革家驱动 最大化
3.流程改革的个人承 诺
4.以核心流程为导向 的根本性改革
注重要领开发
5.注重实施
业务流程再造（BPR）
质量改进
因果分析法(鱼骨图)
因果分析法(Causal Factor Analysis，CFA) 是通过因果图表现出来，因果图又称特性要因图、鱼刺图或石川图。
它是1953年在日本川琦制铁公司，由质量管理专家石川馨最早使用的，是为了寻找产生某种质量问题的原因，发动大家谈看法，做分析，将群众的意见反映在一张图上，就是因果图。
用此图分析产生问题的原因，便于集思广益。
因为这种图反映的因果关系直观、醒目、条例分明，用起来比较方便，效果好，所以得到了许多企业的重视。
使用该法首先要分清因果地位；其次要注意因果对应，任何结果由一定的原因引起，一定的原因产生一定的结果。
因果常是一一对应的，不能混淆；最后，要循因导果，执果索因，从不同的方向用不同的思维方式去进行因果分析，这也有利于发展多向性思维。
一、鱼骨图定义问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。
因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。
同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。
头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。
BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
[编辑本段][title2]二、鱼骨图的三种类型[/title2]鱼骨图基本结构A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理）B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）三、鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
1、分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测量等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
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质量改进的基本方法之因果图、柏拉图、QCC品管圈
1、因果图
(1)形状很像鱼骨，亦称鱼骨图、特性要因图。
(2)由石川馨博士研究提出，亦称石川图。
(3)将结果（特性）与原因（要因）之间的关系及原因影响结果的情形，表示在一张图中！
是改善现场问题的最有效的方法
用途广泛：生活、工作、研究……
问题改善的出发点
制定作业标准规范时使用
■绘制因果图步骤
第一步：确定质量特性（结果）；
第二步：列出的主要原因做为大骨，并用方框框上；
第三步：列出影响大骨的原因，即二层次原因，三层次原因，如此类推；
第四步：标识主要根因。
2、柏拉图
一位意大利经济学家的名字（Pareto），在他从事研究社会经济结构时发现，国民所得的金额分配被少数人所控制，即80%的金额被20%的人拥有，后来这一法则被应用在其他事物的调查上也是发现多数的事都集中在少数的某些项目上，故又称80-20法则。
美国质量大师Dr. Juran（朱兰）最早将柏拉图法应用在质量管理中。
品管圈之（QCC）创始人日本的石川馨博士将之引用到品管圈活动中，称其为QC七大工具之一。
注意事项
①抓住“关键的少数”；
②分类的方法不同得到的排列图也不同；
③柏拉图和因果图结合使用效果更佳。
3、QCC品管圈
日本的科技联盟（JUSE）手册中曾有一段话：人们大部门的时间是在工作场所中度过，我们期望能在一个尊重人性，工作有意义的环境中工作，这就是品
质圈希望达成的理想。
■定义
QCC（Quality Control Circle的简称），它是同一工作单位或工作性质相关联的人员（通常3-10人），自动自发组织起来，通过科学运用各种工具手法，持续地进行效率提升、降低成本、提高产品质量等业务的小组。
■QCC主要特征：
> 明显的自主性
> 广泛的群众性
> 高度的民主性
> 严密的科学性
■QCC活动组建原则：
> 自愿参加
> 上下结合
> 实事求是
> 灵活多样
■QCC宗旨：
> 提高员工素质，激发员工的积极性和创造性。
> 改进质量、降低消耗、提高经济效益。
> 以人为本，营造清洁有序的生产、服务、工作现场，培育积极向上的团队精神。
■QCC活动类型和程序
QCC活动类型
①现场型：以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的。
课题小、难度不大、活动周期较短、效益不一定大，适用于生产、品质、工程、储运等。
②服务型：以推动服务标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围。
课题小、活动周期短、见效快、经济效益不大但社会效益比较明显，适用于销售、人资、行政等。
③攻关型：以解决技术关键问题为选题范围。
课题难度较大、活动周期较长、投入大、经济效益显著，适用于生产、开发、工程等。
④管理型：以提高工作质量、解决管理中存在问题，提高管理水平为选题范围。
课题难度有大有小，难度不同，效果差别大，适用于生产、采购、工程、储运、人资。
⑤创新型：运用新的思维方式和创新的方法研制、开发新技术、新产品、新工具或服务，以提高企业产品的市场竞争力；并不断满足顾客日益增长的新需求；提高企业经营绩效，适用于开发、市场、人资、销售。
QCC活动遵循的原则
①遵循PDCA循环
②以事实为依据，用数据说话
③应用统计方法和其它多种工具方法。