项目目标成本及动态管理办法(试行版)_[全文]

项目目标成本及动态管理办法

（试行版）

成本合约部

2007年6月1日

项目目标成本及动态管理办法（试行版）

目的

13>.1加强项目成本控制，追求最大的经济合理性，确保项目经营目标的顺利完成，目标成本及动态管理是实施项目成本事前、事中控制的重要手段，同时也是进行项目可行性研究和评估的依据，是项目方案选择和工程设计的基础；

1.2明确目标成本编制及过程动态管理的相关原则，执行流程及各级职责，使成本控制合理、有序、规范，并确定全员参与意识的全过程管理，最终形成行业成本优势，提升产品竞争力。

范围

2.1指集团公司下属的所有项目公司；

述语和定义

3.1目标成本是公司基于市场状态，并结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标；

3.2目标成本文件分为二部分《项目目标成本测算表》、《项目动态成本信息报告》。

职责

4.1成本合约部

4.1.1负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。

4.1.2 在项目开发前期，参与并审核项目投资成本估算。

4.1.3在设计阶段，参与初步设计和扩充图设计的评审，对设计概算进行审核，在指标控制方面与相关部门提供相关建议，为后续的成本控制作准备。

4.1.4负责目标成本中工程成本项目的目标编制：包括前期费用（除报批报建费用）、主体建安费用、公共管网配套费用、小区景观费用、小区公建配套费用。

4.1.5负责目标成本的动态跟踪和分析，造价分析。

4.1.6负责汇总目标成本，并报公司审批

4.1.7在公司批准项目成本控制目标建议后，以公司名义正式下发项目公司。

4.1.8指导项目公司对目标成本进行分解。

4.1.9负责本管理办法的制订、修改、指导、解释与检查落实；

4.2设计部

4.2 1参与可行性研究，提供详细的初步设计及概念设计方案。

4.2.2协调政府及相关规划配套部门的要求,设计符合国家及地方性设计规范。

4.2.3提供各类规划指标、设备选型、装饰标准及工程作法的相关书面材料。

4.2.4编制前期各类设计相关的费用。

4.3营销策划部

4.3.1提供项目获取阶段的可研报告、项目的市场定位策划报告及分析报告。

4.3.2组织项目论证及投资费用。

4.3.3编制相关计划销售费用。

4.4项目公司

4.4.1.对集团公司下发的项目成本控制目标进行分解，并按审批的指标落实到项目公司相关职能部门。

4.4.2负责工程成本外的其他成本的编制，包括：开发前期的报批报建费用，配套费用、开发间接费中的项目部工程管理费。

4.5.财务审计部

4.5.1掌握公司现金情况，提供成本合约部编制项目成本控制目标的相关资金信息。

4.5.2财务审计部负责工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本、资本化利息、物业完善费。

4.5.3编制项目现金流。

4.6总裁

4.6.1提供项目的相关决策意见

4.6.2最终审批成本合约部编制的项目目标成本目标建议。

5 执行原则

5.1事前控制原则

5.1.1目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

5.1限价设计原则：

5.1.1设计部根据公司确定的目标成本指标进行委托设计任务；

5.1.2设计部及时将各阶段的方案设计提供成本合约部，成本合约部在3到5天内完成设计方案的概算，并与目标成本进行对比，提出相关建议；

5.1.3设计方案在效果、造价均满足要求下，将进行细化、深入；

5.1.4限价设计主要用于装饰工程、景观园林工程等的方案设计阶段；

5.2限价采购原则：

5.2.1限价采购主要用于装饰性材料的确定及采购；

5.2.3成本合约部根据公司审批确定的《新项目材料设备一览表---施工图阶段》的要求汇同工程管理部寻找合格的供货商，开展材料的招投标工作；

5.3先算后干原则：

5.3.1原则上工程必须先编制施工图预算，再进行施工；若设计等特殊原因，可边施工边编制预算；

5.4审批原则：

5.4.1各项设计、施工等业务工作的开展必须以公司的目标成本为限价的依据，从而保证总目标的顺利实现；

5.4.2若由于特殊原因，选定项目将超过目标成本则必须填报《超目标成本审批表》，报公司领导审批后实施；

5.5动态管理

5.5.1在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本合约部定期出一份《项目动态成本信息报告》；

5.5.2《项目动态成本信息报告》内容：

5.5.2.1各项目的动态成本汇总反映，并阐述成本有较大变化的原因；

5.5.2.2成本控制管理的专项分析；

5.5.2.3成本控制的问题及建议；

5.5.3成本合约部《项目动态成本信息报告》后报送公司总裁层及各相关部门经理；

5.5.4收到《项目动态成本信息报告》，总裁组织召开项目动态成本信息报告汇报会，听取动态成本的情况，并解决信息报告中提出的问题；

流程

式项目定位阶段-----估算成本

6.1依据

6.1.1地块的综合情况资料；

6.1.2项目总体定位和初步的规划设计、市场定位、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设计的方案；

6.1.3公司的经营利润要求；

6.2流程

6.2.1总师办提供地块的综合情况；

6.2.2营销策划部提供可行性研究报告及市场定位报告，完成相关营销费用测算；

6.2.3设计部提供地块的总体规划设计的各项经济指标及住宅单体的各项基本建造标准；

6.2.4成本合约部收到设计部提供的资料后5个工作日内完成项目工程估算成本初稿；

6.2.5财务部完成整个项目的成本估算中其他相关费用工作，汇同合约部根据公司利润及预期售价调整成本估算；

6.2.6公司领导审核并确定估算成本，指导项目的初步设计；

方案实施阶段-----测算成本

6.3编制依据

6.3.1立项阶段的项目估算成本；

6.3.2设计部提供的初步建筑、景观设计方案；

6.4编制流程

6.4.1设计部提供完整初步设计、各项面积等指标；

6.4.2设计部、工程管理部、成本合约部通过性价比确定装饰材料的材质及档次、限价，填报《新项目材料设备一览表---扩初阶段》报公司领导审批；

6.4.3成本合约部收到设计部提供的完整的成本测算资料后，15个工作日内组织完成初步设计阶段的工程测算成本初稿；

6.4.4成本合约部汇同财务部一起完成整个项目的测算成本工作，并与立项阶段的估算成本进行对比，找出成本的差异进行适当调整；

施工图阶段-----目标成本

6.5编制依据

6.5.1主体工程的施工合同及施工组织设计；

6.5.2初步设计确定的测算成本；

6.5.3设计部提供的施工图及图纸会审纪要；

6.5.4主体工程的施工合同及施工组织设计；

6.6编制流程

6.6.1设计部出施工图，成本合约部组织施工图预算的编制或审定，根据施工图预算价确定主体建安的目标成本；

6.6.2成本合约部根据设计部和工程管理部填写的《新项目材料设备一览表---施工图阶段》进行装饰性材料的目标成本编制，并将成本信息反馈设计部；

6.6.3项目部根据项目规划及政府部门的各项配套收费，与成本合约部共同讨论确定项目公共管网配套成本；

6.6.4设计部、成本合约部共同讨论，根据景观设计图、产品的定位确定项目园林景观目标成本单价；

6.6.5财务部完成除工程成本外项目的目标成本的编制；

6.6.6成本合约部汇总目标成本初稿，组织向总公司分管副总裁汇报；

6.6.7汇总各部门的意见，完成对项目目标成本的修改，送总公司总裁审批；

6.6.8目标成本的编制一般在收到正式的主体施工图后二十五个工作日内完成；

结算阶段-----最终成本

6.7.1负责制定工程竣工结算办法与进度计划。并按《招标管理实施细则》委托社会审价咨询机构承担审价工作。

6.7.2负责结算审价的配合协调，督促检查社会审价单位的工作进度与质量。

6.7.3成本合约部按结算进度计划了解、协调、检查结算审价进程，参与重大争议问题的谈判与决策。

6.7.4成本合约部负责在合同规定的时间内复核社会审价咨询机构提供的初审报告，并提出相关复核建议，完善后同意出具审计报告。

6.7.5负责项目指标执行情况；编制项目概算、决算指标对比表及成本完成情况报告，并向总裁报告。

7 目标成本的审批及修订

7.1目标成本的审批

7.1.1审批流程

7.1.1.1成本合约部负责《目标成本确定审批表》的审批过程；

7.1.1.2成本合约部负责完成目标成本的汇总编制，并对结果进行会签；

7.1.1.3成本合约部将核定目标成本送公司总裁审批；

7.1.1.4经公司总裁审批通过的目标成本将由成本合约部下发至各项目部门；

7.2目标成本的修订

7.2.1审批后的目标成本明细表将下发至项目部、设计部、工程管理部、财务部、成本合约部；

7.2.2在执行过程中若对原目标成本进行修改，提出部门必须以书面形式报公司进行审批；

7.2.3经公司同意后，成本合约部进行修改的费用测算，并填报《目标成本变更审批表》，报公司审批；

7.2.4经公司总裁审批通过的目标成本变更将由成本合约部下发至各项目部门；

8 目标成本科目分类

根据开发产品按制造成本法设置成本项目。目标成本项目一般包括下列十项：

8.1开发土地费：

指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容：

土地补偿费等；

大市政配套费；

其它费；

8.2前期工程费费

指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“三通一平”等前期费用。主要包括以下内容：

可行性研究费；

规划设计及勘察费：

监理及审价费：；

“三通一平”费：

测绘费：

监测及试桩、桩测试费；

招标管理费；

人防费；

住宅建设配套费；

配套方案征询费；

质监费；

规划请照费；

其他费；

8.3基础设施费

指项目红线内的各项水电煤等公共管网的配套项目。主要包括：供水（经线内房屋外）；

供电（经线内房屋外）；

供煤气；

通讯；

环保设施

环卫设施

景观绿化工程费

车库（兼人防）

道路（总体工程）

地下管线工程

其他

8.4主体建筑安装工程费

指项目开发过程中发生的主体建安工程的各项费用。主要包括：

建筑结构工程；

一般装饰工程；

电梯工程；

消防工程；

有线电视工程；

智能化工程；

其他；

维修基金；

8.5配套设施费

指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出；如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出；

8.6开发间接费

8.7财务费用

8.8销售费用

销售前期费用

推广费

代理费

8.9销售税金及附加

8.10集团公司管理费

支持性文件：

《目标成本确定审批表》

《目标成本变更审批表》

《超目标成本审批表》

目标成本确定审批表

项目：建筑面积：项目名称

项目范围

目标成本

项目总价：平米指标：

附件

目标成本明细确定审核

项目工程目标成本管理规定

项目工程目标成本管理规定 High quality manuscripts are welcome to download

项目工程目标成本管理办法1．目的：以“工程成本与产品定位合理匹配”为宗旨，通过工程目标成本的合理制订与严格执行，使项目的工程成本在行业中具备一定的竞争力。2．范围：工程目标成本的管理范围包括：前期建安工程费、地基及基础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等四大类（具体包含内容详见《项目工程目标成本科目分类表》）。土地成本、财务费用、管理费用、营销费用、税金等不包含在内。 3．职责： 3．1 成本管理部负责本实施方案的制订、修改、检查与落实。 3．2房产集团下属各项目公司负责贯彻实施。 4．执行与控制 4．1项目工程目标成本的含义 4．1．1项目工程目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆。 4．1．2项目工程目标成本文件分为四个部分：《项目工程及材料设备发包总体计划》、《项目工程目标成本测算表》（包括执行阶段的调整稿）、《项目工程目标成本控制责任书》、《项目成本季度评估表》。4．1．3《项目工程及材料设备发包总体计划》反映项目公司对本项目工程的标段划分、发包范围、发包时间等的统筹安排。

4．1．4《项目工程目标成本控制责任书》是目标成本确定后，项目公司与房产集团总部签订的关于承诺在项目开发过程中严格按照已定目标，控制项目工程成本及按公司统一的考核标准进行考核的书面文件。4．1．5《项目工程目标成本测算表》是反映项目工程总目标成本和分项目标成本金额的文件。项目工程总目标成本是项目工程成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本指各专业工程造价指标，是各分项成本的参考控制线。 4．1．6《项目成本季度评估表》是在项目进行过程中按季度反映成本的动态变化，分析原因，提出成本控制方法的书面文件。 4．2项目工程目标成本管理原则 4．2．1市场导向原则：项目工程目标成本的确定以项目所在地市场为导向，体现市场的合理先进水平，并且确保目标利润的实现。 4．2．2操作性原则：项目工程目标成本的科目设置应符合公司统一要求和项目管理需要，本项目特点形成，各科目对应的目标成本指标应范围明确，数据来源有充分依据，目标总成本及各分项成本均应为经过努力可实现的目标。 4．2．3前控制原则：项目工程目标成本管理应贯彻于项目工程建设的各阶段，成本管理应强调事前控制为主，事中、事后控制为辅，尽可能在项目工程发包前（规划设计阶段）发现问题，减少无效成本。 4．2．4动态控制原则：项目工程已发生成本必须及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目工程总成本在目标控制范围内。

(完整版)建筑工程项目成本管理

目录摘要关键字一、引言二、建筑项目成本管理概述（一）建筑工程项目成本管理的内涵（二）建筑工程项目成本的构成（三）建筑工程项目成本管理的作用（四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程（一）建筑工程项目成本管理的具体流程（二）建筑工程项目管理的阶段分析四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题（一）项目管理人员成本控制意识薄弱（二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重（四）忽视工程项目"质量成本"的管理（五）忽视工程项目"工期成本"的管理（六）成本核算流于形式，指导意义不大五、加强建筑项目成本管理的对策（一）增强项目管理人员成本管理意识（二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系（三）加强项目实施过程中的成本管理（四）加强质量成本管理（五）完善工期成本管理（六）加强工程项目成本核算监督力度六、结束语参考文献

摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。关键词：建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理一、引言建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。二、建筑项目成本管理概述（一）建筑工程项目成本管理的内涵什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生

工程成本控制办法

三鼎控股集团有限公司企业标准工程成本控制办法 Q/SDJG -2015 1 目的为了规范集团各建设项目工程成本的管控工作，提升建设工程成本管控水平，特制定本办法。 2 适用范围本办法适用于集团及下属各子集团（公司）、项目部（即发包单位项目部，下同）的建设工程成本管控工作。 3 职责 3.1 建设管理事业部是工程成本管控工作的归口管理部门，负责对集团所有建设项目工程成本全过程持续管控，包括对工程成本工作的技术服务、指导、检查、控制。 3.1.1负责汇总目标成本测算表，制定成本控制目标。 3.1.2负责监督、检查项目部建设工程成本控制的落实工作，动态考核评价目标成本管控业绩。 3.1.3负责制定目标成本测算的统一规范标准，建立工程成本信息库。 3.2 子集团（公司）、项目部履行建设项目工程成本管控的主要职责。负责建设项目工程成本管控的具体实施工作。 3.2.1负责目标成本初步编制并报审。 3.2.2负责针对整个项目全过程中各阶段实际发生成本实施连续监控和动态管

理。 3.2.3负责提炼归集工程成本数据报送建设管理事业部。 3.3 集团或派驻子集团（公司）、项目部稽察组负责建设项目工程成本管控工作的监督。 3.4 集团或派驻子集团（公司）、项目部对标验收组负责建设项目工程成本管控工作的对标。 4 工程成本管控 4.1 工程成本管控的方法是建立事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态管控体系，“全过程、全员、全面”推行目标成本管理。目标成本管理分为目标成本的制定、实施、后评价阶段。 4.2 目标成本的制定 4.2.1 全过程目标成本一般分为三个阶段（即三个版本）：项目定位阶段版、规划方案阶段版、批准执行版。目标成本的确定权和修订权均在集团董事会。4.2.2 项目定位阶段版目标成本。项目投资决策阶段，建设管理事业部审核项目部提交的目标成本初步测算方案，依据政策文件、销售预测、技术工艺和方案指标等，结合市场影响成本的因素，会同集团财务管理部测算出立项决策的投资估算，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。作为建设项目总目标成本。 4.2.3 规划方案阶段版目标成本。方案设计阶段，依据审定的总目标成本、规划方案、建筑方案设计，建设管理事业部会同财务管理部编制目标成本表，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。审批后的目标成本作为建设项目的成

项目成本管理制度 (1)

中国有色金属工业第十四冶金建设公司国际工程管理部项目成本管理制度第一章总则第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。第二章招投标管理第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。（一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式；（二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；

（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式；（四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。第三章目标成本管理第十一条项目成本预测：在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企

目标成本管理制度

1. 目的 1.1 目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本事前控制的重要手段。 1.2 明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参与、归口分级、全过程管理。 2. 范围适用于海尔地产集团下属各公司。 3. 术语和定义 3.1目标成本文件：目标成本管理所使用的文件，分为三个部分：《项目目标成本》、《项目目标成本责任书》、《动态成本月评估》。 3.2《项目目标成本》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 3.3《项目目标成本责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 3.4《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4. 职责 4.1管理层的组成 4.1.1目标成本的批准与发布：海尔地产集团总裁、主管副总裁。 4.1.2目标成本的编制、指导与监控：成本管理中心、财务管理中心。 4.1.3目标成本执行：区域公司、企划营销中心及工程管理中心等。 4.2管理层的主要职责 4.2.1 集团总裁、主管副总裁职责： 4.2.1.1审批并签发项目目标成本； 4.2.1.2 审批并签发修订后的目标成本； 4.2.2 成本管理中心、财务管理中心职责： 4.2.2.1成本管理中心负责工程目标成本的编制，包括开发前期的报批报建，开发

前期的勘察、设计、主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程管理费； 4.2.2.2财务管理中心负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发间接费中的区域公司工程管理费、集团管理费、财务费用、资本化利息、销售、物业完善费； 4.2.2.3成本管理中心组织目标成本的汇报工作； 4.2.2.4成本管理中心定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，并提出成本控制的指导性意见； 4.2.2.5建立健全目标成本管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及其相关规范、制度。 4.2.3成本实施部门及下属开发企业职责： 4.2.3.1遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动； 4.2.3.2配合并接受集团成本管理职能部门的指导与监控； 4.2.3.3 根据目标成本的各项经济指标开展限额设计、施工、采购等业务工作；对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在授权范围内履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任。（见费用发生部门的职责明细表）工程费用发生部门的职责明细表

工程项目目标成本管理思路

项目目标成本管理办法（讨论）第一章总则一、工程项目目标成本管理是把“目标”和“成本”紧密结合，依据统一的编制办法、市场价格编制责任预算，确定各部门成本管理目标，采取合同形式逐级分解，充分调动各业务部门、全体职工降低工程成本的积极性和主动性。二、各部门在思想上贯彻目标成本管理是“一把手”工程的理念，各项目部项目总经理为目标成本管理的第一责任人，对本单位项目管理负总责。三、目标成本管理的基本任务是：通过在全公司推行目标成本管理制度，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员企双赢、操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财的运行模式。四、项目目标成本管理应遵循的原则： 1．以人为本，全员参与的原则。对项目目标成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目目标成本管理的前提。 - 1 -

由于项目目标成本管理工作是一项系统工程，项目施工的进度、质量、安全、施工技术、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目目标成本，因此，项目目标成本管理是项目施工管理的部门工作，必须让全体人员共同参与。只有如此，才能保证项目目标成本管理工作顺利地进行。 2．目标分解，责任明确的原则；项目目标成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的。为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指标分解。公司确定项目目标成本预算和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成项目目标成本指标和成本降低率指标。项目部还要对项目目标成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。 3．项目目标成本控制的动态性、及时性、准确性原则；项目目标成本控制是为了实现项目目标成本目标而进行的一系列管理活动，是对项目施工成本实际开支的动态管理过程。项目目标成本控制需要及时、准确地提供成本核算信息，不断反馈，为上级部门或项目经理进行项目施工成本控制提供科学的决策依据。如果这些信息的提供严重滞后，就起不到及时纠偏、亡羊补牢的作用。项目目标成本控制所编制的各种成本计划、消耗量计划，统计的各项消耗、各项费用支出，必须是实事求是的、准确的。如果计划的编制就不 - 2 -

施工项目成本控制措施

工程成本控制措施一、工程项目成本控制的概念工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。二、施工项目成本控制的原则（1）全面控制的原则 ①全面控制 a.建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 b.项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 ②全过程控制 a.成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 b.每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 c.经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。（2）动态控制的原则 ①项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 ②在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 ③施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 ④成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。 ⑤建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 ⑥制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。（3）创收与节约相结合的原则 ①施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成

本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 ②作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”，控制资源消耗和费用支出。 ③每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 ④经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 ⑤严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 ⑥提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。 ⑦采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。 ⑧施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。 ⑨坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。（4）责权利相结合的原则 ①要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动力。 ②工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。三、工程项目成本控制的方法（1）制度控制制度控制是企业层次对项目成本实施的总体宏观控制，使项目施工过程中成本管理“有章可循”。这些制度主要有《劳务工作管理规定》、《机械设备租赁管理办法》、《料具租赁管理办法》、《工程项目成本核算管理标准》等，详见公司内部文件。（2）定额控制为了控制项目成本，企业必须有完整的定额资料，这些定额除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场的劳务、材料价格信息之外，企业还应有完善的内部定额资料。内部定额资料根据国家的统一定额，结合现行质量标准，安全操作规程，施工条件及历史资料等进行编制，并以此作为编制施工预算，工长签发施工任务书，控制考核，工效及材料消耗的依据。

项目成本管理的制度、原则与措施

项目成本管理：制度、原则与措施项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。一、五项制度（一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费

开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。（二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障

目标成本考核管理办法

华卫集团有限公司目标成本考核管理办法 1. 总则为了加强目标成本管理，降低各种损耗，合理控制产品成本，提高经营效益，特制定本办法。 2．范围 2.1目标成本考核的部门对象为、生产部、设备动力部。 2.2目标成本考核的范围为产品原料消耗降本（其中生产部指半成品原料消耗降本、为成品折百原料消耗降本）、包装物降本、存货资金降低节约利息降本、设备动力部为能耗降低和修旧利废等。 2.3公司层面不再把产品收得率列为考核指标，但可作为成本分析检查的一个重要指标。 2.4新产品中试的原料消耗支出允许单独计算，不列入本考核范围。 3．职责 3.1 财务部：负责制订产品原料成本考核基准；制订生产部在产品、半成品和产成品占用资金定额；复核各种消耗和明细降本额计算过程表单及奖金分配方案。 3.2技术部：负责当产品生产工艺设备进行较大技术改造后，调整、确定新的原料消耗考核基准；审核各种消耗和降本额计算过程明细表单及奖金分配方案。 3.3事业部经理：负责审核各种消耗和降本额计算过程明细表单及奖金分配方案。 3.4总经理：负责批准降本奖金分配方案。 4. 各类降本考核办法 4.1产品原料消耗降本（其中生产部指半成品原料消耗降本、为成品折百原料消耗降本） 4.1.1产品原料成本考核基准：各产品原料消耗以2011年9-11月平均值为基准制订，原料、包装桶不变价格原则上按2011年11月份不含税价制订。 4.1.2原料消耗降本额=Σ（各产品基准原料消耗-各产品实际原料消耗）×原料不变价格。 4.1.3当产品生产工艺设备进行较大技术改造后，该产品的原料消耗考核基准作相应的调整，新的原料消耗考核基准由技术部提出，在技改生产正常后按新消耗基准考核。 4.1.4调整原料消耗考核基准可以作为技术部、事业部的降本额，计算公式为：技术降本额=（该产品老基准原料消耗-该产品新基准原料消耗）×当月该产品产量。 4.2包装物降本 4.2.1利用回收旧包装桶的降本额=回用旧桶数量×该包装桶新桶成本×10%。 4.3存货资金降低节约利息降本 4.3.1生产部在产品、半成品和产成品占用资金定额由财务部制订，经公司讨论确定后，作为生产部绩效目标按月进行考核。 4.3.2存货资金降低节约利息降本额=（生产部月末在产品、半成品和产成品实际占用资金-产品、半成品和产成品占用资金定额）×0.5875%。

【项目管理知识】如何控制施工项目成本

如何控制施工项目成本当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型国有企业正面临着激烈竞争和机制转换的挑战。把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品。而企业自身能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。下面就施工项目成本控制的原则和有效途径谈谈自己的认识。一、施工项目成本控制的原则所谓施工项目的成本控制，就是指在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正工程实施过程中发生的偏差，把各项实际生产费用发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。目前，施工企业要适应改革开放、搞活经济的新形势新环境，在市场经济的大潮中寻求时机，敢于竞争，以自身的优势占领大市场中的一席之地，在激烈的市场竞争中求生存，求发展。所以，提高施工项目的成本控制水平是转换企业经营机制的关键。为此，我认为在施工项目成本控制中要遵循以下原则。 1、收入与支出对比的原则。我们在每发生一笔金额较大的成本费用时，都要考虑有无相对应的预算收入，查一查是否支出大于收入。每月必须坚持进行成本核算和分析。在分部分项工程成本核算和月度成本核算中，要仔细地进行实际成本与预算收入对比，从中找出成本节超的原因，有那些分部分项是有利于节约成本，那些项目亏损，我们可以对症下药，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。如____年，我在四川***国道改建公路施工中，施工

3-工程项目成本管理

工程项目成本管理工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括直接成本和间接成本。直接成本是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。目前普遍存在一种现象，即在项目内部，管技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造。如果管技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果管材料的只从产品质量角度出发，采购高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。下面先谈谈成本管理存在的问题。第一部分成本管理存在的问题目前已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为： 1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。 2、在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至多人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。 3、在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积压、超支；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失真；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的员工偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。 4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入大量的设备，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用；一些项目部对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。 5、施工方案不合理。由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时，存在许多不合理的地方，如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至多次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。

目标成本及动态管理办法

项目目标成本及动态管理办法（试行版）成本合约部 2007年6月1日项目目标成本及动态管理办法（试行版） 1目的 1.1加强项目成本控制，追求最大的经济合理性，确保项目经营目标的顺利完成，目标成本及动态管理是实施项目成本事前、事中控制的重要手段，同时也是进行项目可行性研究和评估的依据，是项目方案选择和工程设计的基础； 1.2明确目标成本编制及过程动态管理的相关原则，执行流程及各级职责，使成本控制合理、有序、规范，并确定全员参与意识的全过程管理，最终形成行业

成本优势，提升产品竞争力。 2范围 2.1指集团公司下属的所有项目公司； 3述语和定义 3.1目标成本是公司基于市场状态，并结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标； 3.2目标成本文件分为二部分《项目目标成本测算表》、《项目动态成本信息报告》。 4职责 4.1成本合约部 4.1.1负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。 4.1.2在项目开发前期，参与并审核项目投资成本估算。 4.1.3在设计阶段，参与初步设计和扩充图设计的评审，对设计概算进行审核，在指标控制方面与相关部门提供相关建议，为后续的成本控制作准备。 4.1.4负责目标成本中工程成本项目的目标编制：包括前期费用（除报批报建费用）、主体建安费用、公共管网配套费用、小区景观费用、小区公建配套费用。 4.1.5负责目标成本的动态跟踪和分析，造价分析。 4.1.6负责汇总目标成本，并报公司审批 4.1.7在公司批准项目成本控制目标建议后，以公司名义正式下发项目公司。4.1.8指导项目公司对目标成本进行分解。 4.1.9负责本管理办法的制订、修改、指导、解释与检查落实； 4.2设计部 4.21 参与可行性研究，提供详细的初步设计及概念设计方案。 4.2.2协调政府及相关规划配套部门的要求, 设计符合国家及地方性设计规范。 4.2.3提供各类规划指标、设备选型、装饰标准及工程作法的相关书面材料。

项目成本管理制度16746

项目成本管控制度一总则为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。二施工项目成本管理体系（一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。（二）职责分工：财务部：按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；

负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。经营部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，结合财务部相关数据负责编制项目成本预测，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按合同正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。三、成本预测（成本红线）通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。四、成本计划（一）成本计划的编制

目标成本管理细则

目标成本第一章总则第一条为进一步规范地产集团目标成本的管理，促进目标成本管理标准化，根据集团《工程成本管理办法》，特制定本规定。第二条本规定作为集团内部成本管理制度，地产集团总部及下属全资或控股公司均必须遵守。第二章基本管理规定第三条目标成本主要用于项目成本核算及在建工程的成本控制，不作为项目未建工程的成本控制依据，未建部分成本发生原则上按基准价控制，超基准价的应在发生前办理超基准价审批手续。第四条目标成本分新项目目标成本及年度目标成本。第五条编制目标成本的数据必须真实、准确、完整、依据充分。第六条新项目目标成本的编制原则上以集团基准价为指导，部分参考市场价格情况，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据，由地区审核部根据项目工程设计部门提供的已批复总规数据进行编制。第七条新项目目标成本编制完成后，组织项目公司及地区公司财务、工程、开发及营销部门会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。未有目标成本前，如确需发生成本的，按基准价控制。第八条年度目标成本根据结算数据、合同金额（包含非合同付

款）、预算造价、基准价及估算金额，结合市场价格情况及相关的政府文件规定由项目公司工程部及财务部协同进行修编。第九条修编结果经项目公司总经理确认后，地区审核部组织工程、财务、开发及营销部门进行会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。第十条目标成本在编制过程中，项目公司及地区公司各中心须积极配合，并对相应专业问题进行解释、提供依据。第十一条目标成本在以下情况进行编制： (一)下年度目标成本在每年的11月10日开始修编，12月30日前下发执行； (二)新项目目标成本在总规批复后编制； (三)在规划发生重大修改时由项目申请修编。第三章新项目目标成本编制基本条件第一节单位工程与期区划分第十二条新项目在总规经批复后应明确项目单位工程划分。批复后2天内由项目工程部会同地区工程设计中心及地区审核部划分，由地区工程设计中心管线总审批，报集团工程设计管理中心和经营财务管理中心备案。第十三条单位工程划分应遵循以下原则： (一)原则上每一个单栋工程、独立别墅、联体别墅划分为一个单位工程。若同一区（同一组团）内的同产品独立别墅或同产品联体

论施工项目目标成本管理

论施工项目目标成本管理摘要：项目管理是以经济效益为中心的综合管理。施工项目成本管理主要包括成本预算、决策、计划、控制、核算、分析和考核，是一个相互促进各环节的管理部分。其中目标成本的制定和目标成本的控制是施工项目成本管理的关键。关键词：施工项目；成本管理；施工预算；成本控制企业没有利润就无法生存和发展，作为一个以公路建设为主业的施工企业，拿到一个施工项目不容易，加强施工成本的管理就更不容易了。工程项目成本的控制和管理工作就是获取和追求利润最大化的源泉。当今面对公路建设市场激烈的竞争、低价中标的严峻形势，提高企业项目管理的水平，加强企业项目成本管理是适应建筑市场严峻形势的需要，是决定施工企业能否在市场竞争中站稳脚根，长期良性循环，不断增加企业的利润。反复的实践证明，加强项目成本的控制和管理，保证项目成本目标的实现，是施工企业做实做优、做大做强的有效途径。现将项目成本控制和成本管理的想法和做法陈述如下，仅供各位同行探讨。 1.认真做好项目中标后的施工预算工作一个工程项目中标后，本企业应该首先组织相关职能部门和项目部的有关人员对该项目进行全方位的总体评估，预算、测算并确定项目的责任成本、上交费用和目标利润等指标。根据项目工程量清单

和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率，按照预算定额工作内容规定的工程细目表，分别编制责任成本预算单价，划分工、料、机、间接费费用项目，评估、测算、确定单项工程责任成本。根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况，评估、测算、确定项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、项目息工期间职工的工资、项目应缴税费和预计发生的其它费用，做好项目责任成本的层层分解。项目部及施工作业队应根据可控性原则、全员性原则、责任共担原则，做好项目责任成本的分解。做到责任分解横向到边，纵向到底，细化到分部工程、分项工程、费用项目、数量、单价、费用指标、每一个工班、每一道工序、每一个责任人，层层签订责任状，不留死角、不留盲区。 2.落实工程项目成本责任制为使项目成本控制有效进行，项目部要制定工程项目成本管理办法。成本管理办法应包括以下内容：第一劳务用工办法、项目结算办法。第二做到结算依据充分，有章可查，杜绝结算中随意性事件发生。第三结算时工作量由现场技术人员鉴定。第四再由项目技术负责人和项目质检负责人审核。第五有合同计量人员审核结算单、财务后勤兼管人员签字。第六项目经理签字完成结算工作。项目经理是工程成本控制第一责任人。项目部要成立以项目经理为组长，项目副经理、项目技术负责人、质检负责人为副组长的成本控制小组，组员为各工作面负责人、各部门负责人，并和技术负责

建设工程施工项目成本管理

施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行：（1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。（2）（3）项目经理部实施成本控制。（4）项目经理部进行成本核算。（5）（6）收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图：建设公司下达的经营指标项目经理部成本责任目标目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标目标成本分解横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队反复测算修订平衡编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准编制项目总成本计划、各级各部门成本计划工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制）建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出反馈整改检查成本计划完成情况，监测成本费用变化核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差

中间考核按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈竣工工程成本考核、总结为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算：目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本目标成本降低额＝预算成本－目标成本预算成本＝工程结算收入－税金目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据（1）（2）该项目的预算成本。（3）项目施工组织设计及成本降低措施。（4）（5）企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容施工项目成本内容即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括：直接成本外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。

施工企业项目成本的动态管理知识分享

施工企业项目成本的动态管理施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。 1.事前控制阶段 1. 1健全组织机构，明确岗位责任。组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、

检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。 1.2工程项目成本管理办法。为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2001年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。