海尔的经营模式
海尔经营理念
精神敬业报国，追求卓越
哲学中正之道（中和、中正；大中至正）
作风迅速反应，马上行动
经营理念企业现代化、市场全球化、经营规模化
管理模式 OEC管理法（日清日高）
名牌战略 1.核心思想：要么不干，要干就要争第一
2.质量控制：精细化，零缺陷
3.产品设计：市场细分，引导消费
4.科研开发：与国际水准同步
5.市场营销：先易后难，先国际后国内
6.售后服务：国际星级服务
7.企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产
8.跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团
9.人才策略：要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。
要让人人都有公平感，成就感
宗旨更高、更强、追求"义""利"的最大化
格言 1.用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远
2.向服务要市场
3.海尔卖的是信誉，而不是产品
4.人人是人才（以员工姓名命名发明创造）
5.你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台。
海尔国际化经营战略分析
海尔国际化经营战略分析海尔作为全球最大的家电品牌之一，长期以来一直致力于国际化的经营策略。
在不断拓展海外市场的同时，海尔还倡导以品牌文化为核心，推动本土化运营，以适应各地市场的消费需求。
1. 拓展市场海尔秉持着战术性快速发展和战略性稳健发展相结合的策略，不断寻找新的发展机会和拓展海外市场。
目前，海尔已经在多家国家和地区建立了生产基地和销售网络，以便在当地市场中提供更好的服务和产品。
2. 加强品牌建设在国际化战略中，品牌建设是至关重要的一环。
海尔不断强化品牌形象和品牌声誉，并通过不断提高产品水平和服务质量，向世界展示“中国智慧制造”的实力。
3. 关注消费者需求海尔在全球市场中针对不同的消费者需求，不断推出符合当地文化和消费习惯的产品，以提高销售效益。
例如，在各个国家和地区的产品设计中，海尔推出了多种语言显示、不同电压电频、不同电插头等特有的设计，以适应当地市场的需求。
4. 优化营销策略海尔国际化经营战略中还注重营销策略的优化。
例如，海尔在国内开展的“世界冰箱篮球赛”、“世界洗衣机比赛”等活动，在国际市场中也取得了较好的效果，提高了海尔在全球市场中的知名度和美誉度。
二、海尔的本土化战略除了国际化战略，海尔也注重推行本土化经营方针。
在进入全球市场后，海尔注重适应不同国家和地区的文化、消费习惯和市场需求，以更好地满足当地消费者的需求，并推出适合当地市场的产品和服务。
1. 适应当地文化和习惯海尔在全球市场中注重推行“根植当地，融合本土”战略，将当地的文化差异和习惯融入产品设计中，同时开展各种当地化的市场营销活动，增强品牌认知度。
2. 建立本地化的生产基地海尔在各个国家和地区建立本地化的生产基地，以适应当地市场需求和政策法规，并提供更快速、更高效的售后服务，为当地消费者提供更好的产品和服务体验。
3. 引入本土人才海尔在本地推行引入本土人才的战略，以使当地员工更好地了解当地市场需求和文化背景，并提供当地化的产品和服务。
海尔集团自主经营体管理模式案例
海尔集团自主经营体管理模式案例3自主经营体的产生背景3.1国外企业自主经营管理模式的盛行与成功案例20世纪60年代以来，自主管理模式在发达国家的企业中迅速发展。
1987年，在《财富》评出的1000强企业中，有28％的企业采用了一定形式的自主管理；1993年这一比例上升到68％，1996年则达到78％[26]。
目前，自主管理的应用在西方国家的应用已经较为普遍，涵盖了采掘业、制造业、服务业等众多企业。
[27]这其中以日本的阿米巴经营和美国的全食超市最为典型。
3.1.1阿米巴经营阿米巴经营是稻盛和夫首先在京瓷试验并推广的，被誉为其成功的两大支柱之一。
目前,日本已有超过300家的企业，这其中包括几乎所有的日企世界500强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”[28]。
稻盛和夫自京瓷创立就事必躬亲企业的各个运营环节，随着企业规模的逐步发展而感到力不从心，因而想到“阿米巴”这种全员自主经营管理的方式。
阿米巴经营，就是根据不同的产品、工序和市场，将企业划分成许多以各个阿米巴的领导为核心的小团体，自行制订计划，包括每一位一线员工在内全员参与，独立核算，自主经营。
另外，阿米巴可以随不同情况变化而随意分拆重新组合，具有适应环境的灵活性。
这样“阿米巴经营”按市场驱动方式把“大企业化小”,使组织以最快的速度对市场变化进行反应。
在纵向管理上，“阿米巴经营”依靠的是价值观的协调一致。
稻盛和夫在企业里宣扬“敬天爱人”的价值观和经营哲学，并确保全体员工都认同和拥有这种哲学思想。
通过精细的部门独立核算管理机制和透明的经营原则，全体成员清晰地了解每个部门的经营状况，并付出智慧和努力来共同完成目标。
通过“阿米巴经营”，组织确立了与市场挂钩的部门核算制度，培养了具有经营者意识的人才，并实现全体员工共同参与经营。
“阿米巴经营”与“自主经营体”有相似性，也有不同。
“阿米巴经营”的哲学基础是稻盛和夫倡导和实践的“敬天爱人”哲学思想；“自主经营体”模式是海尔通过对二十多年来自身管理实践的总结,基于本国民族性而探索出来的，可以看作是“阿米巴经营”在中国的变形。
海尔集团自主经营体管理模式案例研究
海尔集团自主经营体管理模式案例研究随着时代的发展和社会文明的进步，企业员工自主管理的意识逐渐增强，受人尊重和自我实现的心理需要越来越高。
人是生产力中最活跃也是最重要的要素。
越来越多的管理者意识到企业的成功不是取决于严密的制度管理，而是全体员工的参与意识和自主管理水平。
企业管理的最高境界是经营人才、经营自我。
为此，海尔集团进行了以员工自主经营管理为特征的自主经营体管理模式的探索和创新：以创造用户需求为导向，在企业内部建立起一种公平高效的自主经营机制，为员工搭建一个“我的用户我创造，我的增值我分享,我的成功我做主”的自我实现平台,让企业变成一个能够自创新、自驱动、自运转的组织。
海尔自主经营体管理模式是国内企业的一次大规模的在自主管理实践方面的探索，对自主管理在广大企业更好地推行有重要的借鉴意义。
同时，它回答了在当今客户经济主导的互联网时代，如何通过建立快速响应市场需求的业务流程和组织结构，准确地发现和满足用户需求，为用户创造价值，从而改善企业的绩效，提高企业的竞争力。
它使海尔从制造业到服务业的转型战略得以落地，为中国企业指出了一条以管理创新带动增长方式转变的道路。
本文是基于相关的研究成果，以自主经营管理为切入点，通过理论分析和案例研究相结合的方式，全面研究海尔集团自主经营体管理模式。
首先，论文介绍了国内外对自主管理以及海尔自主经营体的研究现状，并对论文所涉及的创新、激励、参与约束、激励相容等相关理论做了简单的回顾。
然后，论文从国外企业自主经营管理成功案例、海尔自主经营机制探索的经验积累、企业战略转型、信息化时代、流程再造等方面分析自主经营体管理模式产生的背景。
接着，论文重点对自主经营体的内涵和实施进行了详细的介绍，并对其阶段性效果和意义、运行经验和存在的问题及对策进行了分析总结。
最后，作者基于案例研究得出结论，并指出了研究的局限和未来研究的方向。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析近年来，海尔集团凭借其独特的管理模式和创新的经营理念备受关注。
“人单合一”双赢管理模式尤为引人关注。
该模式以“人单合一”为核心理念，通过“让世界尊重中国造”来实现企业和员工共赢的目标。
本文将对海尔“人单合一”双赢管理模式进行深入分析，探讨该管理模式的优势及实施过程中的挑战。
1. “人单合一”理念“人单合一”是海尔集团提出的核心管理理念，是构建海尔企业文化的重要组成部分。
该理念主张通过实现员工与企业的融合，实现员工与企业的双赢。
在这一理念下，员工不再是单独存在的个体，而是与企业的利益息息相关，员工的成功和企业的成功息息相关。
2. “让世界尊重中国造”海尔提出的“让世界尊重中国造”是对“人单合一”理念的具体实践。
海尔希望通过提升中国制造业的形象和品质，使中国产品在国际市场上占据更有利的地位，并形成海尔品牌的全球化影响力。
海尔通过这一理念，也为员工提供了更广阔的舞台和更多的机会，在全球范围内展现中国制造的优秀形象。
1. 促进员工发展海尔“人单合一”双赢管理模式将员工和企业的利益融为一体，使员工的发展与企业发展保持一致。
该模式鼓励员工学习、创新和进步，创造了更多的发展机会和空间，从而激发了员工的工作动力和创造力。
2. 提高企业竞争力海尔“人单合一”双赢管理模式鼓励员工发挥个人潜力，推动企业创新和升级。
通过将员工的积极性和创造力激发出来，企业可以更好地应对市场竞争，提升产品和服务质量，增强企业的竞争力和持续发展能力。
3. 塑造企业品牌形象海尔“让世界尊重中国造”的理念，将员工与企业的共同努力转化为品牌形象的力量。
通过员工的努力和奉献，海尔的产品和技术得到了国际市场的认可，形成了良好的企业形象，提升了海尔品牌的国际影响力和竞争力。
4. 增强企业文化凝聚力海尔“人单合一”双赢管理模式打破了传统的企业管理模式，建立了一种新型的企业文化。
这种文化使员工更加紧密地团结在一起，形成了共同的价值观和理念，增强了企业的凝聚力和向心力，为企业的长期发展提供了有力支持。
海尔的经营模式分析
海尔的经营模式分析海尔作为一家全球知名的家电企业，其经营模式具有独特的特点和意义。
本文将从自主经营体、竞争淘汰机制、员工创客化、倒逼理论和去中心化领导模式等方面对海尔的经营模式进行分析。
1. 自主经营体海尔的自主经营体是其经营模式的重要特点之一。
自主经营体即以一个市场为目标，以一个客户需求为导向，由特定的团队独立自主地进行运营管理。
这种经营模式赋予了团队更多的自主权和决策权，使团队能够更好地适应市场的变化和满足客户的需求。
同时，自主经营体也激发了员工的创新精神和积极性，提高了企业的灵活性和竞争力。
2. 竞争淘汰机制海尔的竞争淘汰机制是其经营模式的重要环节之一。
在海尔，员工之间存在着激烈的竞争，这种竞争不仅体现在工资待遇上，还体现在职位晋升等方面。
这种机制促进了员工之间的优胜劣汰，使优秀的员工能够脱颖而出，同时淘汰不符合要求的员工。
这种机制提高了企业的整体素质和水平，促进了企业的发展。
3. 员工创客化海尔的员工创客化是其经营模式的重要趋势之一。
员工创客化即让员工成为创新的主体，鼓励员工发挥自己的创造力和创新精神，实现自我驱动和价值最大化。
海尔通过各种措施鼓励员工进行创新，如提供创业基金、搭建创新创业平台等。
这些措施激发了员工的创新热情和积极性，推动了企业的创新发展。
4. 倒逼理论海尔的倒逼理论是其经营模式的重要策略之一。
倒逼理论即通过分析市场需求和竞争状况，反向推动企业进行改进和创新，提高企业的市场竞争力。
海尔通过密切关注市场变化和客户需求，不断进行产品创新和服务升级，从而满足市场需求，提高企业的市场竞争力。
5. 去中心化领导模式海尔的去中心化领导模式是其经营模式的另一重要特色。
去中心化领导模式即通过弱化领导层的权力，强调员工的自主性和参与性，从而实现企业的民主管理和高效运营。
在海尔，领导与员工之间的关系不再是传统的层级关系，而是更加注重团队合作和共同成长。
这种模式提高了员工的积极性和创造力，促进了企业的生产效率和创新发展。
企业轻资产运营模式——以海尔集团为例
企业轻资产运营模式——以海尔集团为例企业轻资产运营模式——以海尔集团为例近年来，随着互联网技术的发展和经济全球化的深入，企业运营模式也在不断演变与创新。
其中，以轻资产运营模式为代表的商业新模式受到越来越多企业的关注与实践。
本文将以中国著名企业海尔集团为例，探讨企业轻资产运营的原理与实践。
一、企业轻资产运营模式的原理企业轻资产运营模式是指企业利用外包、合作、共享等方式，将固定资产和人力资源等传统重资产向轻资产转变的一种经营策略。
通过降低企业自身的资产负债率，提高运营效率，实现资源的集约化利用和优化配置。
企业轻资产运营模式的原理主要有以下几个方面：1. 外包：将原本由企业内部完成的一些非核心业务外包给专业公司，将资源引入、让专业公司负责运营，并通过合同约束确保外包服务的质量。
2. 合作：与供应商、客户、合作伙伴等共同参与产品研发、市场渗透等环节，实现资源共享、风险分担以及降低运营成本。
3. 共享：通过共享经济模式，将公司自身拥有的闲置或闲散资源进行整合和优化利用，例如办公空间共享、物流平台共享等，进一步降低运营成本。
二、海尔集团的轻资产运营实践海尔集团是中国最大的家电及家用电器制造企业，也是一个成功实践轻资产运营模式的代表。
海尔集团通过多年的探索和创新，形成了一套行之有效的轻资产运营实践模式。
1. 外包：海尔集团将一些非核心的生产环节进行外包，如与专业的制造商合作生产家电产品。
这样一来，海尔集团可以将更多的精力集中在核心竞争力上，如品牌推广、产品研发等方面。
此外，海尔集团还通过签订长期供应合同与供应商建立紧密的合作关系，确保供应链的稳定与持续发展。
2. 合作：海尔集团积极与各级政府、科研院所、高校等建立合作伙伴关系，共同进行产品研发、技术创新等工作。
通过合作，海尔集团能够充分利用各方的资源和优势，提高企业的创新能力和市场竞争力。
3. 共享：海尔集团在物流领域采取了共享经济的模式。
通过自有物流平台，将企业不同业务领域的物流需求整合起来，并与其他企业进行共享。
海尔的商业模式分析
海尔的商业模式分析海尔是全球大型家电第一品牌，1984 年创立于青岛。
目前，海尔在全球建立了 21 个工业园，5 大研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过 8 万人。
一、价值主见1.目标顾客：全部个人、企业、家庭现实及潜在客户2.市场定位：从年报和资料来看，它的价值主见还是给客户供给差异化的、技术领先的产品。
海尔集团依据市场细分的原则，开发差异化产品。
在选定的目标市场内确定消费者的需求，有针对性地研制开发多品种多规格的产品，满足不同层次的消费者的需求。
海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国际市场和国内市场都有肯定的消费群。
对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进展细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。
从客户选择上看，海尔既效劳中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。
在洗衣机市场上，海尔集团依据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，供给不同的产品。
例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。
针对北方的水质较硬的状况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸裂开软化作用，提高洗净度 20%以上，受到消费者的欢送。
针对农村市场，研制开发了以下产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富有的农村地区；③“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，格外适合宽阔农村市场。
随着互联网的时代降临，需求是共性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的共性化需求。
海尔的人单合一模式就是先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，依据用户需求去生产。
海尔市场细分太多了——其面临的是口味快速变化，并格外多样化的市场，这是一个巨大的挑战。
所以海尔要创商业模式就是向效劳模式转型，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。
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海尔的经营模式必须要踏准互联网时代的节拍企业就是时代的。
所谓“时代性”是指，只有赶上了时代的节拍，企业才可能做起来。
所以，在企业的字典里没有“成功”这两个字。
有人说，“台风来了，猪都会飞”就是这个意思。
海尔能有今天的一点成绩，就是踏准了传统时代的节拍，但现在能不能踏准互联网时代的节拍，还是个未知数。
有一次，国外一家媒体采访我，问我如何看百年企业。
我说，所有百年企业都是多次自杀重生、涅槃的结果。
所以，企业要做到百年很难。
1996年，道琼斯工业平均指数诞生一百周年，1896年的上市公司里，只有美国的通用电气(GE)仍在指数中。
GE就多次起死回生，多次自我颠覆。
古希腊哲学家赫拉克利特说，“人不能两次踏入同一条河流”。
时代就像这条河，每天在不断变化，用昨天成功的办法做今天的事肯定不行。
《桃花扇》结尾中的《哀江南》也有一句类似表达，“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了!”在互联网时代，“楼塌”得非常密集。
柯达，百年老企业，美国文化的象征，塌了;摩托罗拉的全球第一很快就被诺基亚取代，而诺基亚还没有坐稳第一的宝座，就被苹果取而代之。
为什么?就是因为没有踏准时代的节拍。
摩托罗拉是模拟时代的大佬，而诺基亚赶上了数码时代，苹果则是互联网时代的杰出代表。
iPhone不是一个通讯工具，而是互联网终端。
三者的理念完全不同。
踏准时代节拍不是指有时代的技术，尽管技术是一个必要条件，但更重要的是，要有这个时代的观念。
柯达申请破产保护时，数码相机的专利卖了90多亿美金，它差不多是全世界第一个做出数码相机的公司，但没有认识到发展的趋势。
刚开始数码相机只有二十万、三十万像素，确实不清楚，所以它做不下去，没有盈利，又折转回去做胶卷;后来数码相机像素差不多一年增加100万像素。
互联网这个时代颠覆了传统管理理论的基础：亚当·斯密的分工理论。
斯密在《国富论》的第一章《论分工》中写道：“扣针制造业是极微小的了……一个劳动者，如果对于这职业(分工的结果，使扣针的制造成为一种专门职业)没有受过相当训练，又不知怎样使用这职业上的机器，那么纵使竭力工作，也许一天也制造不出一枚扣针，要做二十枚，当然是绝不可能了。
但按照现在经营的方法，不但这种作业全部已经成为专门职业，而且这种职业分成若干部门，其中大多数也同样成为专门职业。
一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。
要做圆头，就需要有二三种不同的操作。
装圆头，涂白色，乃至包装都是专门的职业。
这样，扣针的制造分为18种操作。
有些工厂，这18种操作，分由18个专门工人担任……一人一日可成针4800枚。
”在分工理论基础上，古典管理理论有三位先驱：弗雷德里克·泰勒、马克斯·韦伯、亨利·法约尔。
泰勒的科学管理，把动作分解，把每个人变成机器的一个零部件，变成机器的附件，应用起来就是今天依然在大量使用的流水线。
德国人韦伯被称为“组织理论之父”，他的科层制(按他自己的说法实为“官僚制”)的应用，就是企业的管理层级像金字塔一样，今天也非常常见。
我当初到国外考察时就指出丰田要超过通用汽车。
为什么?因为我发现丰田只有不到十层管理者，而通用汽车有近二十层。
管理的官僚制使得决策者很难和用户接触。
法约尔的“一般管理理论”认为管理有计划、组织、指挥、协调、控制五要素(职能)，职能间要平衡。
而互联网时代主要的特征有三点：一、零距离。
过去，厂家销售好不好，广告很重要。
有一次我跟中央电视台台长开玩笑说，你们赚钱太容易了，播一次广告，可能我们一辆奥迪就没有了。
但是，现在所有用户都可以直接和厂家联系，网上所有产品都可以知道，所有价格都可以比较。
简言之，就是德鲁克的判断，“互联网消除了距离”。
消费者能够很便利地找到最适合自己的产品。
这使得个性化定制的价值日益凸显，而大规模制造的“零区别”就行不通了。
二、分布式。
资源不是集中在某处，而是全球资源都可以为我所用。
它颠覆了法约尔的内部职能再平衡主张。
因为，你不需要内部平衡，而是要全球平衡。
三、去中心化。
每个人都说我是中心，谁都可以发布意见成为“主播”，每个人都是中心。
它颠覆了科层制。
去中心化的实质就是去领导。
员工掌握的信息不比你少，为什么一定要听你的?海尔把中层都要去掉。
查尔斯·汉迪有个比喻，“中间层好比是一群烤熟的鹅”，因为没有神经，不能把市场的情况反映进来。
美国人保罗·纽恩斯(Paul Nunes)、拉里·唐斯(Larry Downes)写的《大爆炸式创新》指出，现在的创新，不像过去，是在原来基础上的继续递进式的演进，而是彻底的破坏性创新，彻底的颠覆性创新，也即“大爆炸式创新”，它有三大特征：第一，无可遵循的战略。
现在用的战略过去找不到，必须自己创新。
第二，无法控制的增长。
过去的增长是，今年增长10%，明年争取增长12%，现在是倍速增长，也即“荷塘效应”——荷叶在池塘里面每天增长一倍。
去年，马云到海尔来，他对说我现在根本不去想“增长”了;当时，网上交易额已经到了一万亿，而全球实体店能够做到一万亿的只有沃尔玛。
马云说，增长是倍速的增长，非常非常快。
为什么?这个网太大了，涵盖全球。
过去没有办法做到，为什么?因为你的覆盖太少了。
第三，无法阻挡的发展。
不仅是这一块业务，整个业务的发展都可以非常非常大。
此外，两位作者还指出，如果你抓住了一次颠覆性创新的机会，必须赶快找下一次，否则你自己会被颠覆。
《哈佛商业评论》中文版为“大爆炸式颠覆来临”做的标题是“小心!你会是下一个”，对我们都是警示。
试错：战略、组织与薪酬海尔的战略怎么变?从原来的科层制——上级下达命令、下级执行转变为以用户为中心的人单合一。
“人”就是员工，“单”就是用户，“合一”也就是要内部员工和用户连接起来，给客户创造价值越大得到越多，创造越小得到越小;如果不能够创造价值，就应该离开。
美国人格哈拉杰达基(JamshidGharajedaghi)在《系统思维》中提到，组织转换有三个模式：从无思想的机械模式到单一思想的生物模式，最终变成复杂的、多思想的文化模式。
援引到企业，“无思想的机械模式”就是工业化初期;“单一思想的生物模式”的企业就是一个人，老总非常厉害，带领这个组织就没有问题;如果老总不行，组织也不行;现在是多思想的文化模式，所有人都有思想，给他一个机会、一个空间，都可以发展，不一定需要其他人指挥。
海尔的员工如果看到市场机会，可以不再听上面领导的，可以自己出来创业。
只要你有用户，其他的资源也未必要在海尔内部，代工、设计都可以在全球范围内寻找、洽谈。
现在用户都在网上，可以直接交互。
我们的口号是“我的用户我创造，我的超值我分享”。
之前，用户和大多数人都没直接关系，现在，只要你给用户创造了价值，创造了超过一定标准的价值，超值的部分就可以分享。
我们提出了“企业即人，人即企业”，意思是为所有人搭建一个创业平台，把海尔做小，小企业在市场上成长，变成大的企业。
小企业根据用户需求，不断地创新，不断地改造，在迭代中实现引领。
传统时代的产品开发是“瀑布式开发”，时间长，不可逆，出了问题相互推诿，研发指责采购，采购归咎制造，制造对销售不满。
迭代开发是一边开发一边与用户交互，实际是一个用户参与的试错过程，正如硅谷有一句话，“如果你推出的第一代产品不能使你感到羞愧的话，那就是推出得太晚了。
”当初，我们花了不少钱请了IBM做了一个薪酬机制，根据组织层级自然地分成宽幅职等，一级二级三级四级，每个级别里面又分几个等，例如二级里面可能分2.1、2.2、2.3，非常非常复杂。
传统的“宽带岗级薪酬”最大的问题是与市场不挂钩。
现在，海尔自己探索出了“二维点阵”，横轴是一般企业都采用的“企业价值”，如销售收入多少、利润多少、市场份额多少等等。
纵轴以用户为中心的“用户价值”、“网络价值”。
顾客和用户是两回事：顾客与企业的关系止于交易完成;而用户从前端设计开始全程参与。
用户的价值在于它的网络价值。
根据梅特卡夫定律，网络价值与网络规模平方成正比。
网络规模主要有两点：一、网络节点;二、参与的用户数。
节点越多，用户越多，网络价值越大。
用户会不断记录他们的需求，我们要根据这些需求不断地去改进产品，和用户共同演进。
海尔把网络价值分为三个关键点：迭代、拐点和引领。
“迭代”，就是要跟用户交互起来;“拐点”，即网络效应爆发点，进入此阶段后企业发展就势不可当;“引领”，引导用户跟你走，一定要成为原住民，成为赢者通吃的元赢家。
此外，我们把国际通用的360度评价体系也放弃了。
当初，我就说这个恐怕不行，在中国文化里一定没用。
现在，我们改为用户直接评价。
例如，海尔物流给用户的承诺是“按约送达，超时免单”，力度非常大，使得企业自动高效运转起来。
2012年，一共承运300多万单，赔了100零几单，万分之零点几。
海尔在商业模式中的探索，已经结出了一点小成果：冰箱盒子、水盒子等都是互联网式的产品。
我们更改了定位，把“电器”变成了“网器”。
比如，冰箱盒子通过软件控制食品保鲜度、检测是否有农药或超标，还可以和人对话。
最近有位用户写了一篇文章：他人在海南度假，刚到海南手机就接到信息说家中酒柜的温度超过了规定，于是立即用手机远程控制，调整了温度。
“水盒子”可以监测水的质量，根据水的质量以及人的体质需求找出一个最佳方案，它和传统的电器和专门做一个水处理器不一样，更有意思。
这些产品的团队都不大，但创业团队的激励机制设计需要符合美国经济学家赫尔维茨提出的两个原则：参与约束、激励相容。
所谓“参与约束”就是自己愿意干，而不是逼着他干;“激励相容”，个人所得和公司所得是相辅相成的，个人创造越多，公司得到越多，个人也得到越多。
中国改革开放以后，最符合这个机制的就是家庭联产承包责任制。
人民公社时，敲钟逼着上垄都不去，去了之后就磨洋工，为什么呢?因为人民公社时叫“够不够360”，不管打了多少粮食，留下360斤口粮，剩下的都是国家的。
为什么一定要打一千斤呢、两千斤呢?反正我就留360。
但“交足国家的，留足集体的，剩下的都是自己的”就很不一样。
机制一定要设计好，不要让员工和公司博弈，不要和上面博弈，让他自己和自己博弈。
作为领导，千万不要和部下博弈，可以设计机制，和他博弈绝对博不过。
庄子有一句话说得非常好，“虽有至知，万人谋之。
”例如，冰箱盒子的负责人之前在某互联网企业拿着130万的年薪，但他来到海尔创业，不仅百万年薪没有了，还要跟投几十万，在达到效果之前，只能拿基本的生活费;如果不符合两个原则，很难想象他会做出这样的决定。
海尔管理创新的目标是“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。
互联网时代的驱动力不再是传统经济时代的规模经济和范围经济，而是平台，一个快速配置资源的框架。