绩效管理,绩效辅导,绩效面谈与沟通技巧
绩效管理培训绩效辅导绩效考核与绩效面谈
目标管理法
采用目标管理法进行绩效 考核，确保员工的工作目 标和计划与组织目标一致 。
考核结果的应用与反馈
奖惩机制
反馈与沟通
根据考核结果，建立相应的奖惩机制 ，激励员工提高工作绩效。
及时将考核结果反馈给员工，与员工 进行沟通，共同探讨改进和提高绩效 的方法和途径。
培训与发展
根据员工的绩效表现，制定针对性的 培训和发展计划，提升员工的技能和 能力。
培训效果评估与改进
评估方法
通过问卷调查、考试、实际操作等方式评估培训效果。
改进措施
根据评估结果，对培训内容、方式等进行调整和优化，提高培训效果。
03
绩效辅导
辅导目标与内容
辅导目标
帮助员工提升工作技能、改进工Hale Waihona Puke 表现，以达到组织目标。辅导内容
针对员工的具体工作需求和职业发展目标，提供相应的知识 和技能培训。
VS
方法
面谈时应采用开放式和引导式问题，鼓励 员工主动表达自己的想法和感受，同时也 要注意倾听和反馈技巧的运用。
面谈结果的应用与反馈
应用
绩效面谈结果应作为员工晋升、薪酬调整、 培训需求分析等人力资源决策的重要依据。
反馈
面谈结果应及时反馈给员工，同时也要对员 工的改进计划进行跟踪和评估，确保绩效提 升计划的落实和执行。
绩效管理培训、绩效 辅导、绩效考核与绩 效面谈
目 录
• 绩效管理概述 • 绩效管理培训 • 绩效辅导 • 绩效考核 • 绩效面谈
01
绩效管理概述
绩效管理的定义与重要性
定义
绩效管理是一个系统性的过程， 旨在识别、衡量和提升员工的工 作表现，以达到组织的目标。
重要性
绩效管理中的绩效面谈和辅导
员工工作态度辅导
激发工作热情
01
通过辅导帮助员工认识到工作的重要性和意义，激发员工的工
作热情和积极性。
培养责任感
02
培养员工的责任感和使命感，让员工更加主动地承担工作任务
和责任。
建立良好的工作态度
03
帮助员工树立正确的工作态度，如积极主动、团队合作、精益
求精等。
员工职业规划辅导
职业目标设定
协助员工设定明确的职业目标，并制定实现这些目标的计划和路 径。
提出开放性问题，鼓励员 工提供详细信息，了解他 们的观点和感受。
明确性
确保问题具体、明确，避 免含糊不清，以免引起误 解。
引导性问题
在必要时，可以使用一些 引导性问题来引导员工思 考，帮助他们深入探讨特 定主题。
倾听技巧
全神贯注
在面谈过程中，要全神贯注地倾 听员工的回答，避免打断或提前
做出判断。
反馈
促进上下级沟通
实现组织目标
通过绩效面谈，组织可以更好地了解 员工的工作状况，从而调整和优化人 力资源配置，以实现整体目标。
绩效面谈为上下级提供了一个沟通平 台，有助于增进相互了解和信任。
绩效面谈的流程
01
02
03
准备阶段
确定面谈时间、地点和参 与人员；收集员工的工作 目标和实际完成情况数据 ；制定面谈计划和提纲。
详细描述
某公司通过定期的绩效面谈，与员工共同设定明确的业绩目标，提供必要的培 训和支持，及时解决员工在工作中遇到的问题，从而有效地提高了员工的业绩 。
成功案例二
总结词
通过一对一辅导，针对性地提升员工 技能。
详细描述
某领导对其下属进行一对一辅导，针 对员工的个人发展需求和职业规划， 提供专业的指导和建议，帮助员工提 升关键技能，实现个人和职业成长。
绩效沟通与辅导管理办法
绩效沟通与辅导管理方法（一）绩效计划沟通辅导。
直线管理者和员工通过沟通，在、工作目标和衡量标准上达成一致。
（二）绩效行为改进辅导。
绩效考核期内，员工向直线管理者工作进展或在工作中遇到的困难和障碍，向直线管理者求助，寻求帮助和解决方法；同时，直线管理者对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差进行及时纠正。
（三）绩效反应辅导。
直线管理者根据员工当期绩效评价结果，肯定员工业绩与优点，指出缺乏与存在问题，与员工一起分析改进措施，并确定下阶段工作方向。
（一）分级沟通，逐级负责。
坚持一级对一级负责的原那么，由直线管理者做好与直属下级的绩效沟通与辅导。
（二）定期反应，有效辅导。
直线管理者定期做好与下级的绩效沟通反应，指导和催促员工改进工作、提升业绩，并形成书面《绩效沟通反应单》（见附件一）。
（三）强化跟踪，确保实效。
由分（支）行的人力资源部门和纪检监察部门协同检查督导各级直线管理者绩效沟通与辅导的组织实施情况，并将该项工作的完成情况与直线管理者履职行为能力考核挂钩。
（一）分行层面市分行中层正职（含工作的副职）：公司金融业务部、机构金融业务部、个人金融业务部、大客户服务中心正职的绩效沟通与辅导由市分行行长负责；市分行其他部门正职的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行中层副职（含助理）的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行本部部室科长、员工的绩效沟通与辅导由所在部门主要负责人负责。
（二）一级支行层面支行行长（含主持工作的副行长）的绩效沟通与辅导由市分行行长负责。
支行副行长（含助理）的绩效沟通与辅导由分行联系行领导负责。
支行网点正职的绩效沟通与辅导由支行行长负责。
支行部门正职的绩效沟通与辅导可由支行行长负责，也可由支行分（协）管行领导负责。
部门和网点的副职（含助理）的绩效沟通与辅导可由支行分（协）管行领导负责，也可由所在部门（网点）主要负责人负责。
支行本部及网点人员的绩效沟通与辅导由所在部门（网点）主要负责人负责。
绩效管理培训-绩效辅导、绩效考核、绩效面谈
绩效考核
权值因子判断表示例
工作内容 序号 1 2 3 4 5 6 工作内容 工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6 工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6 X 0 0 1 1 2 4 X 1 2 0 1 4 3 X 3 2 2 3 2 1 X 1 1 3 4 2 3 X 2 2 3 2 3 2 X 评分值 16 12 6 12 6 8
绩效考核
绩效考核的概念
管理者依据绩效计划阶段确立的标准 和辅导阶段收集的数据对员工在考核 期内的绩效进行评价。
绩效考核
绩效考核中的误区和解决方法
平均趋势：指考核者不愿或无法明确区分被 考核者之间的实质差异。 改进方法：强制分布法，制定明确的绩效目 标，加强过程监督与数据收集。 晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作 进行评价时，受到考核者以往工作业绩的影 响。 改进方法：加强过程监督与数据收集。
磨刀不误砍柴工！
谢在两个极端的 倾向，不是失之过宽，就是评定太严 改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分 布与团队业绩挂钩，强制比例法。 不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考 核标准来替代。 改进方法：制定明确的绩效目标和考核标准，加 强数据收集。 近期影响：指考核者在评估过程中受被考核者近 期工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过 程进行记录。
绩效面谈
确定绩效改进计划
面谈的一个重要内容就是确定下阶段改进重点和 改进计划
小结
绩效管理的特点
核心思想在于不断提升组织和员工的绩效 绩效管理是一个持续沟通的过程 不仅仅是结果评价，更强调过程 强调各级管理者的参与和管理责任
改变是痛苦的，但改变是必须的， 成功需要我们咬紧牙关不断的坚持 和探索！
绩效沟通与反馈面谈培训资料
绩效沟通与反馈面谈一、绩效管理的生命线——双向沟通1、绩效管理实际就是一个持续沟通的过程——巴克沃（美国绩效管理专家）由此可见绩效沟通在绩效管理中的重要性。
2、人力资源总监成功的感言：其实，绩效管理真不难。
但前提是领导层也好，经理层也好，员工也好，只要能够坐在一起开诚布公地讲实话，讲心里话。
3、沟通贯穿绩效管理的始终，沟通是绩效管理的导火线，是绩效管理迈向成功的生命线。
许多问题都是由于沟通不畅引起的。
为什么呢？理念要沟通，制度要沟通，绩效目标的设定要沟通，绩效辅导的沟通，考核过程中的沟通，考核结果的沟通。
4、绩效沟通涉及很多内容，而绩效反馈面谈时绩效沟通的特殊形式。
二、绩效反馈面谈核心内涵与六大目标1、所谓绩效反馈面谈，是指管理者对员工就每次考核结果的情况，进行面对面的交流，让员工和经理人之间，就绩效考核的结果，达成共识的过程。
我们专门来看下反馈面谈的问题。
绩效反馈面谈的重要性：只有面谈，员工才会知道自己哪些方面做得比较好，哪些方面做得不够好；绩效反馈面谈是考核公正公平的基础；是改进绩效的关键保证；是增强竞争力的手段。
2、对每个员工来讲，他们实际上都是非常想知道自己的工作绩效，究竟做得怎么样。
每一个员工都渴望及实地知道自己的工作情况。
可是在我们的管理过程中，很多管理者却忽视了反馈面谈，我们有绩效考核，但是忽视了反馈面谈的重要性。
那么一个完美的绩效管理的过程，一定要重视绩效反馈面谈。
因为它对公司来讲非常重要，可以提升公司的整体的素质和能力；可以指引员工的行动方向；可以将公司的目标层层传递给员工，让员工知道自己的前进方向。
而绩效反馈面谈对员工来讲也非常重要，能够让员工实时地知道自己的工作状态，能够让员工知道自己优秀，好，好在哪里，不足，不足在哪里，哪些地方需要改进。
3、那么我们来看下绩效反馈面谈要达成的六大目标，这也是我们每个管理者需要牢牢掌握的。
（1）对绩效表现达成共识（如果公司对员工的考核，员工不认可，那么我们的绩效考核就走偏了方向，我们的绩效管理也不够合理，一个好的绩效管理系统，管理者和员工之间就员工的工作绩效应该要达成共识，双方都认可这个目标，这是绩效面谈的首要目标）（2）界定员工表现的优点（任何员工都要有优点的，员工知道别人了解自己的优点，他会更加努力去工作，所以我们在面谈过程中要界定员工的优点。
绩效辅导与面谈
针对调整后的绩效目标，更新员工的绩效计划和行动方案。
03
保持灵活性
在调整目标和计划时，保持一定的灵活性，以适应不断变化的市场和业
务环境。
持续沟通与辅导
保持沟通
与员工保持持续的沟通，了解他们的想法、困难和需求。
提供辅导
针对员工在工作中遇到的问题，提供及时的辅导和支持。
鼓励员工参与
鼓励员工积极参与绩效管理和改进过程，提出自己的建议和想法。
性的言辞。
提问技巧
开放式问题
01
使用开放式问题引导员工更深入地思考和表达，如“你觉得怎
么样？”或“你有什么想法？”。
针对性问题
02
针对员工的具体表现或问题，提出具体的问题以便更好地了解
情况。
追问技巧
03
在员工回答问题后，通过追问进一步了解细节或引导员工深入
思考。
引导技巧
积极引导
通过肯定和鼓励的方式，引导员工关注自己的优点和成就，增强自 信心。
制定跟进计划
根据面谈结果，制定具体的跟进计划，包括改进措施、资源支持和 时间节点等，确保面谈成果得以有效落实。
05 面谈后跟进与改进
制定改进计划
明确改进目标
根据面谈结果，确定员 工需要改进的具体方面 和目标。
制定行动计划
针对每个改进目标，制 定具体的行动计划和时 间表。
资源支持
为员工提供必要的资源 支持，如培训、辅导、 工具等。
营造轻松的氛围
通过寒暄、问候等方式缓解紧张气氛，让员工在轻松的氛围中参与 面谈。
确认保密原则
强调面谈内容的保密性，确保员工能够坦诚地表达自己的想法和意 见。
员工自评与反馈
员工自我评估
鼓励员工对自己的工作表现进行客观、全面的自 我评价，包括成绩、不足和改进方向等。
绩效管理绩效面谈时,HR应注意的沟通技巧及改进方案
2.为了适应提升后的工作,应给与哪些培训?采取哪些措施? 3.你是否与他人讨论过此评定? □有 □没有 为什么?
绩效改进方案
找差距
究原因
订措施
绩效改进三步曲
查明产生差距的原因
影响员工绩效的因素图
绩效差距分析：绩效的多因性
（主观性） 内因
技能S 激励M 环境E
绩效P
（客观性） 外因
机会O
P=F（SOME） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数
考评等级
进步情况
优
良
中
差
一般员工 知识
技能
知识应用能力 对工作的理解
工作态度
独立工作能力
工作质量 人际关系能力
适应能力
创造能力
工作奉献精神
管 理 者 外 学习能力
加
表 达 口头表达
能力 书面表达
计划组织能力
领导能力
说明 1.此人可以提升吗?□可以 □不可以。如果可以,请说明哪一工作岗位最适合他(她)?他(她) 有哪些潜能?
绩效面谈的流程
绩效面谈准备
面谈过程
➢明确绩效面谈达到的目 标。 对员工的绩效表现获得一 致的看法。 ➢主管其他准备。决定最 佳的时间、场所、资料、 计划开场、谈话以及结束 的方式。 ➢收集考核相关资料，员 工做好自我评估工作，把 面谈的内容事先准备。
➢面谈形式。主管诱导下 属讲出对自身的看法，不 宜采取批评的方法，应该 双方平等的方式进行讨论。 ➢面谈目标。面谈时要避 免没有目的的漫谈，整个 面谈以最终达成业绩评估 的一致看法和提出新的绩 效计划为目标。 ➢面谈要点。面谈谈的是 工作业绩，与人格问题无 关；是注意未来要做的事， 不是引进做的事。
具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习， 提高年度考核中“客户意识”一项的得分。
绩效辅导与绩效面谈
第一部分 从绩效考核走向绩效管理
重思绩效考核：三个问题 1、绩效考核是什么 2、绩效考核的目的 3、绩效考核四大原则
第二部分 如何进行绩效辅导与反馈面谈
绩效反馈四项基本内容 1、解释说明评语 2、肯定成绩进步 3、指出缺点不足 4、提供改善建议
绩效辅导与反馈的方式 1、面谈式 2、书面式 3、会议式
第六部分 绩效管理中管理者的角色认知
绩效管理是管理者义不容辞的责任 !
其一：塑造执行力的三个关键条件 其二：执行力经理的四个管理天职 其三：高效能人士的七个好习惯
第七部分 员工在绩效管理中的角色认知
好部下的标志是什么?
工作关系 角色认知 工作内容 工作态度
员工在绩行KPI阶段 改进KPI阶段
第三部分 提高绩效辅导水平和效果的注意要点
一 如何使绩效更加符合公司发展战略
二 如何使绩效辅导策略更加有效
三 如何使绩效辅导内容更有针对性
第四部分 如何掌握绩效辅导的时机
留心表现出能力衰落迹象的人
第五部分 绩效结果的十种运用技巧
1、导引员工的行为趋向组织的目标 2、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3、提供员工绩效改善建议与方法 4、判断招募与甄选有效性的依据 5、培训与开发需求分析的依据 6、作为晋升、辞退的尺度依据 7、淘汰绩效不佳者的有效手段 8、作为奖酬分配的客观依据 9、试用期指导与管理的有效工具 10、员工潜能评价和职业发展指导的依据
第八部分 如何保证绩效管理顺利进行
有效推进绩效管理的三大法宝 1、组织保障 2、信息支持 3、薪酬激励
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? 个人魅力在沟通中的作用? 绩效辅导与反馈的步骤
? 绩效考核面谈工作准备工作
? 考核面谈：怎么谈？
? 考核面谈：选什么地方？
? 考核面谈：坐多远？
? 绩效评估面谈"七原则'
? 面谈中如何倾听你的员工
? 如何提供反馈负面反馈
? 绩效面谈可能遇到的问题分析
? 避免评估标准理解误差的措施
? 绩效面谈与改进
? 绩效考核结果与员工职业发展
? 绩效面谈实际演练
第四讲管理者的人际沟通提升
? 缺乏沟通的原因：技能、意愿、氛围
? 高效沟通的六大步骤
? 沟通的三大要素和内容
? 不同性格对沟通的影响
? 高效倾听的过程与好处
? 有效倾听的技巧
? 创造好的倾听环境
? 非语言沟通的特点。