绩效辅导以及面谈
（完整版）绩效反馈与面谈
（完整版）绩效反馈与面谈第六讲绩效反馈与面谈【关键概念】绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈第一节绩效改进计划绩效反馈概述绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。
如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。
（一）绩效反馈定义绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。
它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。
（二）做好绩效反馈的意义绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。
绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。
很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。
其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。
1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。
因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。
绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。
有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。
b)人无完人，绩效提升无止境。
作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。
绩效考核面谈
绩效考核面谈绩效考核面谈在我们平凡的日常里，大家都知道绩效考核吧，以下是店铺为大家收集的绩效考核面谈，希望能够帮助到大家。
绩效考核面谈 1(一)评估，给人有一种高高在上的感觉，好像由主管扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下，双方都不自在，因此彼此沟通很难。
面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被主管与部属接受。
(二)主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了?如果在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，主管与部属也不会有任何争议才对。
对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则面谈气氛应有建设性的。
(三)如何使主管在批评部属工作表现时不会让部属感到，主管是在扮演“上帝”的角色?在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤：叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。
尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。
叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责/目标、部门职责/目标之间的关连。
一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。
听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么?主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上具有重要的参考价值存在。
使考核面谈中有具体事实可以讨论。
在问题的认知上，主管与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作表现上之间的关系，以达共识。
寻找变更办法或取代方案。
员工年度绩效面谈范文(实用35篇)
员工年度绩效面谈范文(实用35篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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绩效反馈面谈策划书3篇
绩效反馈面谈策划书3篇篇一绩效反馈面谈策划书一、面谈目的1. 提供员工绩效表现的具体反馈，明确优点和需要改进的方面。
2. 鼓励员工参与，促进沟通和对话，共同制定发展计划。
3. 增强员工对组织目标的理解，提高工作满意度和绩效。
二、面谈对象[具体部门/团队]的全体员工。
三、面谈时间和地点1. 时间：[具体日期和时间]，[时长]。
2. 地点：[详细地址]。
四、面谈准备1. 收集和整理员工的绩效数据，包括目标完成情况、工作表现评估等。
2. 确定面谈的重点和问题，提前准备相关资料。
3. 通知员工面谈时间和地点，确保员工有足够的准备。
4. 安排合适的面谈场所，确保舒适、安静且便于沟通。
五、面谈流程1. 开场和介绍简要介绍面谈的目的和流程。
2. 绩效反馈分享员工的绩效评估结果，具体指出优点和改进的地方。
提供具体的例子和数据支持反馈。
鼓励员工提问和发表意见。
3. 目标和发展与员工共同讨论工作目标，确保双方对目标的理解一致。
探讨员工在实现目标过程中遇到的困难和挑战。
制定个人发展计划，包括培训、学习机会和具体的行动计划。
4. 沟通和反馈鼓励员工分享对工作的看法、建议和需求。
提供反馈渠道和机会，让员工知道他们的意见将被重视。
强调团队合作和沟通的重要性。
感谢员工的参与和合作。
确认下一步的行动计划和时间节点。
提供资源和支持，帮助员工实现发展目标。
六、注意事项1. 保持积极和建设性的态度，关注员工的发展而非批评。
2. 给予员工足够的时间表达意见和观点。
3. 避免在面谈中出现指责或批评的语气。
4. 确保面谈内容保密，尊重员工的隐私。
5. 记录面谈的关键要点和行动计划，便于后续跟进。
七、跟进和评估1. 在面谈后，及时整理面谈记录，制定具体的行动计划。
2. 与相关部门合作，为员工提供所需的支持和资源。
3. 定期跟踪员工的绩效和发展情况，评估面谈的效果。
篇二绩效反馈面谈策划书一、面谈目的1. 为员工提供一个机会，让他们表达自己对工作表现的看法和感受。
中层管理如何与员工绩效面谈
糟糕”、“差劲”等? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他/她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?
案例3：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）
经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙， 我也不想浪费你的时间。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式) 小明：……
于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。)
经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有 数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理）
小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。
失败的原因分析： 1、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3、缺乏资料、数据的支持； 4、凭主观印象； 5、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪；
绩效沟通与反馈面谈培训资料
绩效沟通与反馈面谈一、绩效管理的生命线——双向沟通1、绩效管理实际就是一个持续沟通的过程——巴克沃（美国绩效管理专家）由此可见绩效沟通在绩效管理中的重要性。
2、人力资源总监成功的感言：其实，绩效管理真不难。
但前提是领导层也好，经理层也好，员工也好，只要能够坐在一起开诚布公地讲实话，讲心里话。
3、沟通贯穿绩效管理的始终，沟通是绩效管理的导火线，是绩效管理迈向成功的生命线。
许多问题都是由于沟通不畅引起的。
为什么呢？理念要沟通，制度要沟通，绩效目标的设定要沟通，绩效辅导的沟通，考核过程中的沟通，考核结果的沟通。
4、绩效沟通涉及很多内容，而绩效反馈面谈时绩效沟通的特殊形式。
二、绩效反馈面谈核心内涵与六大目标1、所谓绩效反馈面谈，是指管理者对员工就每次考核结果的情况，进行面对面的交流，让员工和经理人之间，就绩效考核的结果，达成共识的过程。
我们专门来看下反馈面谈的问题。
绩效反馈面谈的重要性：只有面谈，员工才会知道自己哪些方面做得比较好，哪些方面做得不够好；绩效反馈面谈是考核公正公平的基础；是改进绩效的关键保证；是增强竞争力的手段。
2、对每个员工来讲，他们实际上都是非常想知道自己的工作绩效，究竟做得怎么样。
每一个员工都渴望及实地知道自己的工作情况。
可是在我们的管理过程中，很多管理者却忽视了反馈面谈，我们有绩效考核，但是忽视了反馈面谈的重要性。
那么一个完美的绩效管理的过程，一定要重视绩效反馈面谈。
因为它对公司来讲非常重要，可以提升公司的整体的素质和能力；可以指引员工的行动方向；可以将公司的目标层层传递给员工，让员工知道自己的前进方向。
而绩效反馈面谈对员工来讲也非常重要，能够让员工实时地知道自己的工作状态，能够让员工知道自己优秀，好，好在哪里，不足，不足在哪里，哪些地方需要改进。
3、那么我们来看下绩效反馈面谈要达成的六大目标，这也是我们每个管理者需要牢牢掌握的。
（1）对绩效表现达成共识（如果公司对员工的考核，员工不认可，那么我们的绩效考核就走偏了方向，我们的绩效管理也不够合理，一个好的绩效管理系统，管理者和员工之间就员工的工作绩效应该要达成共识，双方都认可这个目标，这是绩效面谈的首要目标）（2）界定员工表现的优点（任何员工都要有优点的，员工知道别人了解自己的优点，他会更加努力去工作，所以我们在面谈过程中要界定员工的优点。
绩效辅导与面谈天能集团
汇报人：
目录
CONTENTS
提高员工工作 积极性
促进员工个人 成长与发展
增强员工自我 管理能力
提升团队整体 绩效
提高员工工作积极性 提升员工技能和素质 增强员工对企业的归属感和忠诚度 促进员工个人职业规划和发展
提高员工满意度： 通过绩效辅导与 面谈，了解员工 需求，提高员工 满意度
倾听：认真倾听 员工的想法和意 见，给予适当的 反馈和肯定
提问：提出开放 性问题，引导员 工思考并表达自 己的观点
反馈：及时给予 员工反馈，包括 正面和负面的反 馈，帮助员工了 解自己的优缺点
鼓励：鼓励员工 表达自己的想法 和意见，给予适 当的鼓励和支持， 增强员工的自信 心和积极性
明确绩效辅导与面谈的目标和预期效果
正面反馈：表扬员工的优点和成绩，增 强其自信心
及时反馈：在员工表现后尽快给予反 馈，使其印象深刻并易于改正
负面反馈：指出员工的不足和问题， 帮助其改进和提高
建设性反馈：提出改进建议和方案， 帮助员工更好地完成工作任务
具体反馈：明确指出员工的具体行为和 表现，使其更容易理解和接受
鼓励员工参与反馈：让员工参与反馈 过程，使其更加积极主动地接受和改 进
数字化趋势：利用大数据和人工智能技术，提高绩效辅导与面谈的效率和准确性 个性化趋势：根据员工的特点和需求，提供个性化的绩效辅导与面谈方案 互动化趋势：通过线上和线下的互动，提高绩效辅导与面谈的参与度和效果 持续化趋势：将绩效辅导与面谈作为长期持续的过程，不断优化和改进
加强员工培训，提高员工技能 水平
段
通过绩效辅导 与面谈，可以 及时发现和解 决员工在工作
绩效辅导与面谈
针对调整后的绩效目标，更新员工的绩效计划和行动方案。
03
保持灵活性
在调整目标和计划时，保持一定的灵活性，以适应不断变化的市场和业
务环境。
持续沟通与辅导
保持沟通
与员工保持持续的沟通，了解他们的想法、困难和需求。
提供辅导
针对员工在工作中遇到的问题，提供及时的辅导和支持。
鼓励员工参与
鼓励员工积极参与绩效管理和改进过程，提出自己的建议和想法。
性的言辞。
提问技巧
开放式问题
01
使用开放式问题引导员工更深入地思考和表达，如“你觉得怎
么样？”或“你有什么想法？”。
针对性问题
02
针对员工的具体表现或问题，提出具体的问题以便更好地了解
情况。
追问技巧
03
在员工回答问题后，通过追问进一步了解细节或引导员工深入
思考。
引导技巧
积极引导
通过肯定和鼓励的方式，引导员工关注自己的优点和成就，增强自 信心。
制定跟进计划
根据面谈结果，制定具体的跟进计划，包括改进措施、资源支持和 时间节点等，确保面谈成果得以有效落实。
05 面谈后跟进与改进
制定改进计划
明确改进目标
根据面谈结果，确定员 工需要改进的具体方面 和目标。
制定行动计划
针对每个改进目标，制 定具体的行动计划和时 间表。
资源支持
为员工提供必要的资源 支持，如培训、辅导、 工具等。
营造轻松的氛围
通过寒暄、问候等方式缓解紧张气氛，让员工在轻松的氛围中参与 面谈。
确认保密原则
强调面谈内容的保密性，确保员工能够坦诚地表达自己的想法和意 见。
员工自评与反馈
员工自我评估
鼓励员工对自己的工作表现进行客观、全面的自 我评价，包括成绩、不足和改进方向等。
用绩效辅导和绩效面谈实施技巧
三、绩效面谈的流程和技巧
绩效面谈的定义
面谈前的准备
绩效面谈的五大步骤
3.1.1、绩效面谈的定义--绩效面谈是什么
绩效面谈是一种正式的沟通 ✓ 每次绩效评估后都会进行，与每一位下属面谈 ✓ 双方事先精心准备 ✓ 围绕工作和事实的理性交流 ✓ 常规化、制度化管理活动
绩效面谈是一种双向的沟通 ✓ 主管：将绩效评估的依据、结果以及期望反馈给下属 ✓ 下属：表达自己的看法和期望 ✓ 双方：就下一步工作目标和改进计划达成共识
2.3.3、GROW辅导模型实际应用—选择
1. ----你将如何改变当前的状况? 2. ----你还有什么其它选择？ 3. ----告诉我你都有哪些可能的选择方案，暂时不要去考滤它们是否可行？ 4. ----你以前看到过别人遇到类似的情况，或者说你自已曾遇到这种情况吗？ 5. ----你可以向哪些人求助？ 6. ----你想听听我的建议吗？ 7. ----你最喜欢什么样的解决方案？ 8. ----这些选择方案都各有什么利弊？ 9. ----什么样的选择方案似乎最有趣的？ 10. ----将所有选择方案按照可行性及趣味性排出顺序？ 11. ----你准备采用哪种方案？
2.1.3、如何进行绩效观察
第二步：从哪里收集信息
外部客户 内部客户 下属自己 主管自己 其他员工
例：
你们部门的小李表现不错呀！上一次我们的一个 客户需要10套样品，我们部门的样品刚好全用完了， 偶尔碰见你们的小李，他二话不说就把培训时留在你 们部门的样品全找了出来，帮了我们的大忙”。
对于此类的信息，可以采纳的是小李帮忙找样 品的事实，不能采纳的是“小李表现不错”的评价
2.3、GROW辅导模型
目标 Goal
现状 Reality
绩效辅导与绩效面谈
第一部分 从绩效考核走向绩效管理
重思绩效考核：三个问题 1、绩效考核是什么 2、绩效考核的目的 3、绩效考核四大原则
第二部分 如何进行绩效辅导与反馈面谈
绩效反馈四项基本内容 1、解释说明评语 2、肯定成绩进步 3、指出缺点不足 4、提供改善建议
绩效辅导与反馈的方式 1、面谈式 2、书面式 3、会议式
第六部分 绩效管理中管理者的角色认知
绩效管理是管理者义不容辞的责任 !
其一：塑造执行力的三个关键条件 其二：执行力经理的四个管理天职 其三：高效能人士的七个好习惯
第七部分 员工在绩效管理中的角色认知
好部下的标志是什么?
工作关系 角色认知 工作内容 工作态度
员工在绩行KPI阶段 改进KPI阶段
第三部分 提高绩效辅导水平和效果的注意要点
一 如何使绩效更加符合公司发展战略
二 如何使绩效辅导策略更加有效
三 如何使绩效辅导内容更有针对性
第四部分 如何掌握绩效辅导的时机
留心表现出能力衰落迹象的人
第五部分 绩效结果的十种运用技巧
1、导引员工的行为趋向组织的目标 2、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3、提供员工绩效改善建议与方法 4、判断招募与甄选有效性的依据 5、培训与开发需求分析的依据 6、作为晋升、辞退的尺度依据 7、淘汰绩效不佳者的有效手段 8、作为奖酬分配的客观依据 9、试用期指导与管理的有效工具 10、员工潜能评价和职业发展指导的依据
第八部分 如何保证绩效管理顺利进行
有效推进绩效管理的三大法宝 1、组织保障 2、信息支持 3、薪酬激励
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•给下属一个解释和说明其工 作成果和工作表现的机会
•了解下属对自己和公司的看 法和建议
•与下属共同探讨绩效改进的 方法和途径
•向下属提供有效的建议
•关注部门利益
•了解上司对自己的看法和对 工作的评价
•获得说明困难或解释误会的 机会
•了解自己在公司的发展前景
•获得上司的帮助
绩效辅导以及面谈
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绩 效？
投入
个人素质 （知识技能及心态）
团队素质 （团队知识、技能
及心态）
组织核心素质 （人力资源/技术/ 组织结构资源等）
潜在绩效
转换
个人行为 （有效的行为模式）
人际间行为 （有效的团队合作）
组织文化 （共享的价值观、理念、
态度和行为等）
行为绩效
产出
个人绩效 （数量/质量等）
团队绩效 （生产率/收益率等）
对于此类的信息，可以采纳的是小李帮 忙找样品的事实，不能采纳的是“小李表现 不错”的评价。
绩效辅导以及面谈
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如何进行绩效观察：第三步
第三步：记录什么
• 工作目标或工作标准达成情况 • 下属因工作或其它行为所得到的表扬或批评 • 证明下属绩效不彰是由于他本人原因的证据 • 当时为了绩效改进下属所做努力的记录 • 关键的事件和数据
•加深了解自己的职责和工作 目标
•了解对自己评估的事实和依 据
•成就和能力获得赏识
•在对自己有影响的工作评估 过程中获得参与感
绩效辅导以及面谈
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主要内容
1. 绩效管理概述 2. 绩效辅导 – 工具与方法 3. 绩效面谈的流程 4. 绩效面谈的技巧
绩效辅导以及面谈
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绩效辅导三部曲
绩效观察
绩效诊断
后果一：绩效评估靠感觉
X 只记住了自己最感兴趣，或者是最擅长的事情 x 只记住了最近发生的事情，对早期的许多事情记不清了 x 只记住了从内部影响来说“最好或最糟”的事情，而不一定是最重要的 X 只记住了与自己往来密切的下属，而忽略老老实实、默默无闻干工作的下属
后果二：评估没有说服力，下属常常不服气
√ 上司所说的事实以偏盖概全，挂一漏万，把下属最主要的工作成绩给“拉 下”了，相反，可能常常夸大了跟他关系亲近的人的工作成绩。
绩效辅导以及面谈
绩效辅导以及面谈
主要内容
1. 绩效管理概述 2. 绩效辅导 – 工具与方法 3. 绩效面谈的流程 4. 绩效面谈的技巧
绩效辅导以及面谈
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绩效管理的意义
绩效管理是组织战略目标的传递与管理过程，其 最终目的是确保整个组织的员工活动围绕组织的战略目 标展开，以达成组织战略目标的实现。
√ 上司不了解工作的实际情况，或者说，由于上司“官僚”或“高高在上”， 同样的事实，上司了解的有偏差。
后果三：绩效改进无法进行
通过观察下属的工作过程，可以发现下属什么地点、什么时候、什么工作上发 生了什么样的绩效问题，从而发现差距在哪里，原因是什么，从而为绩效改进提 供依据。
绩效辅导以及面谈
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如何进行绩效观察：第一步
绩效辅导以及面谈
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绩效观察：信息收集案例
案例1 ：6月25日，王宏拜访一个比较特别的客户，这个客户由 于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品。这次王 宏拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品，这说 明王宏的工作主动性，可以作为一个典型案例让其他人 分享。
团队绩效管理的最终目的，是确保每个员工的行为都围
绕组织的战略目标展开，以达成组织目标的实现。
绩效辅导以及面谈
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影响绩效管理的四个因素
个人 素质
绩效管理
职位 要求
管理 风格
企业 文化
绩效辅导以及面谈
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绩效管理的循环
制定计划
提高改进
沟通
观察辅导
考核评估
绩效辅导以及面谈
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绩效管理与传统考核的不同
出发点
通过评分分级奖优惩劣 绩效诊断 – 绩效评估 –教练和顾问
公司统一制定
直线经理制定，上下级讨论达成共识
缺乏数据，主观印象
注重绩效观察的科学性和完整性
通常对人做全面评价
对事不对人，评价结果与目标的差距
单向沟通，告知考核绩结效辅导以及双面向谈沟通，事先、事中、事后全程沟通 9 果
绩效改进
绩效辅导以及面谈
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绩效观察的障碍
1. 没时间 2. 方法不当 3. 没有抓住关键事件 4. 没有将工作排序 5. 没有及时记录
► 绩效观察，就是直接上级有步骤、有方法地观察、收集 下属绩效行为和成果的过程。绩效观察包括观察行为、 收集数据、做记录分析等。
绩效辅导以及面谈
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缺乏绩效观察的后果
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如何进行绩效观察：第二步
第二步：从哪里收集信息
• 外部客户 • 内部客户 • 下属自己 • 主管自己 • 其他员工
例：“你们部门的小李表现不错呀！上 一次我们的一个客户需要10套样品，我们 部门的样品刚好全用完了，偶尔碰见你们 的小李，他二话不说就把培训时留在你们 部门的样品全找了出来，帮了我们的大忙”。
第一步：收集哪些信息？
• 事实：无论是绩效好坏的事实或工作结果，注意与工作目标相关 • 绩效不彰的原因：是外部原因还是内部原因？是个人原因还是工作
配合的原因？是计划本身的问题还是计划执行的问题？是工作态度的原因 还是工作能力的原因？
• 绩效突出的原因：收集下属最好的工作方法实现团队分享
绩效辅导以及面谈
组织绩效 （利润率/客户满意度/市
场份额等）
结果绩效
绩效辅导以及面谈
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团队的绩效管理
团队的绩效管理就是管理者和员工双方：
► 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地 达到目标的能力的管理方法
► 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及 员工素质的提高
► 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程
三个“当事人”对绩效评估的期望
公司的期望
中层经理的期望
员工的期望
•对全体员工的工作绩效做 出评估，了解员工绩效状 况
•为人事决策提供依据
•改善和提升员工个人绩效
•为整个组织的绩效及发展 提供依据
•阐述组织的绩效目标和期 望
•了解员工在组织绩效发展 方面的想法和建议
•希望直线经理公平公正
•借机表达对下属工作绩效的 评估和工作的期望
目的 次数 主导者 中层经理的作 用 评估的意义 上下级关系 绩效标准 评估依据 针对性 沟通
传统考核
为下属的过去做一个总 结 发奖金，人事调整 定期考核，“秋后算账” 公司高层，人事部 评分与等级评定
绩效管理
基于过去和现在，关注未来的绩效表现
绩效改进，人事决策 随时评估，强调日常性和绩效循环 直线经理与下属 绩效循环，等级评定只是定期评估的一部分