质量管理计划大作业QFD案例分析

质量管理学QFD案例分析目录一、QFD知识篇 (3)定义 (3)简介 (3)QFD作用 (3)QFD益处 (3)QFD的四个阶段 (4)QFD步骤 (4)QFD成功的要素 (4)QFD法的优势 (5)QFD法的局限 (5)二、案例篇 (6)（一）、QFD在ERP销售中的应用 (6)背景简介 (6)构建质量屋 (7)分析和反馈 (10)(二)基于QFD的质量屋技术在冰箱设计中的应用 (11)构建质量屋 (11)对质量屋中存在问题的分析 (14)总结与展望 (14)二、结课总结 (15)一、QFD知识篇定义质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。

简介它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。

在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展质量策划的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。

它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。

质量功能展开是一种结构化的方法,用这种方法把顾客要求转化为产品开发和生产的每一阶段适当要求，在TS标准的6.2.2.1产品设计技能,7.3.3.1产品设计输出,改进中的"策划措施,解决问题"均不同程度提到或涉及质量功能展开。

对于特定产品,QFD技术可以用作质量策划过程的一个组成部分,特别是QFD 第一阶段--产品策划将根据顾客要求(即顾客呼声)转化为相应的控制特性或设计要求,QFD提供了将通用的顾客要求转化为规定的最终产品和过程控制特性的方法QFD作用质量展开--将顾客要求转化为产品设计要求功能展开--将设计要求转化为合适的部件,过程,和生产要求QFD益处增加满足顾客的呼声的保证减少由于工程知识引起的更改数量识别相冲突的设计要求将各种公司的活动集中于以顾客为主的目标上缩短产品开发周期减少工程,制造和服务的成本QFD的四个阶段QFD最早被日本提出的时候有27个阶段，被美国引进后简化为四个阶段。

质量屋的展开有以下几点注意事项:1.质量屋的结构可以剪裁和扩充，质量屋的结构要素，各个阶段大体通用，但可根据具体情况，每个阶段可以适当剪裁和扩充。

2.QFD的四阶段可以剪裁和扩充并不是所有的质量功能展开都需要严格的按照上述四个阶段。

根据具体的情况，QFD的四个阶段可以进行剪裁或扩充。

例如，若“产品计划”阶段质量屋中关键的工程措施不够具体和详细，可能需要在进行零部件展开前增加一层质量屋。

反之，若产品计划阶段工程措施对于过程计划阶段已足够详细，则可省略产品设计阶段。

3.质量屋的规模不宜过大，质量屋的规模不宜过大，以便于操作。

4.QFD各阶段质量屋的建造要遵循并行工程的原则。

特别指出，四阶段的质量屋必须按照并行工程的原理在产品方案论证阶段同步完成，以便同步地规划产品在整个开发过程中应该进行的所有的工作，确保产品开发一次成功。

QFD作为一种强有力的工具被广泛用于各领域。

它带给我们的最直接的益处是缩短周期、降低成本、提高质量。

更重要的是，它改变了传统的质量管理思想，即从后期的反应式的质量控制向早期的预防式质量控制的转变。

你还会发现，他能帮助我们冲破部门间的壁垒，使公司上下成为团结协作的集体，因为开展QFD 决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的智慧和团队精神QFD步骤1、关键顾客需求→产品特性2、关键产品特性→部件特性3、关键部件特性→过程特性4、过程特性→生产特性QFD成功的要素1、让客户决定问题2、好的QFD设计团队来自不同客户群的客户3、收集客户数据的资源和软件4、把数据转换成信息的方法5、客户反馈表（VOCT）QFD法的优势QFD既积极寻求顾客明确告知的需求，又努力发掘没有言传的顾客需求，并尽可能最大化能够为顾客带来价值的“积极的”质量，如简便易用，制造快乐，产生豪华感等。

传统质量系统的目标是最小化“消极的”质量如产品缺陷、服务不佳等。

·不同于传统的设计流程集中于工程技术性能而较少关注顾客需求，QFD以满足顾客需求为基础，关注产品发展的各个环节。

·QFD使得那些无形需求和公司的战略优势清晰可见，进而使得公司能够对它们进行优先考量。

·减少设计时间。

·减少设计变动。

·减少设计和制造成本。

·提高产品质量。

·提高顾客满意度。

·有资料显示，通过采用QFD，丰田公司减少了61%的启动成本损失。

马自达公司减少了半数的最后设计变更，等等。

QFD法的局限作为一项由日本人开发的管理技术，QFD在西方企业环境和文化下的应用，可能会出现水土不服的问题。

顾客感知是通过市场调研获得的，一旦市场调研不准，其后的所有分析结果只会给公司带来灾难。

今天，顾客的想法和需求瞬息万变。

作为一项综合管理系统和结构化的质量控制方法，要顺应如此快速的市场变化，比较复杂。

二、案例篇（一）、QFD在ERP销售中的应用背景简介用友软件股份有限公司成立于 1988 年，长期致力于提供具有自主知识产权的企业应用软件、电子政务管理软件的产品、服务与解决方案。

用友公司是中国最大的管理软件、ERP 软件、财务软件供应商，是中国最大的独立软件供应商。

在中国 ERP软件市场，用友公司是市场份额最大、产品线最丰富、成功应用最多、行业覆盖最广、服务网络最大、交付能力最强的领导厂商。

从 2002 年开始，用友公司一举打破国际厂商在该领域的垄断地位，持续三年摘取市场占有率第一的桂冠。

用友公司的崛起改变了中国 ERP 市场的版图，使该市场成为一个以本土厂商为主的国际化竞争的市场。

用友公司已形成 NC、U8、“通”三条战略业务线，分别面向大、中、小型企业提供服务，用友公司的产品已全面覆盖企业从创业、成长到成熟的完整生命周期，能够为各类企业提供贴身适用的信息化解决方案，满足不同规模企业在不同发展阶段的管理需求，并可实现平滑升级。

在 ERP 领域，用友拥有最丰富企业应用软件产品线，覆盖了企业 ERP（企业资源计划）、SCM（供应链管理）、CRM （客户关系管理）、HR（人力资源管理）、EAM（企业资产管理）、OA（办公自动化）等所有业务领域，可以为客户提供完整的企业应用软件产品和解决方案。

用友公司的管理软件/ERP 软件销售、服务收入持续几年稳居中国市场首位。

依靠领先的技术、丰富的产品线、强大的咨询实施队伍、优秀的本地化服务及规模化交付能力，用友软件在制造业、流通业、服务业、金融业、政府机构、传媒出版、军工、电力、烟草及冶金等行业，用友软件都得到了广泛的应用。

截至目前，中国40 万家企业运行着用友管理软件，每年有 4 万家企业选择用友 ERP，每天至少有 200万人使用着用友软件。

用友公司的软件产品已经成为推动中国企业信息化的主流应用软件和实际标准，为中国企业信息化建设和 ERP 普及提供了强有力的工具。

用友软件股份有限公司拥有 41 家分公司、数十家办事处、5000 人的软件产品研发、营销和咨询顾问实施专家队伍；用友公司拥有由总部、南京研发中心、博士后流动站、与微软合作的亚洲唯一的 JDP 联合实验室、与 SUN 合作的中国最大的 JAVA实验室等在内的中国最大的企业应用软件研发组织和 1000 人以上的研发队伍。

用友公司通过 UFware 合作伙伴业务策略建立了中国最大的管理ERP 软件产业链，与合作伙伴一起为客户提供优质服务。

用友公司秉承“与用户真诚合作、做用户可靠朋友”的理念。

1988 年至 1998 年，用友通过普及财务软件成功推进中国会计电算化进程；1999 年到 2003 年，用友转型ERP 成功；今天，用友致力于通过普及 ERP 推进中国企业信息化进程，让企业以合理的 TCO 获得最佳投资回报，全面推动中国企业管理进步，提升中国企业国际竞争力。

用友公司专注于软件业发展。

产业布局划分为三大板块：分别是企业管理软件、以电子政务和金融软件为主的行业应用软件和以软件外包为主的定制软件业务。

用友公司旗下拥有用友政务软件公司、用友软件工程公司、用友金融软件系统公司、用友艾福斯公司、用友华表公司在内的 5 家投资控股企业、5 家海外公司、31 家参股公司，用友公司是中国最大的独立软件供应商。

构建质量屋我们在实际 ERP 销售过程中，就某一案例引入基于量化评估的 QFD 模型来检验以上 QFD 模型在 ERP 销售中的运用效果。

这一案例背景简单介绍一下，该客户（以下简称为 A 企业）是一个成长性设备制造企业，销售额年年以百分之百的速度递增，因发展迅速，面对复杂的市场环境和迅速庞大的组织结构，急需一套 ERP 系统来解决其财务、供应链、生产及客户关系方面的管理需求，我们通过对 A 企业详细调研并结合其内部需求报告，A 企业对ERP 项目选型要求主要集中解决方案可行性、软件功能、项目实施、售后服务、人员培训等 5 个大方面，据此我们可建立重要度判断矩阵表。

表1 客户需求重要度判断表由此建立判断矩阵：通过前面章节介绍的层次分析法求解判断矩阵，得出 A 企业客户需求重要度值表2 客户需求重要度比较表求出的客户需求重要度值与 A 企业实际招标过程中的权重指标值基本上是一致和趋同的，这说明 QFD 在 ERP 销售过程中起到了良好的指导作用，将一些定性、模糊的主观评判转化为定量、较为准确的评分体系，从而在辅助软件厂家ERP 销售方面发挥了效果。

在准确地确定出 A 企业的客户需求重要度后，我们将利用质量屋的对应关系将客户需求重要度转换成应技术需求的应对措施重要度，我们采用的是加权评分法和独立配点法结合方式计算出应对措施的重要度值。

当然，准确确定出客户需求的重要度只是第一步，下面将完成客户竞争性评估。

客户竞争性评估矩阵中的内容表示我们销售的 ERP 软件对各项客户需求的竞争能力32评估值，同时引入若干竞争对手的软件进行比较，以判断我们软件的市场竞争力。

对于从客户角度对我们软件和竞争对手产品在满足客户需求方面的评估，一般是通过市场调查得到的，用数字 1－5 来表示客户满意度，5 代表客户对软件的某项客户需求非常满意，1 表示非常不满意。

表3 技术需求重要度值评估表确定技术需求的应对措施之后，我们还要确定我们软件与竞争对手产品的质量特性指标，即技术竞争性评估，与客户竞争性评估不同，技术型竞争评估是从技术角度对产品的市场竞争能力进行评估。

同时也建立若干个同类产品的对应数据信息进行比较分析，找出不足之处加以调整改进。