丰田危机公关分析
从丰田车召回看危机公关
从丰田车召回看危机公关危机公关是指企业在日常生产和经营管理过程中出现具有重大不利影响的突发事件时，采取特殊的应急公关策略一其目的是通过公关手段使危机列企业的负面影响降到最低限度。
随着社会传播网络的日益健全和企业经营领域、市场的扩大化，任何企业都无法避免随时都有可能能发生的危机事件，倘若处理不当，企业便如“多米诺骨牌”那样无隋的垮下去，并且是“一泻千里”，不可收拾。
这方面的例证很多．可谓不胜枚举。
丰田汽车在汽车故障召回事件上的反应及其态度在很多方面都欠妥当，企业如何认识危机，并进行有效的公关危机，建立和维护良好的企业公共关系，已经成为管理层的至关重要的环节，本文就丰田召回事件展开简要的讨论。
一、丰田汽车简介丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，创立于1933年。
早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。
丰田在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司之一。
特别在汽车销量上，位列世界第一名。
丰田生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。
其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。
自2008起，丰田汽车公司始逐渐取代通用汽车公司成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
二、丰田“召回门”事件的起因源于2009年8月28日，美国发生了一起丰田雷克萨斯因加速器失灵造成车毁人亡的惨剧，成为丰田汽车被召回的触发点。
事实上，在此之前美国有关部门就收到多起有关丰田汽车无故突然自动加速的报告，美国州立农业保险公司早在2004年2月就向美国公路交通安全监管部门提交了报告，指出了丰田汽车在行驶中会突然加速并导致事故。
2009年9月，丰田公司在美国宣布：因部分汽车可能由于前排处的脚垫“向前滑动并卡住油门”而引发“只能加速不能刹车”的严重缺陷，共召回380万辆“脚垫问题汽车”。
2012年10月10日，丰田宣布在全球召回743万辆汽车，涉及其品牌下大部分车型。
丰田危机公关策划书
丰田危机公关策划书一、背景分析2010年，丰田公司因为制动系统问题爆发了一场严重的危机。
据报道，丰田在美国和其他地区销售的几款车型出现了制动失灵、加速踏板卡住等严重问题，且有多起车祸事故。
这对丰田的声誉和市场形象造成了巨大影响，丰田急需采取有效的公关策略来修复品牌形象、恢复消费者信心。
二、目标定位1.修复品牌形象：通过积极的公关策略，恢复丰田在消费者心中的信任和声誉。
2.恢复消费者信心：通过透明公开的方式，向消费者解释问题的原因和解决方案，以重建消费者对丰田的信心。
3.保持透明沟通：与媒体、消费者和利益相关者建立密切的沟通渠道，及时传递准确信息，消除不必要的猜测和疑虑。
三、策略与方案1.及时回应和沟通（1）建立危机公关专职小组，包括丰田高层和公关专业人员，负责危机公关处理和沟通。
（2）制定应对危机的沟通计划和时间表，确保及时回应和发布公告。
（3）与媒体建立沟通渠道，组织新闻发布会，就问题原因、解决方案和受影响车款等发布准确信息。
（4）积极回应社交媒体上的负面评论和谣言，提供准确信息以消除误解。
2.公开道歉和补偿计划（1）CEO亲自出面向所有受影响的消费者和利益相关者公开道歉，表达丰田公司对危机造成的不便和损失的歉意。
（2）制定详细的补偿计划，包括修复受影响车辆、提供免费维修和延长质保等，并向消费者和利益相关者进行公开承诺。
（3）与相关政府机构和消费者组织展开积极合作，建立互信关系，共同解决问题。
3.加大产品质量控制和安全监管力度（1）加强对生产线和供应链的质量管控，建立更严格的质量检验和安全监测制度，确保产品质量和安全。
（2）加大与供应商的合作力度，共同提升供应商的质量管理水平。
（3）成立专门的质量管理和安全监管团队，加强对产品质量和安全问题的监测和管理。
四、行动计划1.危机公关团队的成立和培训（1）建立危机公关团队，明确各成员的职责和工作流程。
（2）进行危机公关培训，提高团队成员的危机沟通和处理能力。
第八小组 丰田召回门公共关系案例分析
公共关系案例分析课题：丰田“召回门”危机公关方法：运用史密斯公关危机处理九步骤分析案例指导老师：黄良芳第八组：清一色“MAN”组组员：叶祝义吴中活韦锋张庄曹迪邓勇班级：07营销时间：2010年7月1日史密斯九步规划案例分析第一阶段：形成研究步骤1：分析形势1 、事件发展过程及原因美国交通部2009年内收到了43份与丰田汽车的车辆意外突然加速有关的致命撞车事故报告。
接着，美国互联网上开始疯狂流传丰田的一段“死亡视频”，开车时突然加速致死事件，而后消费者投诉不断增加，2010年2月17日：丰田汽车缺陷可能已致美34人身亡，投诉数量飙升，陷入全球信任危机。
迫于政府和舆论的压力，丰田开始了对于有存在质量缺陷的汽车的召回。
09年底开始，继“脚垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”，丰田陆续召回汽车，最大规模召回380万辆汽车。
由于丰田存在自身的问题，在美国本土上演多起致命事故，在美国政治的推波助澜的作用下，丰田面临着非常大的困境，丰田被迫在美国召回数百万辆汽车，因为丰田危机四伏，公关处理不及时，导致消费者不信任扩大，从而影响全球丰田车辆的召回。
2 、事件策划者是美国政治丰田汽车“召回门”事件在美国掀起轩然大波。
迫于舆论压力，近几个月内丰田公司在全球累计召回车辆超过850万辆，远超其2009年销量总额。
从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。
今年1月份，福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%，2月份增长43%，3月份上升39.8%，位居各大汽车制造商之首，远超市场平均增幅。
而这一业绩的背后，与美国政府的态度密切相关。
由此可见，一个产业要在激烈的国际竞争中持续获得成功，离不开国家战略的有效支撑。
丰田危机很大程度上是美国人在操作打压的。
3 、事件主角—丰田公司（1）“成本杀手”埋隐患，质量问题是根本被誉为“成本杀手”的丰田前CEO渡边捷昭2001年底就主持了一个从2002年到2004年降低成本30%的计划，涉及80%的零部件。
公关危机案例分析
案例：丰田汽车召回门事件主角：丰田汽车发生时间：2010年2月- 3月危机根源：产品质量故障危机类型：产品危机事件过程：2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。
美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。
之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。
在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司09年9月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。
09年底，继“胶垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”事件，丰田开始了对于其存有质量缺陷的汽车进行召回，召回总量853.7万辆。
1、该公关危机产生的原因：（1）在此次召回危机发生前，丰田公司对不断增多的消费者投诉采取了“大事化小、小事化了”的态度；（2）丰田章男第一次在名古屋举行的新闻发布会明显准备不足，道歉也让人感觉不够真诚；（3）日本企业管理的等级制度，各层级间缺乏公开有效的沟通。
在最基层的初级员工是最容易发现质量问题的，但无法迅速反应问题只能导致问题越积越多，酿成大危机。
（4）高速扩张的战略失误；供应体系弊病；过分注重成本削减，导致质量难以保证2、处理方案：（1）让有关公众尽快得到该事件的完整、准确的信息资料，迅速平息流言，稳定企业的正常生产秩序，尽可能减少事件对企业生产及在社会的公众形象的不利影响。
（2）充分发挥公关传播的作用，与媒体充分有效的沟通合理安排并控制媒体的报道节奏，结合媒体的广度与深度，在推广的各个阶段形成递进式的系列新闻发布，保证产品与企业关键信息的准确传达。
（3）针对各类型媒体的不同要求，制定相应的传播点，准备相应的背景资料，形成有效的立体传播效果。
（4）借助核心媒体的影响力，树立REIZ锐志品牌的公信力与市场美誉度，为REIZ锐志的市场销售奠定良好的舆论基础。
丰田公司公关危机管理存在的问题及对策
丰田公司公关危机管理存在的问题及对策摘要：2010 年年初，闹得沸沸扬扬的“丰田召回门事件”使丰田公司陷入了空前危机。
给丰田公司带来致命打击的不仅仅是质量问题，缺乏危机预警意识、危机公关反应速度慢、没有进行有效的舆论引导、新闻发言人不够专业等危机公关的失策导致的信誉危机和形象危机，也是危机从局部向世界范围扩散，最终导致具有毁灭性质的重大危机的重要因素。
对于企业危机公关来说，“丰田事件”具有重要的借鉴和启示意义。
关键字：丰田召回门危机预警舆论一、丰田公司发展历程丰田是世界十大汽车工业公司之一，是日本最大的汽车公司。
从1933年至今，丰田已经发展成为拥有数个车系，数十个车型和车款的庞大汽车家族。
它所含盖的车型从最低端的民用经济小汽车，一直到最高级的豪华轿车和SUV。
早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。
TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。
TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。
创始人丰田喜一郎出生于1895年,喜一郎对日本以外的世界兴趣十足，他曾对欧洲和美国进行了考察，深受震撼的他认定汽车必然是未来举足轻重的交通工具并全身心地投入到以大量生产为基础的国产汽车工业的创立。
于是，1937年8月28日，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。
日本是个自然资源贫乏的国家，因此丰田喜一郎认为，开发燃耗功率高、可靠耐用的汽车对日本汽车工业来说乃是至关重要的课题。
由此，丰田于1945年9月决定组建新的小型轿车工厂，指望因此而避开同美国汽车厂家的直接竞争。
到了1949年丰田的事业驶上了稳定发展的轨道，通过引进欧美技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式。
1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
危机公关——丰田汽车召回门案例分析
媒体被誉为与立法，司法和行政并列的“第四种权威”但是丰田只是寄希望于政客，而没有理由媒体给消费者贴心的答复。丰田美国公司的主页，消费者每天都在留言和讨论。但是丰田公司在主页上的回复寥寥无几，更没有为消费者开辟一个单独的官方召回网页。也没有及时发布信息。
网络是与消费者直接交流的最好方式，但是这样一个绝佳的危机公关渠道就如此被忽视了。前在美国市场的危机公关滞后，最终导致丰田陷于被动；忽视利用网络时代的新型危机公关手段，也就等于丰田自动放弃了支持他的民众，放弃了和消费者沟通的机会。
（1）新闻发布会的主角应该是媒体，但是新闻发布会的内容最终应该是消费者。
丰田的发布会并没有意识到这一点。他完全把中心放在“证明自己质量没问题”上面。危机公关中，政府和媒体方面固然重要，但最终还是要回归到消费者身上。是否重视消费者，体现着一个企业是否负责的态度。公关的主要职能是与公众的信息沟通、情感交流和形象构建。丰田发布会的内容只是暂时缓解了来自媒体与政府的压力，忽略了消费者的感受。根本问题还是没有解决。
2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：
对于这样的事件发生，组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉，对此事件的改正决心，并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。 但是从丰田的公关路线来看：
但是从丰田章男的行动来看，一直给人一种侥幸的心理，感觉他在逃避。在没有引起太大争论的时候就不做任何解释，以为可以蒙混过关。到29日，似乎都以逃避的态度进行，只是应付媒体，所以导致了进一步的恶化：美国媒体认为，丰田在危机过程中，存有故意隐瞒事实的情况。媒体指出，在一系列质量问题发生后，面对美国车主接连不断的投诉，丰田采取了“令人震惊的遮盖”计划，误导政府监管者和消费者，这更犯了危机公关的大忌，导致事件愈演愈烈。
丰田召回案公关案例分析
对“丰田召回门”的公共关系危机管理分析外国语学院11级旅游英语二班崔灿学号11251042【事件主角】：丰田汽车【事件介绍】：2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。
这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。
一时间电视里网络上“丰田召回门”相关新闻铺天盖地，相关部门大批出动，消费者人心惶惶。
【案例分析】：毫无疑问这是一次典型的由组织的产品与服务缺陷所造成的公共关系危机。
汽车质量涉及人身安全，因而更易引起公众的关注，一经媒体报道，瞬间就会在大街小巷广泛传播，公众也会由潜在的状态变为行动状态，如果企业事先没有对公共关系危机管理的足够重视，往往措手不及，造成多年树立的良好社会形象毁于一旦、甚至是无法维持在社会体系中运营的严重后果。
在丰田“召回门”愈演愈烈时，2010年3月1日下午18：00，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行了说明。
丰田章男发言并回答了与会媒体的提问。
此次记者会虽然召开及时（总裁丰田章男从美国结束听证会之后直接飞到中国）显示了对中国市场的重视，但是记者会的效果却差强人意。
为什么开了记者会也道歉了还是这种吃力不讨好的结局呢？这要从丰田的危机管理态度说起。
丰田现在的态度摆明了还是想“捂”，他一方面认错，利用中国“情理法”社会的特征，把感情放在第一位；另一方面，认错的时候却还有保留，回避产品品质问题，丰田的出发点是如果说他承认品质有问题，按照中国的“消法”可以追诉、可以赔偿。
实际上这个时候，丰田这个态度是错的，他是从法律风险的角度去考虑。
道歉、打感情牌要做到位，不是“意思一下”就完了，感情的东西和后边的工作是要连在一起的。
新闻发布会的处理方式不仅没有达到跟消费者沟通的目的，反而激怒了消费者。
从事件发生伊始,丰田就暴露了公共关系危机管理的能力不足——多次犯了公共关系危机管理的大忌——丰田召回门初始不作为,导致之后被美国政府穷追不舍，被迫支付了累计达5000万美金的罚款，这说明了丰田对公共关系危机管理“速度第一原则”的认识不足；丰田在对美和对中政策上采用双重标准（因油门踏板问题在北美召回了217万辆汽车，并声称中国的丰田车未受此影响拒不召回）,更加激怒了中国消费者，没有做到“统一原则”；部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件丰田汽车召回门事件是公关领域中的一个经典案例。
该事件发生于2009年，当时丰田汽车因为车辆存在刹车等问题，不得不进行大规模的召回，涉及的车辆数量高达780万辆，严重影响了丰田汽车的声誉和销售业绩。
在这个案例中，丰田汽车处理公关危机的方式值得我们学习和分析。
1. 及时回应和公开透明丰田汽车在面对召回事件时，第一时间发布了公告，承认了问题的存在，并公开透明地向消费者和公众提供了相关信息。
这种及时回应和公开透明的方式有利于保持公众对丰田汽车的信任，并展示了企业的责任感和诚信度。
2. 快速行动和解决问题丰田汽车采取了快速行动，并与相关部门和供应商合作，致力于解决问题。
他们进行了全面的调查和检修，确保召回的车辆得到及时的修复和维护。
这种积极主动的行为有助于消除公众的担忧，并最大限度地降低了声誉损失。
3. 高层领导的责任担当丰田汽车的高层领导层在召回门事件中表现出了责任担当的态度。
他们向公众道歉，并表示将采取措施来避免类似问题的发生。
这种高层领导的责任担当有助于恢复公众对丰田汽车的信任和尊重，展示了企业的领导能力和担当精神。
4. 公关活动和声誉修复丰田汽车在召回门事件后，积极开展公关活动，包括推出广告宣传和产品更新，以重建公众对丰田汽车的信赖。
他们还与各界建立了更紧密的联系，利用公关手段提升企业形象和声誉。
这种积极主动的公关活动有助于重塑公众对企业的认知和评价。
丰田汽车召回门事件是一个成功的公关案例，虽然召回事件严重影响了企业的声誉和销售业绩，但通过及时回应和公开透明、快速行动和解决问题、高层领导的责任担当以及公关活动和声誉修复，丰田汽车成功地恢复了公众对其的信任和支持，最终重新确立了其在全球汽车行业的领导地位。
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08081305崔闯⏹事件回放2010年1月28日，天津一汽丰田向国家质量监督检验检疫总局递交了召回报告，决定自2010年2月28日开始，对2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆召回。
召回的原因是：“车辆由于加速踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风时，在滑动面发生结霜，使摩擦增大，使用加速踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。
”至此，在海外轰动一时的丰田“油门踏板事件”正式传导至中国。
1月21日，丰田宣布由于油门踏板存在设计缺陷，召回大约230万辆美国市场上的8种型号汽车。
⏹危机公关（官方行动）1、鞠躬道歉，泪流满面。
丰田总裁丰田章男使用了日本企业的惯用姿态，亲自赴美来华致歉，意在表明丰田的诚意。
2、宣布企业内部改革措施，表明决心，也对外展示自己已经在行动。
3、在华合资品牌高管，美国销售总裁兼首席运营官也纷纷表态，亮明心意。
4、泪流满面的日本作风显然不能满足美国一贯的强硬心态，美国当地时间2月23日，日本丰田汽车公司启动其50年征途中最大的一次“危机公关”——努力在美国国会连续3场的听证会上为自己挽回形象，明知是鸿门宴，但也得厚着脸皮去，因为本身这就是批斗会，不去被批得会更厉害。
5、行动方面，1月21日，丰田宣布由于油门踏板存在设计缺陷，召回大约230万辆美国市场上的8种型号汽车。
2010年2月28日开始，对中国市场2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆R AV4车辆召回。
6、召回同时，开始让利促销。
通过贷款优惠、试驾赠油卡等宣传将客户吸引进店。
7、一汽丰田已停止对未消除缺陷的RAV4车辆的销售，并承诺将对召回范围内的车辆免费维修。
亚人和北美人的心理状态是不一样的，因此这一行动存在着适用范围的问题。
2、为了满足美国人的强硬心态和所谓的务实态度，丰田章男远赴美国，去参加他们的听证会，殊不知这场听证会就是一场鸿门宴（实际还无宴，直接就出剑），丰田章男去了只有给人骂，作为管理层，对于技术性的问题自然无法作答，对于“丰田汽车是不是有问题，你就只用回答是或者不是.”这样的问题，自然也无法直接回答“是”或者“否”。
听证会上，先是议员质询，运输部长表明数据，还要拉上来自美国田纳西州的退休妇女朗达?史密斯，哭诉自己在驾驶丰田汽车时和死亡擦肩而过的惊险故事，赚取了媒体聚焦的目光，听证会显然让丰田章男灰头土脸。
美国媒体认为，丰田章男能亲自出席听证会确实需要不小的勇气，但同时也表明丰田公司对美国市场的重视程度，因为丰田是无论如何也不愿失去美国这个超级大市场的。
日本媒体则认为，丰田章男的证言将直接关乎丰田公司能否挽回顾客的信赖，甚至会影响到日本跨国企业的整体形象。
不过，丰田章男的辩解和道歉能在多大程度上挽救丰田公司的信誉还很难预料。
3、召回，以前这个新鲜事物在中国还能激起一番赞叹，如今也开始不得人心。
而且丰田的召回补偿在中国尚属首次，在浙江进行的召回补偿也是在进行两次交涉和谈判后才签署的，因此被指太过勉强，且“同病不同价”，颇受中国大众的非议。
不过在多方压力下，丰田同意了在全国范围内的召回补偿，对涉及召回的车主赠送消费券。
（图表，腾讯网友对丰田召回事件的看法）这一图表反映了网友对于丰田的看法，从图表不难看出对丰田持质疑和抵制的态度占到大多数，但是这些网友自己本身无车的居多，对于汽车品牌的评价多是出于情感的宣泄，有车一族的评价会更加理性，且上述图表中表示支持和不好说的票数之和与完全抵制的票数持平，因此推测实际状况中，多数人对于丰田的行动表示宽容。
“非官方”舆情在丰田不断以一个“负责任企业”的姿态频繁示人时，也不断地有各种新的非官方的舆情（不排除其中有企业的幕后操纵），促进或者羁绊丰田危机事件的处理。
1、先是向来敢言的经济学权威郎咸平为丰田打抱不平，长达30分钟的视频在网上流传，节目中郎教授旁征博引，罗列一系列数字和证据，字字珠玑，饱含激情揭露了“这是一场美国人蓄谋已久的，二十年前已经开始的惊天阴谋”。
他甚至指名点姓地提到了福特，提到了美国政府。
郎教授绘声绘色地描述了福特利用那个叫做Dimitrios的律师，如何从福特这所“黄埔军校”中毕业，再潜伏到丰田内部，最后再借助已经将美国三大“国有化”的政府之手，加上众口一词的美国媒体的强大舆论网，将丰田这只来自日本的“肥猪”死死钉在案板上。
并且断言，美国政府的下一个目标就是产品质量更加不稳定中国出口企业，奉劝大家不要幸灾乐祸。
这样看来，这是一出多么精彩的“杀猪”大戏啊！拜读完郎教授精湛绝伦的分析，众多网友有种“恍然大悟”的感觉，甚至开始觉得丰田“很可怜”。
当然，谁也不知郎先生是否收了丰田的“好处费”，姑且认为这是郎先生的肺腑之言，这么一出非官方舆情，也着实值得丰田的危机公关行动好好利用。
2、这一事件后，网上再现一篇博文，虽然博主公开表示在这里并不是要为丰田叫屈，而是对一些媒体对待召回的态度感到奇怪。
文章对丰田的召回行动赞赏有加，说召回门让丰田正处于最大的一次销量危机，那真是大错特错，召回门丝毫不但没有影响丰田的销量，反让我们觉得丰田对售后、对消费者负责的企业精神。
越来越多的质量问题曝光，不代表市场产品越来越差，而是一种市场进步，代表着消费者能够更大限度地拥有的知情权。
可以说，汽车召回事件的不断增加，主要原因并不是造车技术越来越差、车辆问题越来越多，而是随着车辆的安全标准越来越高，企业的造车技术和研发能力也越来越强，消费者的维权意识和厂家的责任心在不断增强。
召回是一种更人性化、更富有人文精神的企业文化行为，干净利落的召回远比遮遮掩掩地与消费者扯皮让人感觉舒服得多。
文章的“非官方”口吻，的确博得了很多人的同感，很多人对丰田的态度也开始有所缓和，这篇稿子的转载率也在持续上升，相信会博得更多人的理解和支持。
3、如果上述两例够对丰田事件的处理起到促进作用的话，那么接下来的一些舆情，就不那么乐观了。
丰田事件后不久，“热心网友”便流出这样一条笑话。
赵本山上场说：“ 车到山前必有路，可惜丰田刹不住！丰田就是刹不住，吓得车主尿一裤！丰田好，缺腿也能跑！高速断车轴，刹车常漏油！开三轮丰田，奔极乐黄泉！凯美瑞，凯美瑞，投胎要排队！赵本山问小沈阳：“这车钢板有没有１公分厚？”小沈阳答：“没有。
”赵本山：“有刹车吗？”′ ?小沈阳：“有？还是没有？大叔你说呢？”赵本山：“你卖车还是我卖车你问我？”小沈阳：“没有”。
赵本山说：“这个可以有。
”小沈阳：“这个真...没有。
”小沈阳:"毕老师,你知道开车最痛苦的是什么吗?"老毕：“呵呵！是什么”?小沈阳 : "是开着开着发现刹车没了”.赵本山:“你快拉倒吧,知道开车最最痛苦的是什么吗?是开着开着急刹车，刹是刹住了，后面跟着一辆凯美瑞”。
小沈阳：“我总结了一下，人选车不能太随便。
凯美瑞这车啊就是这样，一脚踩下去，车站住了，这一回就过去了，一脚踩下去，车没站住，这一辈子就过去了，哈！网友借热点话题，套用传统小品的辞令对丰田的讽刺辛辣露骨。
此语一出，颇得网友喜欢，疯狂分享转载，借机大涮了丰田一把，这也是丰田史料未及的，看来丰田公关部门可得下点苦功夫啊。
4、再者，丰田的召回补偿参照了丰田汽车在美国市场实施召回的做法，但是丰田汽车一直以中国法律与美国不同为由在两个市场实施差别化待遇。
浙江省工商局局长郑宇民将这种歧视政策形容为“同声不同步”、“同病不同治”、“同损不同赔”、“同命不同权”。
这一事件，先是在网上有所报道，后来被更多民众指责，各大纸媒也开始纷纷披露，而且这一事件让浙江省工商管理部门备受称赞，网友夸其敢作敢为敢叫板，浙江工商部门当然是不会善罢甘休的，肯定是要继续做一个“敢为天下先”的先进典型，由此看来，丰田想在这一事件上翻身似乎不再那么容易。
问题与不足丰田事件的危机公关遇到了许多不能人为控制的情况，有利和不利的事情总在发生，事态的发展也难以捉摸。
而且在时间初期，也犯下了许多错误。
①事先预测原则，因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；②迅速反应原则，即产品质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机；③尊重事实原则，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认；④承担责任原则，危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；⑤坦诚沟通原则，丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；⑥灵活变通原则，正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。
（本段引自专业人士评论）意见与建议1、弃利润保销量与品牌危机公关的一步重棋便是降价，花钱是免不了了，但是这个价还得降得巧一点，不能伤害品牌的长期价值。
不直截了当打出降价牌，在维持丰田系价格稳定及品牌形象的同时，挤出产、销各环节的所有利润，让消费者获得最大的优惠，从而达到提振销量的目的。
2、组合拳讲究出拳时间显然，丰田汽车的市场“亮剑”比最初的企业姿态展示要来得有力得多，也迅速得多。
然而对于一场危机公关战，招招式式间却更像一套“组合拳”。
“每一步都是关联的，每一招都要讲究个出拳的时间。
3、企业“负责任”的态度最重要剑起剑落、峰回路转，始终都要拿稳手中的无形之剑。
从成功的危机公关案件中能够看出，促销、让利仅仅是各环节中的一个组成部分，真正能为品牌赢回“人气”的，是企业“负责任”的态度。
事件发生之初，嗅觉灵敏的记者们对企业的危机必然会进行全方位、多角度的报道，学识渊博的专家学者们必然会对各事件发表了自己的看法，政府机构当然也不例外，会先后介入调查，而日益恐慌的消费者则是积极关注各方面的信息。
此时，企业当以不回避问题的积极态度主动“参与”到调查与披露的进程中来，才能在公众中塑造出“有信誉”和“敢担当”的良好形象，并在一定程度上减轻消费者的疑虑和来自媒体的压力，防止了舆论环境的进一步恶化。