华润燃气行动学习工具册
华润燃气对标学习ppt
过去的几年，华润燃气在集团的大力支持下取得了快速的发展，无论是开疆拓土，还是内部管理提升，都取得了很大的进步。
特别是在内部管理方面，集团部室给我们提供了很多管理方法及培训。
比如，人力资源部推动全员绩效考核，财务部推行全面预算管理和平衡计分卡，审计部和信息部分别推广全面风险管理体系、ERP管理方法，以及这两年战略部推广精益管理等，对开拓我们的视野、提高内部管理能力，起到了很大的促进作用。
然而，这些管理体系的推广确实还存在一些问题。
任何一个管理体系的贯彻落实到位至少需要3年以上的时间。
我们当前仅仅只是学了一点皮毛，管理体系的精髓并没有掌握深、理解透。
华润燃气从2007年成立到现在，期间推广了这么多的管理体系。
我常常问自己，也问身边的同事：到底了解多少、到底有没有学精、到底有没有学透？同样，我们很多成员企业是在这几年中加入燃气的，这些管理体系落实到企业的时候，他们又真正学懂了多少？是不是只是学了个名称？有没有把管理体系的精髓贯彻到具体工作中去？当然，集团任何一个部室要求推动的管理体系，我们都必须谦虚学习，认真贯彻落实，但是我们不能照搬硬套、囫囵吞枣，而是一定要找到更适合燃气现状、适合燃气业务特点的方法，把它学精、学透、落实好，然后和其他的管理方法结合起来运用。
这两年集团战略部在推动精益管理时提到对标管理思想，给我启示很大。
我感到对标管理是一个比较适合我们企业现状、适合我们这种传统企业的管理方法。
对标管理是用最简单的方法，使我们从纷繁复杂的管理理论中跳出来，让我们聚焦存在的问题，聚焦怎么样向标杆学习以解决存在的问题。
这是我们为什么把“学标杆”或者对标管理作为管理主题的原因。
通过半年“学标杆，，的实践，以及听到这么多同事的发言，我有一些感受和体会：一、“学标杆”要建立着围绕业务转、围绕着标杆转的组织氛围，把所有同事的精力集中到如何提升业绩上，而不是放在所谓的维护关系上。
开展“学标杆”工作最主要的目的就是为了解决如何客观评价各成员企业以及经理人的问题。
PE管道不停输作业标准手册
襄阳华润燃气有限公司PE管道不停输作业标准手册目录七、PE管道不停输作业步骤................................. 错误！未定义书签。
八、PE管道不停输作业注意事项 (19)九、安全控制措施 (20)十、附属表单......................................................... 错误！未定义书签。
1一、目的为了规范PE管不停输作业流程，提高作业质量，保障安全供气，作业人员能够熟练掌握不停输作业工艺、技术，特制定本作业标准手册。
1.1 不停输作业环保性不停输作业避免了停气作业中的大量燃气放散，减少对大气的污染。
1.2 降低生产运营的安全风险不停输作业不会给供气下游造成停气，避免了恢复供气作业的风险。
1.3 提升公司社会形象通过采用不停输作业技术，减少了客户停气的频次，提高了客户满意度，提升了公司社会形象。
二、适用范围本手册适用于襄阳华润燃气公司的抢险抢修、管道维修、管道接驳施工作业。
三、定义3.1 本手册所称PE管道不停输作业是指在PE管线上不停止输送燃气，保证管线正常运行的密封状态下，以机械切削方式在运行管道上加工出圆形孔对管线进行旁接支路、管道放空等的一种作业技术，该技术主要应用在进行以下作业：a)维修、抢修；b)加接旁路、更换或加设阀门等管道附属设施；c)局部更换管段、管道改线等施工作业；d)处理管线内部故障及应急供气。
3.2 根据管道，管道不停输带作业分为一、二两级：a）一级管道不停输作业：PE燃气管道公称直径＞200mm的双封双堵作业；b）二级管道不停输作业：PE燃气管道公称直径≤200mm的双封双堵作业；四、参考文件《城镇燃气设施运行、维护和抢修安全技术规程》（CJJ-2016）《钢制管道封堵技术规程》《安全标志及其使用导则》《燃气用埋地聚乙烯管道系统》《聚乙烯燃气管道工程技术规程》本手册主要规定了华润燃气统一的服务规范，所涉及工作的技术规范应另行按照国家各项标准和相关规定的要求，严格予以执行。
华润燃气学标杆实践案例
华润燃气学习的标杆实践案例可以是许多不同的类型，这里我将提供一个关于如何提升服务质量和客户满意度的案例。
这个案例将围绕华润燃气的一个城市服务中心进行，展示他们如何通过标杆学习，提升自身的服务水平。
华润燃气X城市服务中心的标杆学习案例背景：华润燃气X城市服务中心在燃气服务行业中占据重要地位，他们为众多用户提供燃气安装、维修、抄表、收费等重要服务。
随着行业竞争的加剧，提升服务质量，提高客户满意度成为了华润燃气X服务中心面临的重要问题。
标杆学习案例：第一步：对标行业内领先企业。
华润燃气X服务中心积极了解行业内领先企业的服务模式、员工培训、客户服务标准等方面，以获取最佳实践。
第二步：员工培训与沟通。
华润燃气X服务中心针对新的服务流程和服务标准，进行了系统的员工培训。
同时，通过定期的会议和交流，使员工深入理解并掌握新的服务标准。
第三步：优化客户服务流程。
通过对标杆企业的服务流程进行深入研究，华润燃气X服务中心优化了客户服务流程，减少了不必要的环节，提高了服务效率。
第四步：提高客户满意度。
通过实施新的服务流程和标准，华润燃气X服务中心的客户满意度得到了显著提升。
他们通过提供高质量的服务，及时解决客户问题，赢得了客户的信任和满意。
效果评估：实施标杆学习后，华润燃气X服务中心的服务质量得到了显著提升，客户满意度也得到了显著提高。
通过数据分析，他们发现客户满意度得分提高了10%，而服务效率也有了明显的提升。
总结：通过标杆学习，华润燃气X服务中心不仅提升了自身的服务水平，也赢得了客户的信任和满意。
这不仅提升了他们的市场竞争力，也为他们未来的发展奠定了坚实的基础。
这个案例展示了华润燃气如何通过标杆学习，提升自身的服务水平，从而提升客户满意度。
他们不仅对标行业内领先企业，还积极优化了客户服务流程，提高了员工的服务技能和素质。
这些举措不仅提升了他们的服务水平，也使他们赢得了客户的信任和满意。
这个案例对于其他燃气服务企业也有重要的借鉴意义，他们可以从中学习到如何提升自身的服务水平，提高客户满意度。
华润集团行动学习案例
行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
你一定听过“盲人摸象”的故事。
6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。
企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。
那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。
可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。
华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。
对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。
这种方法被称为“行动学习法”。
行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。
它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。
难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。
在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。
2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。
华润燃气安全管理手册
华润燃气安全管理手册华润燃气安全管理手册第一章总则1.1 安全管理手册依据《中华人民共和国天然气安全条例》及其他相关法律法规制定，旨在规范燃气公司的安全生产管理活动。
1.2 燃气公司全面贯彻“安全第一”的方针，将安全工作作为首要任务，保障公司生产经营和人民生命财产安全。
1.3 燃气公司将加强安全生产监管，积极推进安全管理工作，建立健全安全应急管理体系，并加强安全基础设施建设，实现安全生产稳定运行。
第二章组织架构2.1 燃气公司设立安全生产管理部门，由专人负责燃气生产的安全管理。
2.2 安全生产管理部门实行领导负责制，建立健全安全生产管理机构。
2.3 安全生产管理机构包括安全生产部、生产部、技术部、工程部、财务部、人力资源部等部门。
各部门应按照工作任务和职责，配合安全生产管理部门落实安全生产管理工作。
第三章安全生产管理3.1 燃气公司应对天然气管道、气化站、供气站等承压设施进行定期检测、维修、更新设备，并对管道进行防腐蚀防护。
3.2 燃气公司应对天然气设施实行安全防护措施，如加装防火门、安装报警器、建立安全路线等。
3.3 燃气公司应建立健全风险评估机制，对天然气生产设施进行风险评估，并制定相应的安全应急预案。
3.4 燃气公司应加强对天然气供应企业的管理和监督，确保天然气供应企业的质量和安全问题得到有效解决。
3.5 燃气公司应注意安全培训，对生产经营人员进行安全意识培养和技能培训，增强安全管理能力。
第四章安全应急管理4.1 燃气公司应建立健全安全应急管理体系，制定应急预案，确保在遇到安全事故时，能够迅速、有效地实施安全应急措施。
4.2 燃气公司应建立健全应急救援队伍，做好应急救援人员的培训和演练工作。
4.3 燃气公司应建立健全安全信息平台，及时发布天气预警、安全事故情况及时通知等重要信息。
4.4 燃气公司应建立健全安全检查机制，定期对管道、设备、安防措施等进行安全检查，及时纠正发现的安全隐患。
第五章法律法规及标准5.1 燃气公司应严格执行《中华人民共和国天然气安全条例》及其他相关法律法规，制定符合国家标准的安全管理制度和安全措施。
创新能源行业新员工培训体系搭建——以华润燃气新员工培训为例
聚焦改革·助力发展华润燃气新员工训练营培训时期，是华润燃气新员工从学生向职场人蜕变的重要阶段。
培训秉持“认同华润、转变角色、树立抱负、职业发展”的目标，统筹“岗位实践”“课程学习”“行动学习”“专业通道”等模块教学内容，打造环环相扣的课程体系。
在落实教学计划的同时，引入中央党校、省委党校、重点高校等优质外部课程，丰富新员工知识面。
课程体系设计将训练营课程设计与行动学习、营地活动、岗位实践整体统筹，贯彻学以致用理念，持续提升营地课程教学质量，结合线上课程设置及线下课程、活动安排，理清课程类别，设置业务管控类、组织发展类、人才成长类、数智未来类、文化修炼类、思维革新类课程。
创新培训课程内容业务管控类。
以“通识课程+专业课程”相融合的授课模式全面提升新入职员工的综合素质。
通识课程旨在使新员工了解燃气行业发展概况、存在的问题及发展趋势，全面掌握燃气行业通识性知识，为课程学习上的“以长促长”打好理论基础；专业课程旨在多领域打造专业技术人才，在通识课程学习基础上，坚持以人为本的理念，尊重新员工的专业板块学习意愿，结合不同专业板块有针对性开展课程编排，配备专业师资队伍，深入学习专业领域的理论知识，为课程学习上的“以长促全”提供保障。
通过岗位专业课程的学习，使新入职员工了解燃气行业概况、弥补知识结构短板、明晰个人成长规划与职业发展方向。
课程可设置安全管理、气源输配管理等。
组织发展类。
通过深度剖析我国综合能源的宏观环境及企业当前的发展趋势，回顾“十三五”的反思与经验总结，展望“十四五”的战略规划及发展目标，让新员工深入了解企业战略转型内容并结合所学知识推进相关行动学习研究课题的开展。
同时，让新员工了解国际形势、国内政策、能源格局变化对天然气行业的影响，培养新员工对相关政策变化的敏感度。
新员工回到各公司后，可以将所学结合当地及区域公司实际，进一步深刻理解企业战略发展目标。
课程可设置企业五年规划解读、针对行业形势方面，课程涵盖国内外宏观政策讲解、能源格局变化趋势分析、国际能源安全、能源类企业转型发展方向、综合能源行业发展动态、天然气发展潜在市场。
天然气居民用户使用手册(修改)
天然气用户使用手册使用双标尊敬的用户：感谢您选择使用天然气，为您提供优质、高效的服务一直是郑州华润燃气追求的目标！公司成立二十余年来，在政府及广大市民的支持下，始终树立“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，秉承华润集团“诚信、团队、务实、积极、专业、创新”的企业精神，以规范化的服务管理赢得了广大用户的支持和信赖。
天然气是一种优质、高效的环保清洁型能源，用作生产、生活燃料、能源动力等方面，具有使用方便、安全、清洁环保等优点，但是如果使用不当，也易引发事故。
为使您更加安全、方便地使用燃气，我们特为您准备了《天然气使用手册》，请您务必认真阅读、妥善保管，以备参考。
如需帮助请随时拨打24小时燃气服务热线68855777,我们愿为您提供咨询服务。
在此，我们特别提示您详细阅读“安全用气常识”内容。
2011年12月目录一、公司简介....................................二、天然气基本常识..............................三、供气方式....................................四、安全用气常识.................................五、燃气设施的安全维护...........................六、燃气计量装置安置方式.........................七、服务承诺......................................八、服务指南......................................九、百尊燃气具 ....................................一、公司简介郑州华润燃气有限公司（以下简称：公司）于2009年11月25日由华润燃气（中国）投资有限公司与郑州市国资委共同出资设立，公司前身为郑州燃气集团有限公司，是取得郑州市管道燃气特许经营权的专业燃气运营商，公司拥有天然气门站2座，天然气储配站3座，高压环线50公里，储气总能力达220万m3，截至2011年底，公司拥有民用户超过110万户，工商业用户3100余家，燃气汽车近13000辆，年供气规模达6.2亿方，具备丰富的城市燃气运营经验和雄厚的技术实力。
华润燃气两降 行动学习成果总结
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七、行动学习加速文化融合
平等包容
合资初流传“三把椅子”的故事：市煤气公司坐沙发，市液化气公司 坐靠背椅子，县液化气公司坐小板凳。通过行动学习，加强沟通交流， 消除了隔阂，现在大家体会到我们都是华润人
主动激情
安装部吴延平在新区管线施工中，主动承担重任，带领12个工人，日 夜奋战，28天完成以前90天的工作量，得到了外商的好评
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设计环节：打破“多用钢筋、少动脑筋”的经验主义
优化设计方案 例一：华丽钢管厂 北线：原方案从北面沿312国道敷设到杨市镇及周边地 区，管线总长约10KM，由于312国道刚建成，虽 然施工方便，但赔偿费用高，总投资1067万元。 南线：现方案经设计人员现场反复勘查，发现南面还有 一条线路，实际长度为9KM，需穿越几个镇区及 铁路线，施工难度大，但赔偿费用低，总投资959 万元。 结果：对两方案做了经济技术比较后，并与施工部门沟 通，认为南线方案切实可行，节省投资108万元。
第 三 次
行动 加解 强决 计基 量表 管计 理量 问 题
第 四 次
研讨 检分 查析 行评 动估 学效 习果 进 度 ， 行动 编管 制理 工规 商程 用 户 计 量
第 五 次
研讨 半提 年出 总下 结一 找步 差计 距划 ， 行动 行成 动果 学分 习享 评 估 总 结 ，
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四、降低供销差的措施： 管理方面
对工业用户“拉网式”上门检查
（70多户偷气，40多户问题表）
加强抄表管理
（民用户平均抄收量上升20％）
在解决问题的同时，制订了计量管理等18项制度
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技术方面
表具选型延伸到设计、采购、安装 根据现场的温度、压力的变化，对表具合理调试 并及时跟踪
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华润燃气行动学习工具册人力资源部/燃气学院2014年7月目录入门篇：行动学习Q&A (4)Q1: 行动学习是什么? (4)Q2：行动学习与其它学习形式相比有何差异? (4)Q3: 行动学习法的使用是不是必须只针对问题改善？ (5)Q4: 行动学习有哪些要素？ (5)Q5: 催化师有什么作用? (6)Q6: 除了催化师，行动学习中的角色还有哪些？ (7)Q7: 什么问题可以用行动学习法解决？ (7)Q8: 行动学习对个人发展有什么意义? (8)Q9: 行动学习的一般过程是怎样的？ (9)Q10：参加学习研讨会的注意事项有哪些? (10)Q11：成立行动学习小组后有什么基本规则？ (10)Q12：行动学习项目运作原理是什么? (11)升级篇：行动学习常用工具箱 (13)发散思考工具 (13)工具一：头脑风暴 (13)工具二：书写式头脑风暴 (14)工具三：力场分析 (14)工具四：需求与给予 (15)工具五：漫游挂图 (16)收敛思考工具 (17)工具一：投票法 (17)工具二：同类整理 (17)工具三：重要性－紧迫性矩阵 (18)工具四：外交大使式分享 (19)其它常用工具方法 (20)工具一：华润特色的群策群力法 (20)工具二：5W2H1R方法 (20)工具三：六顶帽子 (21)工具四：T型分析工具 (22)工具五：鱼骨刺图 (23)工具六：树图 (24)工具七：甘特图 (25)工具八：成本收益分析 (26)实况篇：行动学习经典案例 (27)案例1：成都燃气行动学习 (27)案例2：典型的行动学习研讨会日程 (29)入门篇：行动学习Q&AQ1: 行动学习是什么?A：我们在网络上搜罗了行动学习的各种描述，基本上印证了行动学习是指“在实践中学习”这一要素，边干边学，边学边干。
它通常是基于组织面临的重要问题来做研究，学习者从研究中获得解决方案，并使小组团队能力获得提升。
所以我们说，行动学习有两重目的，一个是组织得到了紧迫性问题的创造性解决方案，另一个则是参与行动学习的个人或团队显著提升能力。
对于燃气而言，行动学习究竟是什么呢？2013年华润燃气总经理工作会议总结提出“践行‘1+2+3’，实现燃气梦”的目标，即要求全员要始终以诚信合规的原则为核心，通过采取“行动学习和精益管理”两大方法，推动“无边界、3C领导力、学标杆”三大管理主题的落地。
其中关于行动学习，是这样定义的：行动学习是一个团队或一个组织共同解决企业最重要、最紧迫问题的过程和方法，强调在学中做、做中学，学习和行动并重。
行动学习的工具和方法对改变组织和个人的心智模式很有益处，可以喻之为“思想的革命”。
Q2：行动学习与其它学习形式相比有何差异?A：让我们通过以下表格了解。
Q3: 行动学习法的使用是不是必须只针对问题改善？A：有些过程虽然不是严格的行动学习，但引进了行动学习的某些要素，这对推动工作往往是非常有效的，这些做法应该得到鼓励，如：将质疑和反思融合到日常工作中领导自觉使用催化方法主持会议组织跨部门团队解决问题使用各类集体研讨方法解决日常工作中的问题关注每次研讨的目标和产出Q4: 行动学习有哪些要素？A：行动学习一般为4－8人组成的一个小组（团队），在催化师的协助下，解决现实存在的问题，质疑、反思并付行动。
图为行动学习六要素，供了解。
Q5: 催化师有什么作用?A ：催化师通常在研讨引导时对内容保持中立的态度，通过有效的讨论过程，协助建立一个相互合作、彼此尊重的氛围，鼓励大家全情投入，克服障碍，使得一个团体能够做出有效的决策，实现既定目标和任务，并从中得到学习提升。
“当局者迷，旁观者清”。
通俗一点来讲，催化师提供方法支持，发挥催化剂作用，使小组更好地发挥能力，提高研讨效果。
催化师能帮助组织或团队设计一个完整的项目研究过程和步骤，引用必要的工具，以确保项目研究的各个环节能有效实施； 通过催化师的引导催化，将有效促进发现问题和找到解决问题的方法，快速产出结果；催化师基于小组需要，将积极营造向上的、互相尊重的氛围，化解可能会出现的冲突，克服障碍。
Q6: 除了催化师，行动学习中的角色还有哪些？A：行动学习过程涉及多种角色，下面通过实例“华润燃气成员企业某次行动学习”让大家了解行动学习中的各角色。
Q7: 什么问题可以用行动学习法解决？A：行动学习能够解决的问题是相当广泛：企业业绩滑坡问题提高生产率提升销售额降低成本开发新的绩效评估系统降低员工的离职率实施信息系统……这些问题大都可以通过行动学习的方式进行解决，并在过程中获得领导力提升、团队建设和组织文化重塑等方面的改进，一举多得。
上述课题虽然用精益的工具也可以开展研究，但行动学习强调过程的学习与问题改善同样重要，相对精益的工具，行动学习在获得问题的创造性解决方案的同时，还关注参与者的思想转变以及能力。
另外，精益管理更多专注于业务，而行动学习除了可以研究业务相关问题，还可应用于管理改善、战略协同等问题，甚至是对日常工作，例如各类工作会议、检讨等，都能发挥一定的催化促进作用。
所以，各位可以结合实际需要选择适当工具。
Q8: 行动学习对个人发展有什么意义?A：行动学习的参与者能够达到学习的三个层面：1）理性地理解一些事情；2）应用一些新学到的技能；3）经历并忍受一个内心发展的过程，促进个人发展。
行动学习促使个人的智力、心理的巨大成长。
乐意去改变和成长是发展的前提，学员在行动学习过程中通过反思和与他人碰撞，学习其他成员的经验，提高自己的认识水平和解决问题的能力，提高业务素质，并具备了自我发展和持续学习的能力，最终促进个人专业成长及职业发展。
通过行动获得问题的解决方案，促进问题的改善与小组个人、团队的学习并不冲突，两者均为重点。
Q9: 行动学习的一般过程是怎样的？A：典型的行动学习项目管理，一般包括七个步骤，见图。
Q10：参加学习研讨会的注意事项有哪些?A：一般的行动学习研讨会，可以分成导入、催化、回顾和关闭四个阶段。
导入阶段：通常导入由项目发起人即企业的高层来进行，需要诠释开展行动的目的和意义，同时强调所选课题的背景和重要性；对于需要理性分析的题目要体现严肃认真，对于需要创新的题目，气氛可以轻松活泼。
催化阶段：绝大部分时间是小组成员之间的讨论，领导仅做观察不需要参与讨论；催化师在其中发挥引导功能，保证研讨的产出不偏离目标。
回顾阶段：初步反思，将研讨成果形成知识，进行研究总体汇报。
关闭阶段：小组制定下一步的行动计划，项目发起人对下一步行动提出具体要求。
Q11：成立行动学习小组后有什么基本规则？A：基本规则要点如下确定小组成员，讨论决定分工；安排开会时间、地点；积极参与、发挥主观能动性、互相监督；讨论问题的原则：民主表决制，少数服从多数；有好的创意，及时表扬。
下面给大家一个例子：Q12：行动学习项目运作原理是什么?A ：概况地讲，运作原理是以下三点遵循PDCA 循环，持续改善 使用数据说明问题和描述工作 群策群力，发挥群体智慧PDCA 模式：又称“戴明环”，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
PDCA 的含义如下：P （ PLAN ）--计划；D （Do)--执行；C （CHECK)--检 查；A （Action)--行动。
需要强调以下几点：对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
使用数据说明问题和描述工作：通常我们在汇报工作的时候，或想说明一个问题的时候，主观描述太多，往往说不清楚，很难衡量事态到底到哪个程度了。
但如果用数据来说，就明确了很多。
群策群力：发挥集体的作用，集合各种视角，大家一起来想办法，贡献力量，完成目标。
升级篇：行动学习常用工具箱发散思考工具工具一：头脑风暴工具二：书写式头脑风暴注： SMART 原则：S=Specific （明确性）、M=Measurable （可衡量性）、A=Attainable （可达成性）、R=Relevant （相关性）、T=Time-based （时限性）工具三：力场分析工具四：需求与给予工具五：漫游挂图收敛思考工具工具一：投票法4、计算每项的总得分。
投票方法工具二：同类整理9、挑选出需要优先处理的想法。
筛选想法并创建标题研讨墙上同类整理卡片工具三：重要性－紧迫性矩阵工具四：外交大使式分享其它常用工具方法工具一：华润特色的群策群力法华润特色的群策群力5步法工具二：5W2H1R方法工具三：六顶帽子白帽子：“请只给我事实，不要给我论点。
”红帽子：中立的、怀疑的、没有把握的直觉感受。
不要做解释和评判。
绿帽子：创意思考。
从新的角度提问题，分析问题，找到解决问题的新方案。
黑帽子：谨慎小心，分析可能会出现什么问题，潜在的困难是什么。
黄帽子：积极正向。
评价一个意见的价值和优点，此建议能够带来什么好处。
蓝帽子：负责组织和管理讨论的过程，它明确讨论的目标，制订讨论的规则，维持小组纪律，控制研讨的进程。
工具四：T型分析工具工具五：鱼骨刺图4、标出改进措施的重要对象。
工具六：树图说明树图也叫成因图，是表示问题原因的图表，在分析过程中是一种非常直观的表达方式。
当一个问题有许多因素，需要进行逻辑梳理时使用。
原因类别不用拘泥于4、可以与因果图相互转换，每个图只研究一个问题。
塔状图侧向图注：4M 指人力（Man ）、机器（Machine ）、物料（Material ）、方法（Method ）；2E 指能源（Energy ）、环境（Environments ）。
工具七：甘特图工具八：成本收益分析实况篇：行动学习经典案例案例1：成都燃气行动学习一、行动学习组织1、成立领导小组“行动学习，一把手是关键”，公司成立了以总经理为组长的行动学习领导小组，负责全面指导、推动公司行动学习。
2、成立工作小组具体负责行动学习的日常工作，组织宣传培训，对课题进行指导跟踪、催化、督促检查等工作。
3、成立“提高公商等团体用户用气量”行动学习小组发起人：总经理组长：副总副组长：副总组员：9人二、行动学习过程1、启动2007年4月24日、25日，召开行动学习启动会，高、中管人员及催化师共80人参加。
在郝聚民博士、胡雯老师及华润燃气集团领导的帮助和指导下，参会人员认识到了行动学习的重要性，初步掌握了行动学习的方法与技巧。
2、催化师培训组织8名催化师赴无锡华润燃气公司学习取经，并参加华润燃气集团在成都组织的催化师培训。
3、再次讨论明确课题“提高公商等团体用户用气量”课题原题目为“提高商业用气比例”，范围仅限于研讨发展商业客户。
经反思，我们认为工业、公共等用气项目的开发对公司的可持续发展同样具有重大意义，因此最后确定课题为“提高公商等团体用户用气量”。