华润集团行动学习手册
行动学习：再造新华润
行动学习：再造新华润转载自《培训》杂志原文作者：许金晶自2003年国家行政学院副院长陈伟兰将行动学习引入华润集团开始，行动学习在华润的实践已经进入了第7个年头。
行动学习已经成为华润集团基本的思想方法和工作方法，在公司各个层面得到了普遍的应用：从提升公司业绩到培养经理人领导力，从日常运营改善到项目管理攻关，从解决实际问题到创新管理模式，从团队建设，到组织发展，行动学习都日渐显示了其强大的作用力。
华润行动学习的七大特点华润集团前任董事长陈新华是将行动学习引入华润的另一位关键人物。
他总结和归纳了华润行动学习的七大特点：在行动中学习，在学习中行动。
陈新华表示，行动学习最突出的特点就是实践性，不仅仅要根据实际情况提出问题。
更要提出行之有效的方案解决问题，行动学习的参加者就是行动的执行者。
“行动学习不是沙龙、不是空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，在分析问题、解决问题的过程中反思并相互质疑，找到有效办法并付诸行动。
行动学习不是武装嘴巴，不是为了学新名词、新概念，不是用来炫耀，而是用于武装思想并付诸实践。
行动学习也不是做给别人看的，不能因为领导号召了，就做给领导看，而不是踏踏实实地用于解决实际问题。
”陈新华说。
紧紧抓住最重要、最困难、最复杂的问题。
行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在这个阶段的一半问题。
对于企业来说，行动学习要解决的是与业绩有关的问题，业绩是行动学习的出发点也是归宿点。
找准行动学习要解决的问题，就要从制约业绩改善的瓶颈入手，寻找现状与目标之间的差距、寻找自身与标杆之间的差距。
“差距就是问题，问题就是目标”。
企业要取得长足发展，就要不断正视自己的差距，树立缩小差距的目标，通过努力最终实现目标。
群策群力。
陈新华强调，群策群力是行动学习的主要方法。
行动学习强调集体参与，调动所有参与者积极贡献自己的见解，通过“六顶思考帽、团体列名、头脑风暴”等集体研讨方法，营造出“没大没小，没上没下”的氛围，创造群策群力研讨和解决问题的环境。
华润集团行动学习经典工具――群策群力精品PPT课件
“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起 快速解决问题的方法。
—— 威廉姆 J 康纳提 通用电气人力资源部高级副总裁
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什么是群策群力
“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题 和帮助经理人取得业绩的方法论。
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群策群力的作用
问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等 参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧
大连培训
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目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
2
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
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群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法
“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的 想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。
在组织内创造无边界沟通的气氛 在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提
高决策的效率和决策的质量
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群策群力解决问题的特点
结构化
1 用“结构化”方 式把思维的不同 阶段划开，避免 了思维方式的相 互干扰
2 “结构化”保证成 员间在发言权力 上的平等
3 “结构化”保证了 时间的利用效率
强制性
1 “强制性”规定小组 成员必须按照程序的 要求积极参与，即使 提出激烈的反对意见 也不意味着对集体及 其成员的否定；
•投票 •80/20法则
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第四步：把原因逻辑化、系统化
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层 原因
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制订行动计划
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目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
行动学习手册(附全套工具表格)
学习与行动一样重要; 个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注; 行动学习对学习有明确的要求和精心的设计
催化师
催化师负责过程设计; 控制研讨的节奏; 激发质疑和反思; 调节研讨气氛; 是行动学习中不可或缺的角色
行动学习不是什么
行动学习不是：
不是行动学习的原因
1
任务小组或质量小组
任务导向，没有对学习的承诺；
合格的小组成员平均得分不能低于4分，单项得分低于3分的不能超过三项。
序号
准则
符合程度
5
4
3
2
1
1
关注行动学习的问题并对解决问题做出承诺
2
对问题有一定的认识和理解，对解决问题有一定贡献
3
落实行动学习方案的能力和决心
4
个人学习与发展以及帮助他人学习与发展的强烈愿望
5
具备倾听和反思能力、自我质疑和质疑他人的能力
2
日常工作中的学习和反思
不是基于一个挑战性的问题，而是基于日常工作；
3
拓展训练
面对的不是一个组织内部真实存在的问题
4
模拟训练
面对的不是组织内部真实存在的问题
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传统培训
没有付诸行动的承诺
6
传统的集体研讨会
参加研讨成员大多数不参与执行过程；
如何进行质疑
序号
质疑特性
作用
举例
1
开放性
让回答的人有很大的自由度去决定如何回答
5
问题的解决过程必须能够给小组成员提供学习机会，成果可以在组织范围内分享
好的行动学习的问题，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选择对行动学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。
华润集团行动学习的过程管理
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关键步骤之二：成立行动学习小组
内容
根据问题的类型拟定参加行动学习的15－20 人左右的候选人名单
从20人的大名单中选择10个左右的候选人
将10个左右的候选人组合成2－3个小组，评 估小组构成多样性，找出多样性评分较高的 小组 同选定的小组成员及其上司沟通，确定4－8 人的最终小组成员名单 将召开行动学习启动会的通知发送给小组成 员及其上司
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表3－4 小组成员资质评估工具
序号
准则（1－5分）
A
1 关注行动学习的问题并对解决问题做出承诺
2 对问题有一定的认识和理解，对解决问题有一定贡献
3 落实行动学习方案的能力和决心
4 个人学习与发展以及帮助他人学习与发展的强烈愿望
5 具备倾听和反思能力、自我质疑和质疑他人的能力
6 心态开放、有向小组其他成员学习的愿望
掌握一般催化技巧，具有负 责精神和协调能力。
计划的落实
一般来自外部的咨
阶段性为行动学 询公司、科研院所、对所请教的问题有很深的理
专 家 习小组提供理论 政府主管部门、行 论功底或了解最新的发展动
或专业支持的人 业协会,也可以来 态和信息 自组织内部
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二：行动学习的七个关键步骤
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行动学习的一般过程
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续表5－2 行动学习方案定制表
续表4—2
序号 决策点 可能选择
解释
内部
采用内部培养 的催化师
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催化师来 源
外部
从外部聘用专 业的催化师
小组成员选择
自我催化 一名或轮流担
任催化师角色
每个行动学习
行动学习课件
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六要素之二：小组
行动学习是以小组为单位进行的：
质疑与反 思的过程 付诸行动
小组
问题 学习承诺
催化师
•理想的小组规模是
人
•小组成员要有互补的专业或经验背景 •小组成员最好具有不同的学习风格，如理论型，实干型，反思型，创新型 •小组成员有解决问题的强烈的愿望 •社会属性的多样性，如年龄和性别比例等 •大型的行动学习项目，可能会出现多级接力式的组织形式。
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催化师的技能
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 保持中立 倾听 发问 收集创意 解释澄清 概括总结 推进日程 反馈 验证假设 开放自己 营造气氛 整合观点
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六要素之五：学习的承诺
质疑与反 思的过程 付诸行动
小组
问题 学习承诺
催化师
建立在解决实际问题基础上的行动学习当然能够提升 企业的业绩，但行动学习的更高级的目标，却是提升个 人和组织的能力，改造人的思想方法和工作方法，这个 过程就是学习的过程。 没有了学习的所谓“行动学习”，只是一个任务小组 而已 行动学习中要求每个小组成员都有学习的承诺
质疑与反 思的过程 付诸行 动
小组
问题 学习承 诺
催化师
完美的会议 过程 内容
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催化师的职责
1、帮助小组定义总体目标和具体目标，评估自身需求并制定解决问题的计划 2、提供过程设计 3、引导小组研讨过程，避免小组离题，正确理解过程以提高工作效率 4、确保假设浮出水面并得到验证 5、确保每个人的意见都得到重视 6、对小组提供反馈，使他们能够客观评价自己的进展并适时进 行调整 7、及时发现并有效管理冲突 8、促进小组成员之间的沟通 9、帮助小组成员取得内外部的资源 10、创造积极的氛围 11、通过分享提高每个人的领导能力
《华润行动学习法》课件
05
华润行动学习法的未来发 展
技术发展对行动学习法的影响
人工智能
AI技术将为行动学习提供更智能的分 析和预测，帮助学习者更好地理解复 杂问题。
大数据
大数据技术将为行动学习提供更全面 的数据支持，帮助学习者更好地理解 问题背景和解决方案的有效性。
虚拟现实
VR技术将为行动学习创造更真实的模 拟环境，提高学习者的实践能力和应 对复杂情境的能力。
未来发展方向与趋势
跨界融合
未来的行动学习将更加注 重跨界融合，结合不同领 域的知识和方法，以解决 更为复杂和多元的问题。
持续创新
随着技术的不断发展，未 来的行动学习将更加注重 持续创新，不断探索新的 学习模式和方法。
，满足不同 学习者的需求和特点。
《华润行动学习法》 ppt课件
目录 CONTENT
• 华润行动学习法概述 • 华润行动学习法的实施步骤 • 华润行动学习法的应用案例 • 华润行动学习法的优势与挑战 • 华润行动学习法的未来发展
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华润行动学习法概述
定义与特点
定义
华润行动学习法是一种以解决实 际问题为中心，注重团队协作与 实践的学习方式。
如何应对挑战
制定详细的实施计划
在实施行动学习法之前，应制定详细的实施 计划，明确目标、任务和时间节点。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发参与者的积 极性和创造力。
加强资源整合
积极整合内外部资源，为行动学习法的实施 提供有力保障。
持续改进与优化
在实施过程中不断总结经验教训，持续改进 和优化行动学习法的应用。
如何应对未来的挑战与机遇
保持敏锐的洞察力
持续关注技术发展和社会变化， 及时调整和优化行动学习方法。
华润企业文化手册学习心得
华润企业文化手册学习心得第一篇：华润企业文化手册学习心得学习《华润企业文化手册》心得体会翻开《华润企业文化手册》的篇章，纵观华润的发展史，显然就是一部中国近现代企业的发展史，从1938年注册资本只有2~3万港元的“联合行”，历经70多个春秋的风雨，经过了五个阶段的发展，实现了从一个只进行代理贸易的小公司，依托思想与科技创新，推动了科学发展的大战略，成为一家涉及房地产、电力、水泥、食品、石化、纺织、微电子等多元化的控股公司，并且综合实力进入世界500强企业。
企业就象一棵大树，总公司是根，各区域分公司是树干与树枝，公司员工是树叶，而企业文化便是华润公司这棵大树赖以生存的土壤，企业文化内涵是否丰富，各部分对它的认识如何，企业文化活动开展的好坏，直接关系到企业发展的方向。
因此要想让我们的企业做大做强，必须要不断地给“土壤”施肥松土，以文化强企。
所谓企业文化是企业核心价值观的集中体现，是一种意识形态，是指导行动实践的纲领，我更愿意把它看作企业的灵魂，代表了企业自身的发展观和事业观，同时作为市场经济主体的企业法人实体在市场经济蓬勃发展的浪潮中，必须应用其自身特有的魅力和信念脱颖而出，占领市场的前沿，挺立潮头，而这种特有的魅力和信念就是企业文化。
企业文化包含诸多元素，比如企业管理理念、企业精神、企业承诺、企业口号等等，所有这些必须要企业的员工们共同去理解、认可、执行与努力；她需要企业员工共同的参与，需要时间的磨砺、更是每位企业员工长期坚持的事业和理想。
在我眼中，首先企业文化的塑造是为了使企业适应不断变化的环境。
在企业文化塑造中，主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强对内部的凝聚力。
入驻华润以来，总觉得自己是受尊重的，你不用担心自己学不到东西，得不到重用。
做“国内第一，世界一流”企业的追求不断地昭示着我们需要强烈地对工作的热情和永不停息的进取和创新精神。
追求结果文化的核心思想就是创新。
追求结果第一表现了华润人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
华润集团行动学习经典工具――群策群力精品PPT课件
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第二步：自由讨论原因
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。
•将显而易见的原因放在一边； •问五层为什么； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其它可能的原因呢？ •你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这 个因果关系？
我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发） 目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言） 目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义） 实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）
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问题树
新司机上 岗
车辆维修保养 差
车辆陈旧
原因
40%车辆不能正点 运行
现象
车辆抛锚率 高
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制订行动计划
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目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
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第一步：找症状，明确问题并确定目标
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•描述症状（问题的具体表现） •针对具体表现重新阐述问题 •确定解决问题的目标
•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象 •坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） •目标必须具有挑战性
问题的定义
问题:是指一件事情偏离预定的方向
典型的问题描述如下: • 项目开发周期低于要求的30% • 公交车运行正点率不足70％ • 关键岗位员工年度流失率大于20％
症状的定义
症状是问题的具体表现形式。
“项目开发周期低于要求的30%”的现象