华润集团行动学习的过程管理
华润集团的群策群力六步法-超级经典
华润的群策群力
强制性 创造平等参与及 讲真话讲实话的 环境
结构化 发现问题，解决 问题的过程
在“没大没小，没上没下”的 规则下，通过四副眼镜法、投 票选择法、大信封、头脑风暴 等手段，创造集体研讨和解决 问题的环境 彼此了解，增进感情；心往一 处想，劲往一处使
群策群力六步法引领着问 题的准确提出及妥善解决
举例
第二步：找原因
任务
•找到导致现象的可能原因，挖掘深层原因。 •将显而易见的原因放在一边； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
要求
工具 方法
•投票选择法
第二步：找原因（初步）
“设计周期比同业慢2－4个月左右”的原因
1. 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 2. 定位没有固定的标准化程序 3. 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 4. 设计管理人员数量不够 5. 基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足 6. 设计进度过于理想化 7. 产品标准专业积累不充分 8. 没有评价投入/产出的标准和工具 9. 产品类型多样化 10.确定产品标准的市场信息质量不高 ……
工具 方法
•问题树和决策树 •SMART原则
问题树
新司机上岗 车辆维修保养差 车辆陈旧
举例
问题
40%车辆不 能正点运行
原因
司机抱怨多
顾客投诉高
市场份额下降
负面现象
决策树
培训新司机 增强维修能力 更换部分旧车
举例
子目标
90%车辆 正点运行
目标
车况改善
司机技能提高
公司形象变好
期待效果
行动学习：再造新华润
行动学习：再造新华润转载自《培训》杂志原文作者：许金晶自2003年国家行政学院副院长陈伟兰将行动学习引入华润集团开始，行动学习在华润的实践已经进入了第7个年头。
行动学习已经成为华润集团基本的思想方法和工作方法，在公司各个层面得到了普遍的应用：从提升公司业绩到培养经理人领导力，从日常运营改善到项目管理攻关，从解决实际问题到创新管理模式，从团队建设，到组织发展，行动学习都日渐显示了其强大的作用力。
华润行动学习的七大特点华润集团前任董事长陈新华是将行动学习引入华润的另一位关键人物。
他总结和归纳了华润行动学习的七大特点：在行动中学习，在学习中行动。
陈新华表示，行动学习最突出的特点就是实践性，不仅仅要根据实际情况提出问题。
更要提出行之有效的方案解决问题，行动学习的参加者就是行动的执行者。
“行动学习不是沙龙、不是空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，在分析问题、解决问题的过程中反思并相互质疑，找到有效办法并付诸行动。
行动学习不是武装嘴巴，不是为了学新名词、新概念，不是用来炫耀，而是用于武装思想并付诸实践。
行动学习也不是做给别人看的，不能因为领导号召了，就做给领导看，而不是踏踏实实地用于解决实际问题。
”陈新华说。
紧紧抓住最重要、最困难、最复杂的问题。
行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在这个阶段的一半问题。
对于企业来说，行动学习要解决的是与业绩有关的问题，业绩是行动学习的出发点也是归宿点。
找准行动学习要解决的问题，就要从制约业绩改善的瓶颈入手，寻找现状与目标之间的差距、寻找自身与标杆之间的差距。
“差距就是问题，问题就是目标”。
企业要取得长足发展，就要不断正视自己的差距，树立缩小差距的目标，通过努力最终实现目标。
群策群力。
陈新华强调，群策群力是行动学习的主要方法。
行动学习强调集体参与，调动所有参与者积极贡献自己的见解，通过“六顶思考帽、团体列名、头脑风暴”等集体研讨方法，营造出“没大没小，没上没下”的氛围，创造群策群力研讨和解决问题的环境。
华润锦纶行动学习方案
设备调试——第十次研讨会
调试阶段，产品质量、效率、消耗、满卷率等指标15 天达到设计要求，为达到4月25日前全面开车的目标， 进行研讨： 工程组、聚纺车间和技术部，认真研讨“7、8线” 调试的经验、教训，制定周密工艺试车方案。 兵分两组：一组白班连中班，一组负责夜班，在开 车调试期间，技术人员24小时现场跟踪，出现问题及 时研究解决。 准备充分，提前做好各项准备工作，快速反应，聚 纺车间和技术部配合到位。
由于市场规模日益扩大，烟台锦纶目前的生产能力已不 能满足国内外客户的需求，为适度增加生产能力，满足 客户需求，增强在同行业中的竞争能力，申请新增四条 纺丝线生产的技改项目。
2005年8月31日，华创批准了该技改项目。 由于必须赶在来年的销售旺季前投产，项目如果按照正
常的方式来推动，根本不可能在销售旺季前完成。因此， 项目在工期和质量等方面都面临巨大压力和挑战。
行业利润对比
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1、锦纶盈利能力年年提高
主要指标 主营业务收入万元 利润总额万元 净利润万元 总资产万元 所有者权益万元 净资产收益率％ 总资产报酬率％ 销售利润率％ 2003年 23196 2537 1977 24237 18633 10.61% 10.47% 10.94% 2004年 24292 3266 2634 29158 20905 13.32% 12.23% 13.44% 2005年 32476 3414 2941 33133 23846 13.14% 10.96% 10.51% 2006年1-6月 16733 2309 2020 36166 25866 16.25% 13.33% 13.80%
土建施工
设备交货时间
人手不足
华润集团行动学习案例
行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
你一定听过“盲人摸象”的故事。
6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。
企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。
那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。
可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。
华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。
对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。
这种方法被称为“行动学习法”。
行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。
它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。
难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。
在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。
2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。
【课件】华润行动学习法34页PPT
不同
机 构
相同
不同机构 相同部门
相同机构 相同部门
不同机构 不同部门
相同机构 不同部门
相同
不同
部门
11
步骤1:组建行动学习小组(2/3)
不同类型的行动学习小组在问题解决与团队建设方面有所侧重:
高
不同机构， 同一机构，
同一部门
同一部门
解
决
问 题
不同机构，
实施项目
任务 1. 访问标杆企业 2. 搜集、分析信息 3. 完成最终报告
或建议
过程： 1. 冲突管理 2. 反馈 3. 关键问题决策
团队反馈
最终报告
内容 1. 环境 • 主要趋势、问题、
需考虑的因素及 其他相关问题 2. 焦点 • 在既定的环境中， 国家银行如何实 现最大收益的报 告 3. 主要问题和挑战 4. 后续步骤
行动学习法
1
Learning for Action 学以致用
Learning is Action 学习即行动
Learning by Action 边干边学
Learning from Action 从经验中学习
行动学习法要点
1 要点一
2 要点二
行动学习试图让人们参与解决实 际的而非模拟的工作问题，并在解决 问题的过程中通过相互影响而使“学 习发生”。
计划安排时间？ Where 何地？——小组在什么地方集合开会？我们到什么
地方去调查研究、收集资料？ How 如何做？——在行动学习中如何小组更有创造性？ How much 多少？——我们要投入多少时间、精力和经费？ Result 结果是什么？——结果是什么？怎样用定量和非定
华润集团的战略管理实践
华润集团的战略管理实践
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6S战略管理综述
6S战略管理体系的落地
集团 SBU/BU
大区
战略思维 -宏观及行业研究
-竞争对标 -前瞻性思维
6S体系
战商 管战 风 领 略业 理略 险 导 规计 报评 评 力 划划 告价 估 ，
，薪 风酬 险体 管系 控， ，经 战理 略人 审评 计价
业务能力
品知
组
牌识
华润集团的战略管理实践
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战略规划体系
华润集团“十二五” 期间的战略目标是：充分发挥多元化企业的优势，力争在“十二 五”期间实现集团整体销售额7000亿、经营利润1000亿、总资产1万亿的目标，打入 世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。
“十二五 ” 战略目
标
四大战略举措
在多元化企业 之中，抓住了 战略主线作为
管控的基础
战略管控型
关注战略管控
•兼顾综合竞争优势及财务结果 •通过具有战略意义且创造利润的 业务实现增长，通过关闭或出售 其他业务来优化产业组合 •具有较为细致的商业计划系统 •注重战略性成就，并且比财务管 控型企业有更为长期的评价机制 •相比财务管控型企业，对于回收 期较长的投资项目有更灵活的审 批机制
– 这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而
统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。
华润集团的战略管理实践
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6S战略管理综述
空间维度--6S战略管理体系的落地
在空间维度上， 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。
它需要一直贯彻到最基本的业务单元， 并与精益管理有效结合。
华润集团行动学习经典工具――群策群力精品PPT课件
“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起 快速解决问题的方法。
—— 威廉姆 J 康纳提 通用电气人力资源部高级副总裁
4
什么是群策群力
“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题 和帮助经理人取得业绩的方法论。
5
群策群力的作用
问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等 参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧
大连培训
1
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
2
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
3
群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法
“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的 想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。
在组织内创造无边界沟通的气氛 在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提
高决策的效率和决策的质量
6
群策群力解决问题的特点
结构化
1 用“结构化”方 式把思维的不同 阶段划开，避免 了思维方式的相 互干扰
2 “结构化”保证成 员间在发言权力 上的平等
3 “结构化”保证了 时间的利用效率
强制性
1 “强制性”规定小组 成员必须按照程序的 要求积极参与，即使 提出激烈的反对意见 也不意味着对集体及 其成员的否定；
•投票 •80/20法则
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第四步：把原因逻辑化、系统化
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层 原因
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制订行动计划
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目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
华润行动学习
开展行动学习以来，通过降低综合标煤单价、 降 低 供 电 煤 耗两个专项，控制燃料采购价格、控 制储损、控制油耗、提高真空压力、降低排烟温度、 降低厂用电率六个子项目小组累计全厂煤耗降低5.9 克/千瓦时，节约生产经营成本11,526万元。
All rights reserved.
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III. 行动学习项目成果
行动学习项目发起及选题
集团推广应用多年的行动学习法被公司解决所面临复杂困境的关键路径。
视角向内，深入挖 潜，在燃料成本上寻找突 破策略，有效降低系统成 本，是公司行动学习项目
的切入点。
燃料成本
材料、人工、 设备折旧等
All rights reserved.
存储
All rights reserved.
降低综 合标煤 单价
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减少燃油量
II. 行动学习项目过程
行动学习项目研讨分析
#2、3机真空低
真空系统不严 循环水排污不足 增加药品费用 疏水排凝汽器多 抽真空管问题
排烟温度高
炉本体漏风 受热面结焦、粘灰 清洗受热面、增大换 热效率 炉膛及烟道漏风
行动学习思路
煤煤价价狂狂涨涨 节节能能减减排排
降降低低综综合合 标标煤煤单单价价
降降低低供供电电 煤煤耗耗
六六顶顶思思考考帽帽//团团队队 共共创创……
小组
GGRROOWW//鱼鱼骨骨刺刺 图图//流流程程分分析析……
问问题题解解决决 小小组组成成员员发发展展
组组织织进进步步
All rights reserved.
降低成本 提升业绩 以行动学习促进企业内涵式增长
(2009.12)
目录
I. 行动学习项目背景 II. 行动学习项目过程 III. 行动学习项目成果
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关键步骤之二：成立行动学习小组
内容
根据问题的类型拟定参加行动学习的15－20 人左右的候选人名单
从20人的大名单中选择10个左右的候选人
将10个左右的候选人组合成2－3个小组，评 估小组构成多样性，找出多样性评分较高的 小组 同选定的小组成员及其上司沟通，确定4－8 人的最终小组成员名单 将召开行动学习启动会的通知发送给小组成 员及其上司
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表3－4 小组成员资质评估工具
序号
准则（1－5分）
A
1 关注行动学习的问题并对解决问题做出承诺
2 对问题有一定的认识和理解，对解决问题有一定贡献
3 落实行动学习方案的能力和决心
4 个人学习与发展以及帮助他人学习与发展的强烈愿望
5 具备倾听和反思能力、自我质疑和质疑他人的能力
6 心态开放、有向小组其他成员学习的愿望
掌握一般催化技巧，具有负 责精神和协调能力。
计划的落实
一般来自外部的咨
阶段性为行动学 询公司、科研院所、对所请教的问题有很深的理
专 家 习小组提供理论 政府主管部门、行 论功底或了解最新的发展动
或专业支持的人 业协会,也可以来 态和信息 自组织内部
4
二：行动学习的七个关键步骤
5
行动学习的一般过程
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续表5－2 行动学习方案定制表
续表4—2
序号 决策点 可能选择
解释
内部
采用内部培养 的催化师
4
催化师来 源
外部
从外部聘用专 业的催化师
小组成员选择
自我催化 一名或轮流担
任催化师角色
每个行动学习
5
小组规模
4－8人
小组包含的成 员数目，不包
括催化者
实际选择
注意事项
一个组织在引进行动学习的早 期，建议采用外部专业催化师 的模式；当组织广泛发动和开 展行动学习后，应该更多的培 养内部的催化师；当小组成员 非常熟悉行动学习的过程后， 可以采用自我催化的模式。
中组部培训中心行动学习专题研讨会交流项目
行动学习的过程管理
华润集团人事部培训中心 2008年5月18日修订
1
一：行动学习的六个角色
2
行动学习的六个角色（1/2）
角色名称 主要作用
来源
基本要求
发起人 召集人 催化师
在组织内发起 和推动行动学 习
具体管理和监 督行动学习过 程，为行动学 习提供资源
行动学习的设 计和过程引导
阶段成果 确定行动学习小组的人选
负责人
召集人和问题所有人 催化者、召集人、问题所
有者 催化者、召集人、问题所
有者
召集人
召集人
方法及工具
小组成员资质评估工具(表3-4) 小组构成多样性评估工具(表3-5)
注意事项
人力资源部门有时候需要参与小组成员的选择过程，以有计划地促进小组成员的成长 同候选小组成员的沟通非常关键，沟通过程中重点考察他们是否有时间保证，是否关心行动学习的问题，是否有参 与的热情
8
表5－2 行动学习方案定制表
序号 决策点 可能选择
解释
实际选择
注意事项
从几天到
12个月， 整个行动学习
1 持续时间 比较理想 从启动到结束
的时间是 持续的时间 3～6个月
2
会议时间
从半天到1 天
行动学习每次 研讨会持续的 时间
3
从每天一
会议频率 次到每月
一次
确定研讨会中 间的间隔时间
在时间安排问题上，比较大的危险 是很多公司不能给予充分的时间保 障，这导致问题解决或学习与发展 不充分。另外，在时间安排上，尽 量不要占用太多休息时间，避免引 起成员抵触。
组织的高层领导，深刻认识行动学习的意义
很多情况下是最 和价值，具有推动组织变
高领导
革的决心
一般由发起人委 认识行动学习的价值，具 派，发起人也可 有良好的沟通和协调能力， 以作为召集人 有一定的调配资源的能力
可以来自内部， 也可以外聘
具备催化技巧，良好的沟 通和协调能力，做事认真， 有热情，有稳定的心理素 质
7 花时间参加行动学习对日常工作影响不大
8 现在或过去的职务、资历及经验对解决问题有帮助
候选人
B
C
D…
合格的小组成员平均得分不能低于4分，单项得分低于3分的不能超过三项。
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表3－5 小组构成多样性评估工具
序号
பைடு நூலகம்
收集并评估问题，确定一个行动学习的问 题
发起人，召集人，催化 师，问题所有者
行动学习问题评估工具（表3－2）
定制行动学习方案
发起人、召集人、催化 师
行动学习方案定制表（表5－2）
阶段成果
确定行动学习的问题 确定行动学习的具体召集人和催化师 制定行动学习方案
注意事项 发起人可以自己亲自担任召集人 发起人一般在管理层级中要高于问题所有人，保证对问题的解决可以施加较大的影响力 组织开展行动学习的初期，一定要有资深的催化师指导行动学习
每次研讨最理想的时间是4个小时左 右，这样最能发挥成员的创造力。 如果项目复杂，可以持续更长的时 间，但最好不要多于两天，避免成 员过分疲劳，影响效果
会议频率不能少于每月一次，否则 成员会花很多时间去回顾上次研讨 的内容，也不建议每天都有，这样 行动和反思的时间就不充分，但问 题特别紧急的情况除外。
3
行动学习的六个角色(2/2)
角色名称 主要作用
来源
基本要求
解决问题的主体， 组织内部为主，有 对问题有基本的认识，关注
小组成员 并致力于自身的 时候也从外部引进 问题的解决，有学习的承诺，
学习与发展
少量小组成员
专业背景体现互补性
在催化师的指导
组
长
下，具体组织小 组研讨，负责行 动学习小组行动
组织内部，一般由 相关职位的经理人 员或业务骨干担任
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表3－2 行动学习问题评估工具
评估标准（1－5分）
组织当前的重要难题，具有迫切的现实意义； 参与面广，有助于提高个人与组织的能力； 问题的解决过程可以提供学习机会； 需要持续性解决； 问题没有现成答案； 方法和成果在组织内分享； 成员有权针对问题采取行动。
问题1
问题2
问题3
好的行动学习的问题，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选 择对行动学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。
行动学习的七个关键步骤
7
固化与分享
6
总结与评估
2 成立行动学 习小组
1
问题选择
5 执行行动学 习方案
3
行动学习启动会
4
催化过程，澄清 问题并制定方案
6
关键步骤之一：问题选择
内容
负责人
方法及工具
发起行动学习的倡议
发起人
选择行动学习召集人和催化师
发起人
征集学习的问题
召集人
准备行动学习的候选问题
问题所有人