生产制造企业企业组织机构设计通用模式

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通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型

通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型美国通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份，使原来的小公司成为它的分部。

从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。

通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一，尤其重视质量把关和新技术的采用，因而其产品始终在用户心中享有盛誉。

20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。

这一制度的建立与实施对公司员工产生了很大的激励作用。

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。

事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制的主要特点有四个方面：一，专业化生产经营管理部门——按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。

常见的组织结构形式

组织关系分析
实施结构变革
企业组织结构变革的征兆企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落等
组织结构变革的方式改良式变革；爆破式变革；计划式变革
排除组织结构变革的阻力
反对变革的根本原因
由于变革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能;使他们失去工作安全感
一部分领导与员工有因循守旧;不了解组织变革是组织发展的必然趋势
业中心 • 非常设机构
企业集团
以母子公司为主体;通过产权关系和生产经营协作等多种方式;与众多企业法人组织共同组成的经济联合体如：
卡
辛
托
康
跨
特
迪
拉
采
国
尔
加
斯
恩
公
司
组织结构设计的程序
分析组织结构的影响因素;选择最佳的组织结构模式影响因素：企业环境企业规模企业战略目标信息沟通
根据所选的组织结构模式;将企业划分为不同的相对独立的部门
人员组合富有弹性;能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间地矛盾
缺点：组织关系比较复杂
适用范围环境具有较高不确定性;组织目标需要同时反映技术和产品双重要求
超事业部制
职能部门
公司总经理
职能部门
超事业部A
事
事
事
业
业
业
部
部
部
A1 A2
A3
研发制造销售
超事业部B
事
事
事
业
业
业
部
部
部
B1 B2
二职能结构只适合经济体制下的企业
含义：在组织内设置若干职能部门;并都有权在各自业

组织结构的主要形式

厂长
பைடு நூலகம்
车间主任
车间主任
组长
组长直线制
组长
组长
4
型组织结构）二、事业部制组织结构（又称M型组织结构）事业部制组织结构（又称型组织结构
总经理职能部门利润中心事业部职能科室中层主管中层主管事业部职能科室中层主管事业部职能部门职能部门职能部门
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是一种分权式结构，是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有很强的生命力。产生：产生：是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。
7
形式：形式：（1）子公司型的事业部（2）参谋型事业部（3）产品型事业部（4）零部件型事业部（5）工程型事业部（6）地区型事业部（7）市场型事业部等。
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基本条件：基本条件：（1）产品条件（2）市场条件（3）经营条件（4）授权条件
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三、矩阵制组织结构
经理
职能部门甲
职能部门乙
战略型
下属企业的战略计划需要通过集团总部的审批，集团总部对下属企业的战略规划进行指导；下属企业的重大投资需要通过集团总部的审批，并对资金使用进行控制；集团总部确定财务目标和重要经营目标，同时考核下属企业财务和经营业绩；集团总部除管理核心高管理人员外，也对下属企业骨干管理人员和技术人员进行适当的规划。
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职能部门丙

企业机构设置

企业机构设置企业机构设置，有助于企业管理者对企业进行有效的组织架构设计，合理分配各项资源，让企业能够高效运转，快速成长。

下面是一份通用的企业机构设置，供参考。

一、领导团队1. 董事会：负责全面管理企业，制定企业的战略和发展规划。

2. 总经理办公室：由总经理、常务副总经理或执行副总经理、总裁助理等职能领导组成，负责企业日常管理和业务运作，同时向董事会汇报工作。

二、职能部门1. 行政部门：负责企业办公室、后勤保障、安全环保、人事管理等工作。

2. 财务部门：独立核算企业收支情况，负责会计核算、财务报告、资金管理、税务管理等工作。

3. 人力资源部门：招聘人员、培训人员、制定人员管理规章制度等。

4. 法务部门：负责起草、审查合同文件，监督公司内部法规的实行，审理公司法律事务，协助公司各部门处理相关法律事务。

5. 市场营销部门：负责制定企业市场营销策略、提供营销方案，并指导和监督销售、推广和客户服务工作，提高企业形象和市场占有率。

6. 研发部门：负责企业新产品开发、技术研究和质量控制等，积极开展技术创新。

三、生产部门1. 生产制造部门：负责企业产品的生产制造、加工和物流的管理等。

2. 质量管理部门：负责产品质量控制、合格评定和产品质量改进工作。

3. 采购部门：负责企业原材料和设备的采购、管理、库存及供应商的管理。

1. IT技术部门：负责企业网络系统的建设、技术支持等。

2. 品牌推广部门：其职责是协助企业提高品牌知名度、推广产品服务，开辟新市场。

3. 客户服务部门：负责企业客户服务的管理工作，包括售后服务、客户投诉等。

以上是一份通用的企业机构设置，不同行业和规模的企业实际情况有所不同。

企业应根据自身情况进行构架设置，以适应特定的组织管理需求。

现代企业组织结构类型

09级工商管理1班第五组作业（郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰）举例说明现代企业组织结构类型一．组织结构(Organizational Structure)组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

二．组织结构图（Organization Chart），组织结构图是（Organization Chart）最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。

组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。

三．常见的组织结构类型和例子由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同，因此其组织结构也必然会有所区别。

但是各种组织结构之间有很大的相似性，常见的组织结构类型有：1．“直线制”的组织结构⑴直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。

它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

⑵优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。

⑶缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

小微制造企业通用组织架构与工作职责汇编

小微制造企业通用组织架构与工作职责汇编XXX组织机构图如下：总裁副总裁（兼）行政人事部财务部生产技术部供应销售部环保安全职防课设备动力课总裁负责执行董事会决议，主持公司全面工作。

课织实施经董事会批准的战略规划和年度经营计划，完成董事会下达的各项生产经营指标。

主持制订公司中长期发展战略规划、公司年度经营计划、投融资项目的调研和可行性研究、人力资源中长期规划等重大经营活动计划。

审核批准销售计划、销售政策、重要销售管理制度、重大技术改造项目、产品和技术研究项目、重要经营活动实施方案等，并进行督导和评估。

主持制订并审查批准年度计划内的经营、改造基建项目和流动资金贷款、使用计划，课织实施经董事会批准的财务预算及利润分配、使用方案。

审议批准月度、季度财务预算和各类财务计划，并根据财务制度，审核批准各类资金、费用的使用和报销。

搭建课织机构框架，提出干部任免建议、人力资源队伍建设和人力资源配置计划。

建立科学的绩效管理和评估体系，审批部门年度、月度工作目标、部门考评结果和干部考核。

贯彻公司企业理念和文化，推进企业文化建设，营造企业良好氛围。

建立良好社会公共关系网络，保持与重要协作单位、客户、重要供应商、社会和政府相关部门的联系与协作，化解公共关系和市场经营危机。

贯彻并执行国家及行业安全法律法规。

建立健全安全网络和管理体系，对公司安全生产负责。

完成董事长或XXX、XXX董事交办的其他临时工作任务。

副总裁（兼）协助总裁工作。

承担分管的工作。

承担总裁授权的其他工作。

经授权，在总裁不在公司期间，代行总裁职责，主持公司全面工作。

行政人事部重点负责人事、行政后勤、环保安全职防等管理工作。

人事课负责公司人力资源规划；负责课织招聘面试等人员甄选工作；负责培训体系建设，并监督指导实施；负责人员调配，实现内部课织资源的合理配置；负责劳动合同、薪资福利、劳动纪律、职位分析等基础人事管理，加强员工关系管理；负责人员结构、薪资水平等综合分析，完善分配激励体系。

企业组织机构图

企业组织架构企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。

组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。

相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。

很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。

组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。

要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。

中文名企业组织架构外文名Enterprise organizational structure形式包括中央集权、分权、直线等概念各部门的分工协作体系目录1. 1 架构类型2. ▪扁平式结构3. ▪智慧型结构4. ▪金字塔型结构5. 2 四要素6. 3 影响因素1. ▪企业环境2. ▪企业战略3. ▪企业规模4. ▪业务特点5. ▪技术水平6. ▪人力资源1. ▪信息化建设2. 4 架构图3. ▪定义4. ▪作用5. ▪制定方法6. ▪细分与整合法架构类型扁平式结构由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团几种不同的组织结构示例(5张)队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。

也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。

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生产制造企业组织机构设计
通用模式
目录
一．生产制造企业主导业务流程
二．组织关系
三．通用的组织机构与岗位职责说明
生产制造企业组织机构设计通用模式
生产调度专员
根据各子公司、工厂的生产情况，进行人力、原材料、设备的调度管理；组织生产调度会议并拟写会议纪要；生产定额管理
设备管理专员生产设备管理和新增设备的购置安全管理专员生产安全管理(设备与人员)
部长
公司的技术发展战略管理，新产品研发管理，产品的技术、工艺管理
技术管理专员生产技术、工艺管理与指导，技术档案管理技术发展部
研发管理专员
本行业技术发展信息调研，公司技术发展长远战略规划的编制，新产品研发、新技术的引进与消化，对外技术合作与交流管理
部长
公司质量管理体系建设，原材料、生产成品质量监督与检验，产品生产过程质量监控
质量控制工程师
编写产品质量检验规程、新产品的企业标准和内控标准，生产过程中的检验和试验监督，组织对不合格产品的分析
质量认证工程师
ISO9000体系以及其他认证体系的文件编制、申报、咨询、认证，质量管理体系建设和质量档案管理，质量统计报表编制
质量管理部
质量监督工程师
对子公司、工厂质检工作的监督管理，定期或不定期对产品进行抽检，处理质量纠纷并负责各种试验检测设备的管理
部长
部门日常工作安排及业务指导、资金计划安排、财务分析、财务监督与考核等
资金管理专员
收付款原始凭据审核、资金调度及平衡、工资核算及发放、资本运作、融资管理等
成本管理专员
各种产品成本核算、成本分析、成本报表、有关部门转账凭证制作
会计师(专员级)
财务和税收报表制作及上报，综合统计报表及其分析
财务部
出纳员
日常现金管理和银行收付，现金日记账、银行账、资金报表、所有收付款凭证制作，报销手续的办理
审计部部长
审计制度管理、整体财务审计、子公司经理任期及离任审计、其他专案审计
审计师（专员级）
专项财务审计、子公司经理任期及离任审计、协助审计调查、审计资料管理
部长
制定人力资源发展战略、人事政策，组织结构管理、人力资源规划、员工日常管理、薪酬管理、培训管理、考核管理、人力资源开发管理等
招聘与任用专员
人力资源规划、职位说明书管理、员工日常管理、员工招聘、员工劳动合同管理、档案管理等
薪酬福利专员
员工考勤、考核管理、薪酬福利体系与薪酬政策管理、社会保障管理、工资与福利费用统计、发放等
人力资源部
培训专员
组织员工培训、培训效果评估、员工外出培训等
部长
全面负责公司行政制度管理、费用计划与分摊管理、行政用品管理、后勤保障管理等
行政管理专员
负责办公用品采购计划与管理、办公物品管理、车辆管理与司机调度、食堂管理、宿舍管理、办公区水、电、暖及配套设备管理、治安保卫管理以及其他行政事务的综合管理
行政管理员负责协助行政综合管理专员完成上述工作
基建管理专员负责基本建设管理、工程管理、物业管理行政部
基建管理员负责基建工程项目管理的具体任务执行
主任
全面负责总裁办的日常工作安排与指导；总裁日常工作计划安排；公司会议组织与管理(包括重要会议纪要和重要文件的起草)；外事接待
秘书
总裁日程安排、公文传递与管理、公司一般性会议记录和纪要起草、文书档案管理、印章及介绍信管理、其他临时交办事宜
总裁办公室
司机
总裁日常公务用车的驾驶、车辆维护保养及安全保障
经理国内外销售业务的管理
区域销售经理
掌握市场及客户整体情况并进行动态监控，不断拓展与开发新市场
销售业务主管
编制销售计划，掌握市场及客户整体情况，填写客户动态分析报告，拓展新市场等
销售部
业务员
完成领导下达的本人月度销售指标和各项工作任务
生产制造企业组织机构设计通用模式
客户关系部经理客户关系管理、信用与赊销管理等
客户关系管理主管
客户信息的搜集与分析、客户关系管理、客户信用度与赊销额度管理等
客户关系部
客户关系信息员客户信息与客户档案管理
售后服务部经理产品售后服务、技术支持管理售后服务部
售后服务工程师
售前对销售员进行技术培训，售后对客户进行技术服务和售后服务
采购主管负责搜集市场信息、询价、采购、验收、结款等工作
仓储科长产品的储藏、保管，各原材料库、生产成品库的管理
采购部
仓库主任各子公司(工厂)原材料及生产成品的仓储、保管、发放
经理原材料的采购供应、产品的储运、公司的物流管理
统计员建立和登录存货台账，负责采购、储运业务单证的传递、保存以及各种统计报表的报送
供应科长原材料的采购供应管理
运输科长各种原材料、生产成品的配送和运输管理物流与运输部
输调度员各种原材料、生产成品的运输调度
四．关键职能分解1．企业管理的职能分解
生产制造企业组织机构设计通用模式2．技术发展的职能分解
3．生产制造的职能分解
生产制造企业组织机构设计通用模式
4、采购与储运管理的职能分解
5．质量管理的职能分解
生产制造企业组织机构设计通用模式6．市场销售管理的职能分解
7．财务管理的职能分解
生产制造企业组织机构设计通用模式8．内部审计的职能分解
9．人力资源管理的职能分解
生产制造企业组织机构设计通用模式10．行政后勤管理的职能分解。