运维服务流程和体系PPT教学课件
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运维中心ppt课件
运维 部门
供应 商
人员
内部办公系统、网站、面向企业和组织的 各类应用系统、面向公众的应用系统等。
IT基础设施和应用系统的供应商 以及IT运维服务的供应商。
内部参与IT运维活动的相关部门和人员， 以及提供IT运维服务的企业和相关人员。
.
7
2
PART 02
运维管理组织架构
运维活动角色
组织架构思路
组织架构思维导图
.
8
运维活动角色
运维服务提供者
在自运维模式下，运维部门作为IT运维服务提 供者负责为本单位提供IT运维服务，IT运维部 门可借助或不借助IT运维服务支撑系统对IT基 础设施、IT应用系统、IT用户和IT供应商实施管 理。该模式下，IT运维管理部门负责对IT运维 服务的设计、评估和改进。
运维服务管理者
6.
支持各类通用的硬件 和操作系统平台
可对管理信息进行综合展现，可以根据用户需 求通过配置定制个性化业务窗口，可支持定制 化二次开发。
满足系统使用过程中容量和效 率的要求
2.
4.
3.
7.
能够对包括网络系统、主机系统、存储/备份系统、 系统结构清晰，能够采用层次化、模块化的设计
应用系统、终端系统、安全系统、机房动力及环
运维 中心
****************有限公司
.
1
前言
我公司响应“十三五”规划纲要提出的“深入推进大众创业万众 创新”口号， 大量的信息系统投入运行，如何最大限度保障其 安全准确高效运行——这一课题摆在了我们面前。快速发展的讯 飞对信息系统运行工作提出了更高要求。下面从运维工作实际出 发，详细分析运维工作内容、管理组织结构和职责划分以及运维 体系建设情况，就运维工作中存在的一些问题，对信息系统运维 体系的建设提出了一些看法。
供应 商
人员
内部办公系统、网站、面向企业和组织的 各类应用系统、面向公众的应用系统等。
IT基础设施和应用系统的供应商 以及IT运维服务的供应商。
内部参与IT运维活动的相关部门和人员， 以及提供IT运维服务的企业和相关人员。
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7
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PART 02
运维管理组织架构
运维活动角色
组织架构思路
组织架构思维导图
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8
运维活动角色
运维服务提供者
在自运维模式下，运维部门作为IT运维服务提 供者负责为本单位提供IT运维服务，IT运维部 门可借助或不借助IT运维服务支撑系统对IT基 础设施、IT应用系统、IT用户和IT供应商实施管 理。该模式下，IT运维管理部门负责对IT运维 服务的设计、评估和改进。
运维服务管理者
6.
支持各类通用的硬件 和操作系统平台
可对管理信息进行综合展现，可以根据用户需 求通过配置定制个性化业务窗口，可支持定制 化二次开发。
满足系统使用过程中容量和效 率的要求
2.
4.
3.
7.
能够对包括网络系统、主机系统、存储/备份系统、 系统结构清晰，能够采用层次化、模块化的设计
应用系统、终端系统、安全系统、机房动力及环
运维 中心
****************有限公司
.
1
前言
我公司响应“十三五”规划纲要提出的“深入推进大众创业万众 创新”口号， 大量的信息系统投入运行，如何最大限度保障其 安全准确高效运行——这一课题摆在了我们面前。快速发展的讯 飞对信息系统运行工作提出了更高要求。下面从运维工作实际出 发，详细分析运维工作内容、管理组织结构和职责划分以及运维 体系建设情况，就运维工作中存在的一些问题，对信息系统运维 体系的建设提出了一些看法。
运维管理规划ppt课件
(16) 变更管理
2. 供方 管理 供 方 管 理
优化 加固 改造 升级
资 料
(5)
与
技术文档管理
文
档
管
理
(7)
工作记录管理
(9) 资产/备件管理
(6) 知识管理
(8) 配置管理
深度运维 (18)
系统安全管理
(19) 系统可用性管理
(20) 性能容量管理
(21) 容灾应急管理
6. 用户支持管理
服务请求
系统日常维护 30分钟 2小时 00:00-24:00
根据航显业务规
值机柜台 则，进行航显信息 旅客登机流 航站楼西区 股份公司- 00:00-
引导显示 管理，将航班信息 程
管理部
航站楼东区 24:00
在航显终端上实时
管理部
显示出来；
06:0024:00
00:0006:00
故障处理
30分钟 2小时 00:00-24:00
从技术支持的角度来看，日常操作技术支持 30分钟 2小时 00:00-24:00
能够从技术管理和支持的静态角数据维护
99.90% 0.5Hrs
0
度来安排资源 – 技术服权务限管理
30分钟 2小时 00:00-24:00 30分钟 2小时 00:00-24:00
目录
帐号管理
30分钟 2小时 00:00-24:00
故障申告
客 户
业务支持
服
疑问咨询
务
7. 工作调度管理
运
作
维
业
(23)
值
计
班
划
管
管
理
理
(22)
(24)
ITSS工作标准流程和服务标准课件
5
XXXXXXXXXXXXXXXXXX
三、运维能力管理计划、指标体系及相关报告—1、公司服务能力管理考核办法
公司服务能力管理考核办法。
1、考核目的：确保运维服务目标达成，不断提升运维服务能力和服务质量。 2、考核原则：公平、客观、时效。 3、考核周期：一年为一个考核周期。 4、角色与职责：运维服务能力管理涉及的部门都要承担具体职责。 5、考核方式方法：通过数据采集、汇总和分析，测算和审核KPI指标完成情况。 6、考核实施：月度考核；年度考核。 7、考核结果：月度报告和年度报告作为考核和审查的基础数据材料。
2
XXXXXXXXXXXXXXXXXX
一、组织级运维服务目录（四级）--内容
一、基础环境运维服务0401
--中心机房环境运维服务040101。
二、硬件运维服务0402
--网络运维服务040201；主机运维服务040202； 存储运维服务040203；桌面运维服务040204。
三、软件运维服务0403
4、年度能力任务责任列表
序号 一 1 2 3 二 1 2 三 1 四
工作任务 人员方面 人员招聘/储备 有效落实培训计划，提高技术服务能力 有效落实运维服务人员绩效考核 资源方面 备品备件管理，重点落实备件的状态 知识库中新增知识条目 技术方面 基于web的社区及企业互联网宽带管理软件研发 过程体系方面 完善事件管理、问题管理、变更管理、发布管理等流程， 部署运维管理工具，实现过程的量化管理以及分析统计。
A*P1+B*P2+C*P3+…(A、B、C…为SLA中包含的 约定指标达成率；P1、P2、P3…为SLA中各个
指标的权重（占比） 服务报告按时提交的数量/服务报告总数量
成功解决事件数/已关闭事件总数 （已解决的问题数量/问题总数）*100% （配置数据匹配数/配置数据总数）*100%
运维的体系建设ppt运维的体系搭建
金 运 维 工 作 的 现 状 与 展 望第11页
部门与外部的流程制度① 售前技术支撑流程② 上线流程③ 投诉处理流程④ 事件管理流程⑤ 问题管理流程⑥ 敏感数据提取流程⑦ 业务推广活动支撑流程⑧ 商户接入流程服务目录
②部门内的操作规范、安全制度>银联的安全规范、制度>移动的安全规范、制度>公司的安全基线规范③运维相关的编码的安全规范
系统技术架构师以灵活可靠，扩展性强为视角，形成各业务线的软件、硬件集成架构体系，具备主机、网络、DB及应用的综合技术能力，以及全方位的安全保障的能力
以技术前瞻为视角,形成清晰的技术体系规划蓝图，确保基础架构以最优的方案满足供公司的业务需求，技术战略与时俱进，保持行业领先水平，具有核心技术优势和竞争力
运维体系建设介绍及公司运维现状与展望第1页
拳运维部门的价值与挑战◆ 运维部门的工作内容◆ 运维工作体系建设之流程与制度 (Process)◆ 运维工作体系建设之人员 (People)◆ 运维工作体系建设之技术 (Technology)◆ 运维工作的现状与展望
第2页
平台为最终用户提供安全、可靠的支付等服务
望京 亦庄
菜市口
第3页
走台
CMNET
运维部门的价值
“以流程为导向，以客户为中心，以技术为支点，提供低成本、高质量的IT服务，以满足业务快速发展的需要”业务快速响应要求 业务连续性要求成本预测与量化要求 业务安全性要求第4页
全面管控企业范围内基础设施、信
对在线业务从系统层到业务层实现
息资产等资源，实现前端业务的快
部门内部的流程制度①部门内各团队间的工作流程 >一线、二线团队之间的工作流程；>虚拟团队的工作流程；>服务产品外包的工作流程；
运维服务标准介绍PPT课件
2009
2012
2005
ISO20000:2012
ISO20000:2005
2020/3/4
23
ISO20000
产生背景
核心过程
两个概念
两个概念
能力管理
服务连续性和可 用性管理
服务交付
服务级别管理 服务报告
信息安全
IT服务的预算和 核算
发布过程
发布管理
2020/3/4
控制过程
配置管理 变更管理
解第决一P过PT模程板网 关系过程
运维服务标准介绍
2020/3/4
1
第一部分：国际标准化组织介绍（ISO） 第二部分：中国国家标准化管理机构介绍 第三部分：ISO9000/ISO20000/ITIL 第四部分：ITSS
2020/3/4
2
ISO介绍
组织成立
组织结构 宗旨任务
中国与ISO 流行标准
国际标准化组织（International Organization for Standardization），简称ISO，
ISO 9000质量保证标准
ISO 9000质量管理体系 ISO9000：基础和术语 ISO9001：要求 ISO9004：业绩改进指南 ISO19011：质量和（或）环 境管理体系审核指南
2020/3/4
13
ISO9000
ISO族标准 最新情况
通俗理解
标准意义
8项原则
2020/3/4
第一PPT模板网
19500
制定国际标准
2020/3/4
协调世界范围内的 标准化工作
与其他国际性组织 合作研究
5
企业介绍
公司创立
组织结构 宗旨任务
运维整体流程培训
2019
运维整体实施流程PPT
DEBRIEFING REPORT
目录
Content
01 准备工作 02 业务了解 03 软件运行 04 后期运维
/01.
准备工作
为方便我们后续工作。
了解我们的工作
了解我们的工作方向和工作内容
明白我们工作，要达到一个什么样的效 果和标准。
工作起来会事半功倍，并且出错几率会 很低。
定期检查
定期检查流程使用情况、软件运行情况、设备运行情况。
安全防护
定期数据备份、定期清理服务器垃圾、随时查看服务器运行情况。
及时更新
不管是客户提出的还是公司要求的。
客户态度
勤跑动了解客户对系统的态度、对系统使用情况、对系统的意见，了解院方动态。
2019
谢谢您的观看
THANK YOU FOR WATC H I N G
定位
定位可以让你工作起来轻松，知道找谁。
精密的思维
在考虑问题和关联性更强，作出的决定准确率更高。
/03.
软件运行
一个项目的生死。
保障软件
保证软件的正常运行是第一首要 任务。
汇报工作
及时给相关负责人汇报工作，让 其了解运行情况。
跟进负责人
跟进相关负责人和部门，题及时提出。
了解软件功能
了解软件功能不是说知道系统怎么配置 流程，怎么配置人员。
是了解软件在现有基础上，可以实现那 些功能。
达到和客户交流可以迅速定位客户需求 并作出回复。
了解软件环境
了解我们软件运行需要什么环境
软件运行需要建立在硬件环境和插件， 办公软件需要配合很多的插件。 在软件正式启用后，把硬件环境调试好、 插件准备好。
了解甲方需求
运维整体实施流程PPT
DEBRIEFING REPORT
目录
Content
01 准备工作 02 业务了解 03 软件运行 04 后期运维
/01.
准备工作
为方便我们后续工作。
了解我们的工作
了解我们的工作方向和工作内容
明白我们工作，要达到一个什么样的效 果和标准。
工作起来会事半功倍，并且出错几率会 很低。
定期检查
定期检查流程使用情况、软件运行情况、设备运行情况。
安全防护
定期数据备份、定期清理服务器垃圾、随时查看服务器运行情况。
及时更新
不管是客户提出的还是公司要求的。
客户态度
勤跑动了解客户对系统的态度、对系统使用情况、对系统的意见，了解院方动态。
2019
谢谢您的观看
THANK YOU FOR WATC H I N G
定位
定位可以让你工作起来轻松，知道找谁。
精密的思维
在考虑问题和关联性更强，作出的决定准确率更高。
/03.
软件运行
一个项目的生死。
保障软件
保证软件的正常运行是第一首要 任务。
汇报工作
及时给相关负责人汇报工作，让 其了解运行情况。
跟进负责人
跟进相关负责人和部门，题及时提出。
了解软件功能
了解软件功能不是说知道系统怎么配置 流程，怎么配置人员。
是了解软件在现有基础上，可以实现那 些功能。
达到和客户交流可以迅速定位客户需求 并作出回复。
了解软件环境
了解我们软件运行需要什么环境
软件运行需要建立在硬件环境和插件， 办公软件需要配合很多的插件。 在软件正式启用后，把硬件环境调试好、 插件准备好。
了解甲方需求
运维服务流程和体系PPT课件
➢加强监督检查，严格考核运维人员
在服务技术平台中设计专门的绩效考核模块，自动向管理层实时提交流程管理报表及其它有实际价 值的统计报告，使管理层能及时了解税务系统整体的IT 服务运营状况及服务水平。各线技术人员 的年度考评分数将依据系统中该工程师的客户满意度、年客户有效投诉数量、问题解决率及工作量 等指标来衡量；同时，对这些指标按权数设置不同的评分标
第6页
目录
➢业务挑战 ➢运维框架及流程
第7页
运维体系与项目的区别
传统软件开发项目生命周期 需求调研 设计 开发 测试 发布
运维服务生命周期 需求调研 设计 开发 测试
发布 运营 优化
第8页
运维体系
ITIL 将 IT 服务管理归纳为十个核心流程和一项管理职能。这十个核心流程分别是 ➢服务级别管理 ➢IT 服务财务管理 ➢能力管理 ➢IT 服务持续性管理 ➢可用性管理、 ➢配置管理 ➢变更管理 ➢发布管理 ➢事件管理 ➢问题管理 ➢一项管理职能是服务台
➢收集基础资料，建立完备的配置管理数据库
配置管理数据库（CMDB ）存储包括服务器、系统软件、网络设备和应用软件等在内的基础配置 信息，用于各线技术人员在排除故障时分析事件根源，评估变更的风险，自动生成与软硬件变更有 关的配置通知信息。配置管理的主要工作量集中在初始设置，需要将各种软硬件的详细配置、所在 部门、使用用途、操作用户等基础信息全部录入数据库。配置信息的运态维护管理应与财务系统的 固定资产模块、人事管理系统等软件建立接口，一旦发生固定资产的购置毁损和人事变动等情况以 后，由运维服务技术平台自动提醒配置管理人员修改相关基础信息
第4页
五大问题
当前在运维工作中存在着五大问题： 一是认识存在误区 这主要表现为重初始上线轻运行维护以及将运维单纯等同于排除故障； 二是缺少一支配置合理的运维队伍 信息部门的人力资源配置远远不能适应当前运维工作的需要，如运维人员过少、技术部门和业务部 门分别设立的运维队伍协调配合不够以及没有形成运维人才梯队； 三是缺乏有效的故障收集渠道 由于没有统一的故障收集平台，当前用户产生运维请求后，一般既不能准确把握其故障类型，又不 了解运维部门的职责分工，往往不知所措；
在服务技术平台中设计专门的绩效考核模块，自动向管理层实时提交流程管理报表及其它有实际价 值的统计报告，使管理层能及时了解税务系统整体的IT 服务运营状况及服务水平。各线技术人员 的年度考评分数将依据系统中该工程师的客户满意度、年客户有效投诉数量、问题解决率及工作量 等指标来衡量；同时，对这些指标按权数设置不同的评分标
第6页
目录
➢业务挑战 ➢运维框架及流程
第7页
运维体系与项目的区别
传统软件开发项目生命周期 需求调研 设计 开发 测试 发布
运维服务生命周期 需求调研 设计 开发 测试
发布 运营 优化
第8页
运维体系
ITIL 将 IT 服务管理归纳为十个核心流程和一项管理职能。这十个核心流程分别是 ➢服务级别管理 ➢IT 服务财务管理 ➢能力管理 ➢IT 服务持续性管理 ➢可用性管理、 ➢配置管理 ➢变更管理 ➢发布管理 ➢事件管理 ➢问题管理 ➢一项管理职能是服务台
➢收集基础资料，建立完备的配置管理数据库
配置管理数据库（CMDB ）存储包括服务器、系统软件、网络设备和应用软件等在内的基础配置 信息，用于各线技术人员在排除故障时分析事件根源，评估变更的风险，自动生成与软硬件变更有 关的配置通知信息。配置管理的主要工作量集中在初始设置，需要将各种软硬件的详细配置、所在 部门、使用用途、操作用户等基础信息全部录入数据库。配置信息的运态维护管理应与财务系统的 固定资产模块、人事管理系统等软件建立接口，一旦发生固定资产的购置毁损和人事变动等情况以 后，由运维服务技术平台自动提醒配置管理人员修改相关基础信息
第4页
五大问题
当前在运维工作中存在着五大问题： 一是认识存在误区 这主要表现为重初始上线轻运行维护以及将运维单纯等同于排除故障； 二是缺少一支配置合理的运维队伍 信息部门的人力资源配置远远不能适应当前运维工作的需要，如运维人员过少、技术部门和业务部 门分别设立的运维队伍协调配合不够以及没有形成运维人才梯队； 三是缺乏有效的故障收集渠道 由于没有统一的故障收集平台，当前用户产生运维请求后，一般既不能准确把握其故障类型，又不 了解运维部门的职责分工，往往不知所措；
运维流程管理培训PPT课件
• 时间 • 成本 • 质量 • 服务 • 风险
运维流程管理培训
9
流程要点分析－输入
• 外部输入有哪些？谁输入？如何接受？ • 内部输入有哪些？谁输入？如何接受？ • 相关流程有哪些？
• 注：输入与流程开始不是一个概念
运维流程管理培训
10
流程要点分析－输出
• 外部输出有哪些？谁接收？如何接受？（内部顾客） • 内部输出有哪些？谁接收？如何接受？（外部顾客） • 相关流程有哪些？
运维流程管理培训
20
制定流程的作用
实现个人能力向组织能力的转变
权责明确，解放管理者
精简非增值活动，提高工作效率
增加回报率，提升企业效率
运维流程管理培训
21
目前运维主要流程简介
事件和服务请求管理流程 问题管理流程 变更管理流程 配置管理流程 部署流程 发布管理流程
运维流程管理培训
22
运维流程管理培训
运维流程管理培训
17
制定流程图的经典软件
软件名称
简介
Microsoft Office Visio是当今最优秀的绘图软件之一，它将强大的功能和易用性完 美结合。它有助于IT和商务专业人员轻松地可视化、分析和交流复杂信息。它能 够将难以理解的复杂文本和表格转换为一目了然的 Visio 图表。该软件通过创建 Visio 与数据相关的 Visio 图表(而不使用静态图片)来显示数据，这些图表易于刷新，并 能够显著提高生产率。有丰富的模板，功能强大。而且它与Word、PPT等Office文 档的兼容性很好，插入到这些文档中后能够直接点击打开编辑、保存。
3
流程的概念
流程的定义
流程的要素
运维流程管理培训
4
流程的定义
运维流程管理培训
9
流程要点分析－输入
• 外部输入有哪些？谁输入？如何接受？ • 内部输入有哪些？谁输入？如何接受？ • 相关流程有哪些？
• 注：输入与流程开始不是一个概念
运维流程管理培训
10
流程要点分析－输出
• 外部输出有哪些？谁接收？如何接受？（内部顾客） • 内部输出有哪些？谁接收？如何接受？（外部顾客） • 相关流程有哪些？
运维流程管理培训
20
制定流程的作用
实现个人能力向组织能力的转变
权责明确，解放管理者
精简非增值活动，提高工作效率
增加回报率，提升企业效率
运维流程管理培训
21
目前运维主要流程简介
事件和服务请求管理流程 问题管理流程 变更管理流程 配置管理流程 部署流程 发布管理流程
运维流程管理培训
22
运维流程管理培训
运维流程管理培训
17
制定流程图的经典软件
软件名称
简介
Microsoft Office Visio是当今最优秀的绘图软件之一，它将强大的功能和易用性完 美结合。它有助于IT和商务专业人员轻松地可视化、分析和交流复杂信息。它能 够将难以理解的复杂文本和表格转换为一目了然的 Visio 图表。该软件通过创建 Visio 与数据相关的 Visio 图表(而不使用静态图片)来显示数据，这些图表易于刷新，并 能够显著提高生产率。有丰富的模板，功能强大。而且它与Word、PPT等Office文 档的兼容性很好，插入到这些文档中后能够直接点击打开编辑、保存。
3
流程的概念
流程的定义
流程的要素
运维流程管理培训
4
流程的定义
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第 12 页
运维体系
➢规范变更管理，建立谨慎的变更管理机制
变更管理流程的主要目标是能够采用一种及时、高效的方式处理软硬件变更请求，从而实现服务级 别协议（SLA）约定的目标。变更管理通常包括主动变更和被动变更。主动变更指IT 基础架构和IT 服务随着税收业务变化后产生的变更。被动变更是指在分析问题根源后，为防止突发事件重复发生 而提出的变更请求。
第5页
五大问题（续）
四是没有标准的服务操作流程 运维部门在接收服务请求后，既不对突发事件级别进行科学评估，又没有一套严格的服务流程可遵 循，很难保证运维质量和效率； 五是没有完善的服务技术平台 这表现在IT服务流程的执行缺乏有效的监督机制、用户满意度调查机制不够完善以及现有的组织架 构及服务支持模式无法给技术人员提供足够的发展空间，人才梯队没有形成。
第6页Leabharlann 目录➢业务挑战 ➢运维框架及流程
第7页
运维体系与项目的区别
传统软件开发项目生命周期 需求调研 设计 开发 测试 发布
运维服务生命周期 需求调研 设计 开发 测试
发布 运营 优化
第8页
运维体系
ITIL 将 IT 服务管理归纳为十个核心流程和一项管理职能。这十个核心流程分别是 ➢服务级别管理 ➢IT 服务财务管理 ➢能力管理 ➢IT 服务持续性管理 ➢可用性管理、 ➢配置管理 ➢变更管理 ➢发布管理 ➢事件管理 ➢问题管理 ➢一项管理职能是服务台
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五大问题
当前在运维工作中存在着五大问题： 一是认识存在误区 这主要表现为重初始上线轻运行维护以及将运维单纯等同于排除故障； 二是缺少一支配置合理的运维队伍 信息部门的人力资源配置远远不能适应当前运维工作的需要，如运维人员过少、技术部门和业务部 门分别设立的运维队伍协调配合不够以及没有形成运维人才梯队； 三是缺乏有效的故障收集渠道 由于没有统一的故障收集平台，当前用户产生运维请求后，一般既不能准确把握其故障类型，又不 了解运维部门的职责分工，往往不知所措；
四是建立事件跟踪监控制度。
第 11 页
运维体系
三是建立故障报告提交制度。突发事件解决之后，将本次故障发生的时间、地点、性质、原因、影 响范围、采取的措施、后续发生的可能性等进行总结，清晰界定并记录故障责任，并形成故障报告， 转交三线的问题分析人员，以避免问题的重复发生。 ➢搭建运维服务台，全方位接收服务请求 运维服务台是IT 服务部门和用户之间的重要沟通渠道，它提供了一个中心联络点，对外满足所有 业务部门用户的需求；对内承担着一线与二线、三线和四线技术人员之间的协调与沟通，并对问题 的处理进行有效的跟踪和监控。 ➢规范问题管理，建立故障分析的长效机制 问题管理的主要目的是找出突发事件产生的根本原因，并预防这些相关的事件和错误的再度发生。 相对于突发事件管理而言，问题管理是一种治本策略。税务系统的运维体系应从改变运维习惯、建 立IT问题库以及建立问题管理流程三个方面进行问题管理。
运维服务流程和体系
Copyright 2012 By Neusoft Group. All rights reserved
变更历史
版本号 0.1
内容 起始草稿
作者
审批者
第2页
目录
➢业务挑战 ➢运维框架及流程
第3页
业务挑战
在信息技术全面深入支撑税收企业实体的同时，IT服务管理遭到了前所未有的挑战： 一，不断提高的可靠性要求 是越来越多的系统相继采取数据集中方式运行，对数据库平台、中间件、广域网络等设施的可靠性 要求越来越高，加大了运维风险； 二，应用系统种类繁多 核心业务、行政办公、决策支持、外部接口，商务智能等系统之间既独立又关联，纷繁复杂交织在 一起，运维过程中经常出现“牵一发而动全身”的现象，加大了运维难度； 三，不断涌现的业务需求 应用系统相应随之修改，甚至被迫“伤筋动骨”，软件升级次数多、频率高，后台数据维护大量集 中在省级税务机关，加大了运维工作量； 四，用户群体十分庞大 IT 服务对象一般都在几千个以上。这些因素也正说明了系统以ITIL（信息技术基础架构库）为标 准重建运维体系的时机已经成熟。
第 10 页
运维体系
四线技术人员由既懂技术又懂业务的复合型人才组成，是高素质的运维人员，负责疑难故障的会诊、 提交新的业务需求。
五线技术人员配置在总部，负责将四线技术人员提交的业务需求进行审核和综合后，转交给软件开 发商。
➢搭建运维服务台，全方位接收服务请求
运维服务台是IT 服务部门和用户之间的重要沟通渠道，它提供了一个中心联络点，对外满足所有 业务部门用户的需求；对内承担着一线与二线、三线和四线技术人员之间的协调与沟通，并对问题 的处理进行有效的跟踪和监控。
➢规范事件管理，建立完善的突发事件应对机制
一是规范突发事件的监控流程。当各环节的突发事件超过处理时限后，运维服务平台自动将其转交 三线的级别评估人员。级别评估人员根据技术人员的工作能力和突发事件的复杂程度决定是否进行 升级处理，重新确定优先级。
二是建立重大突发事件公告制度。在突发事件发生时，把与系统主机和网络设备有关的危急、紧急 类突发事件及时在内部网站中的IT服务专栏公告，以让相关用户及时做好应对措施。
第9页
运维体系
以下提出利用ITIL构建运维体系的基本设想基本设想：
➢调查服务需求，设计切合实际的服务级别 服务级别是为了实现对服务质量的规划、定义和监控管理，由服务提供者（运维部门）与用户之间 签订的量化服务级别协议（简称SLA）或服务承诺。因为它涉及到主机设备、软件、线路、服务、 客户端等多个方面，对于建设运维体系的初期，不宜对其设计得过细，质量要求过高。 ➢配置高效的多线运维技术队伍 按照服务级别和层次，配备专业的运维人员。根据运维人员承担的职责和解决问题的级别不同，建 立多线运维技术队伍。一般分为五层（根据运维项目可优化，最少为两级）。 一线技术人员负责记录故障报告，根据自身积累的运维经验或通过查找问题库，即时解答用户提出 的问题。 二线技术人员负责上门服务，凡一线人员不能直接应用透视解决的运维请求，经评估服务级别后认 为需要核实的，由二线技术人员进行现场解决。 三线技术人员分为级别评估人员、问题分析人员、问题解答人员和变更管理人员。
运维体系
➢规范变更管理，建立谨慎的变更管理机制
变更管理流程的主要目标是能够采用一种及时、高效的方式处理软硬件变更请求，从而实现服务级 别协议（SLA）约定的目标。变更管理通常包括主动变更和被动变更。主动变更指IT 基础架构和IT 服务随着税收业务变化后产生的变更。被动变更是指在分析问题根源后，为防止突发事件重复发生 而提出的变更请求。
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五大问题（续）
四是没有标准的服务操作流程 运维部门在接收服务请求后，既不对突发事件级别进行科学评估，又没有一套严格的服务流程可遵 循，很难保证运维质量和效率； 五是没有完善的服务技术平台 这表现在IT服务流程的执行缺乏有效的监督机制、用户满意度调查机制不够完善以及现有的组织架 构及服务支持模式无法给技术人员提供足够的发展空间，人才梯队没有形成。
第6页Leabharlann 目录➢业务挑战 ➢运维框架及流程
第7页
运维体系与项目的区别
传统软件开发项目生命周期 需求调研 设计 开发 测试 发布
运维服务生命周期 需求调研 设计 开发 测试
发布 运营 优化
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运维体系
ITIL 将 IT 服务管理归纳为十个核心流程和一项管理职能。这十个核心流程分别是 ➢服务级别管理 ➢IT 服务财务管理 ➢能力管理 ➢IT 服务持续性管理 ➢可用性管理、 ➢配置管理 ➢变更管理 ➢发布管理 ➢事件管理 ➢问题管理 ➢一项管理职能是服务台
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五大问题
当前在运维工作中存在着五大问题： 一是认识存在误区 这主要表现为重初始上线轻运行维护以及将运维单纯等同于排除故障； 二是缺少一支配置合理的运维队伍 信息部门的人力资源配置远远不能适应当前运维工作的需要，如运维人员过少、技术部门和业务部 门分别设立的运维队伍协调配合不够以及没有形成运维人才梯队； 三是缺乏有效的故障收集渠道 由于没有统一的故障收集平台，当前用户产生运维请求后，一般既不能准确把握其故障类型，又不 了解运维部门的职责分工，往往不知所措；
四是建立事件跟踪监控制度。
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运维体系
三是建立故障报告提交制度。突发事件解决之后，将本次故障发生的时间、地点、性质、原因、影 响范围、采取的措施、后续发生的可能性等进行总结，清晰界定并记录故障责任，并形成故障报告， 转交三线的问题分析人员，以避免问题的重复发生。 ➢搭建运维服务台，全方位接收服务请求 运维服务台是IT 服务部门和用户之间的重要沟通渠道，它提供了一个中心联络点，对外满足所有 业务部门用户的需求；对内承担着一线与二线、三线和四线技术人员之间的协调与沟通，并对问题 的处理进行有效的跟踪和监控。 ➢规范问题管理，建立故障分析的长效机制 问题管理的主要目的是找出突发事件产生的根本原因，并预防这些相关的事件和错误的再度发生。 相对于突发事件管理而言，问题管理是一种治本策略。税务系统的运维体系应从改变运维习惯、建 立IT问题库以及建立问题管理流程三个方面进行问题管理。
运维服务流程和体系
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内容 起始草稿
作者
审批者
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目录
➢业务挑战 ➢运维框架及流程
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业务挑战
在信息技术全面深入支撑税收企业实体的同时，IT服务管理遭到了前所未有的挑战： 一，不断提高的可靠性要求 是越来越多的系统相继采取数据集中方式运行，对数据库平台、中间件、广域网络等设施的可靠性 要求越来越高，加大了运维风险； 二，应用系统种类繁多 核心业务、行政办公、决策支持、外部接口，商务智能等系统之间既独立又关联，纷繁复杂交织在 一起，运维过程中经常出现“牵一发而动全身”的现象，加大了运维难度； 三，不断涌现的业务需求 应用系统相应随之修改，甚至被迫“伤筋动骨”，软件升级次数多、频率高，后台数据维护大量集 中在省级税务机关，加大了运维工作量； 四，用户群体十分庞大 IT 服务对象一般都在几千个以上。这些因素也正说明了系统以ITIL（信息技术基础架构库）为标 准重建运维体系的时机已经成熟。
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运维体系
四线技术人员由既懂技术又懂业务的复合型人才组成，是高素质的运维人员，负责疑难故障的会诊、 提交新的业务需求。
五线技术人员配置在总部，负责将四线技术人员提交的业务需求进行审核和综合后，转交给软件开 发商。
➢搭建运维服务台，全方位接收服务请求
运维服务台是IT 服务部门和用户之间的重要沟通渠道，它提供了一个中心联络点，对外满足所有 业务部门用户的需求；对内承担着一线与二线、三线和四线技术人员之间的协调与沟通，并对问题 的处理进行有效的跟踪和监控。
➢规范事件管理，建立完善的突发事件应对机制
一是规范突发事件的监控流程。当各环节的突发事件超过处理时限后，运维服务平台自动将其转交 三线的级别评估人员。级别评估人员根据技术人员的工作能力和突发事件的复杂程度决定是否进行 升级处理，重新确定优先级。
二是建立重大突发事件公告制度。在突发事件发生时，把与系统主机和网络设备有关的危急、紧急 类突发事件及时在内部网站中的IT服务专栏公告，以让相关用户及时做好应对措施。
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运维体系
以下提出利用ITIL构建运维体系的基本设想基本设想：
➢调查服务需求，设计切合实际的服务级别 服务级别是为了实现对服务质量的规划、定义和监控管理，由服务提供者（运维部门）与用户之间 签订的量化服务级别协议（简称SLA）或服务承诺。因为它涉及到主机设备、软件、线路、服务、 客户端等多个方面，对于建设运维体系的初期，不宜对其设计得过细，质量要求过高。 ➢配置高效的多线运维技术队伍 按照服务级别和层次，配备专业的运维人员。根据运维人员承担的职责和解决问题的级别不同，建 立多线运维技术队伍。一般分为五层（根据运维项目可优化，最少为两级）。 一线技术人员负责记录故障报告，根据自身积累的运维经验或通过查找问题库，即时解答用户提出 的问题。 二线技术人员负责上门服务，凡一线人员不能直接应用透视解决的运维请求，经评估服务级别后认 为需要核实的，由二线技术人员进行现场解决。 三线技术人员分为级别评估人员、问题分析人员、问题解答人员和变更管理人员。