基本战略模式
企业战略的几种模式
企业战略的几种模式企业战略是企业根据自身资源、环境及目标制定的长期发展规划，是指导企业在市场竞争中获取竞争优势的总体方向和方法。
根据企业业务模式、发展阶段、市场环境等因素的不同，企业战略可以采取多种模式。
下面将介绍几种常见的企业战略模式。
1.市场导向战略市场导向战略是指企业根据市场需求和竞争对手情况，以市场为导向进行战略决策的模式。
这种战略模式下，企业通过分析市场需求、顾客行为以及市场环境，确定产品定位、市场定位和市场营销策略，并根据竞争对手的优势和劣势，制定相应的竞争策略。
市场导向战略注重市场变化的敏感性和市场导向的导向力，能够适应市场需求，提供符合市场需求的产品和服务。
2.资源导向战略资源导向战略是指企业以自身资源为导向进行战略决策的模式。
企业在资源导向战略下，通过评估和分析自身的资源和能力，确定竞争优势，并以此为基础制定战略。
资源导向战略关注企业的核心竞争力，注重资源的配置和管理，以实现利益最大化。
例如，企业拥有一项独特的技术专利，可以基于这项技术优势开展相关产品的研发和销售，以获取市场份额。
3.差异化战略差异化战略是指企业通过在产品、服务、品牌等方面与竞争对手区分开来，提供独特的价值和体验，以获取竞争优势的模式。
差异化战略强调企业在特定领域具有独特的竞争力，能够吸引目标客户群体，并为其提供特殊的价值。
差异化战略可以通过产品设计、品牌建设、服务改进等手段实现，以创造独特的竞争优势。
4.成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低产品或服务的生产成本，以提供更低价格的产品或服务，获得竞争优势的模式。
成本领先战略要求企业在生产、营销、供应链等方面降低成本，以实现高效运营和规模经济效应。
成本领先战略通过实现成本优势，吸引更多的客户群体，并通过规模效应和经验积累进一步降低成本，实现更大的市场份额。
5.合作共赢战略合作共赢战略是指企业与其他企业或机构建立合作伙伴关系，在资源共享、风险共担、协同创新等方面进行合作，以实现互利双赢的模式。
供应链管理模式基本战略
供应链管理模式基本战略供应链管理模式基本战略供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等。
那么，下面是由yjbys店铺为大家整理的供应链管理模式基本战略，欢迎大家阅读浏览，一、供应链管理从操作层向战略层的转移供应链管理经过几年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，而且随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理本身也得到了发展。
人们逐渐感到，要想进一步发挥供应链管理的潜在作用，应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一种操作方法。
根据Deloitte咨询公司发布的一项研究报告，虽然现在已有91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动，但是，只有2%的企业达到了世界级水平，差不多有75%的企业在平均及以下水平。
一个主要的原因是，50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略，虽然大多数有供应链的计划。
其他原因还有：※ 缺乏应用和集成技术的能力。
※ 协调企业资源更高的权重。
※ 改革关键流程的阻力。
※ 跨职能的障碍。
※ 缺乏有效测量供应链绩效的评价指标。
二、供应链管理战略的主要内容供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等。
下面做一简要讨论。
(一)制定供应链管理的实施战略供应链管理的实施战略，就是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。
1.在企业内外同时采取有力措施从企业内部来说，主要是发扬团队的合作精神。
要鼓励员工协同工作、解决问题，他们要把合作看作是一种义务，而不是互相推诿责任。
这样，企业就会以一种类似于医院急救室的工作方式进行运转，去完成新的订单带来的任务，获取新的市场机遇。
另一方面也要有明确的智力资源权利条例和企业内部明确的道德准则，来规范人们的行为和保护员工发明创造的权利。
战略思维的四种模式
战略思维的四种模式
战略思维的四种模式包括：战略分析模式、战略规划模式、战略执行模式和战略评估模式。
1. 战略分析模式（Strategy Analysis Mode）：这种模式关注的是对外部环境和内部资源的分析，以确定组织所面临的机会和挑战，并确定其核心竞争力和战略定位。
2. 战略规划模式（Strategy Planning Mode）：这种模式着重于制定战略目标和计划，包括明确组织的长期目标和制定相应的战略计划，以及分配资源并制定实施战略的具体步骤。
3. 战略执行模式（Strategy Execution Mode）：这种模式注重的是如何将战略目标和计划落实到实际行动中去，包括制定具体的行动计划、分配任务和资源、组织团队和监督执行进展。
4. 战略评估模式（Strategy Evaluation Mode）：这种模式关注的是对实施战略过程中的成果和效果进行评估和反馈，包括对战略目标的达成程度进行评估，以及对战略执行过程中出现的问题和调整进行反馈和改进。
基本竞争战略有三种
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。
特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。
差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。
两者的风险在于低成本容易被赶超，在企业发展史上出现美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的现象，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。
差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的要。
企业经营的目的在于为顾客创造价值。
只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。
要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式的任意组合。
其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。
那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。
如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。
我国企业战略管理基本模式的转型
我国企业战略管理基本模式的转型2018-08-03一、前言一个企业要想适应长期的发展，对其进行战略管理转型是不可避免的。
战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上，确定基本的战略发展目标，并在企业发展的过程中实行动态化管理。
随着市场竞争越来越激烈，企业战略管理对于企业来说也越来越重要，因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。
(一)企业战略管理的特征1.战略管理对象的动态性。
由于企业的发展受到的外界环境影响较大，使得企业战略管理存在很大的波动，因此，企业战略管理对象具有动态性的特点。
同时，我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益，而忽视了企业长远的发展需求.因此，现代企业的战略管理对象具有动态性的特点.2.战略管理目标的综合性。
为了进一步提高企业战略管理的质量，需要从企业战略管理的多个角度进行考虑.同时，由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点，因而创新企业战略管理的基本模式很有必要.因此，为了更好地提高企业战略管理的水平，需要对企业战略管理进行综合性管理。
3.战略管理行为的专业性。
为了满足企业为了发展的需要，我国企业一定要严格按照相关的标准进行，因而要求企业战略管理行为的科学化.因此，只有配置专业化的战略管理人员，提高企业的战略管理水平.二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施(一)充分完善企业战略管理的组织结构在企业发展的过程中，充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素，从而完善企业的战略管理体系，使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行.根据市场环境的变化，一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构，第一，针对企业战略管理体系不够完善的问题，企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式，并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构，并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构，从而提高企业战略管理的质量;第二，企业应该设置员工工作终身责任制，强化企业内部企业战略管理人员的责任意识，保证企业战略管理工作的有效进行;第三，企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度，完善企业内部的奖惩体系，有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性.(二)引进先进的企业战略管理手段所谓企业战略管理手段的转型，是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型，以满足现有的市场环境变化的需要。
品牌战略的五种基本模式
品牌战略的五种基本模式
1. 市场定位模式：品牌通过定位自己在市场中的位置，以满足特定目标客户群体的需求。
这种模式强调品牌与竞争对手的差异，并在市场上找到自己的独特定位。
2. 产品扩展模式：品牌通过不断拓展产品线，提供多样化的产品和服务来满足不同客户的需求。
这种模式强调品牌的产品创新和多样化，以适应不同市场的需求。
3. 品牌联盟模式：品牌通过与其他品牌进行合作，共同推出联合品牌或联合营销活动，以扩大品牌的影响力和市场份额。
这种模式强调品牌之间的合作和共同利益。
4. 地理扩张模式：品牌通过进入新的地理市场来拓展业务，并适应不同地区的消费者需求和文化背景。
这种模式强调品牌在不同地区的本土化和全球化发展。
5. 跨品类扩展模式：品牌通过进入与原有产品或服务相关的新领域，扩大品牌的市场范围和业务领域。
这种模式强调品牌的多元化和跨界拓展。
企业战略实施的模式
企业战略实施的模式企业战略实施是企业管理中的重要环节，成功的战略实施需要依据企业自身情况和市场环境选择合适的模式。
以下是五种常见的企业战略实施模式：1. 指挥型模式（Directive Model）指挥型模式是一种集权式战略实施模式，企业高层管理者负责制定战略并向下属发布指令，下属部门或团队需严格遵循指令执行。
这种模式的优点是战略实施速度快、效率高，但缺点是难以发挥下属部门或团队的主动性和创造性。
适用情况：适用于企业规模较小，市场环境相对稳定，战略实施不需要过多创新和灵活性的情况。
实施步骤：（1）企业高层管理者制定战略，明确目标和计划；（2）向下属部门或团队发布指令，明确任务和要求；（3）下属部门或团队按照指令执行，并及时反馈实施情况；（4）企业高层管理者根据反馈调整战略，确保实施效果。
2. 变革型模式（Transformational Model）变革型模式是一种分权式战略实施模式，企业高层管理者负责制定战略并提供指导，下属部门或团队在一定范围内自主实施。
这种模式的优点是能够发挥下属部门或团队的主动性和创造性，但缺点是可能存在战略执行不统一和协调困难的问题。
适用情况：适用于企业规模较大，市场环境变化快速，战略实施需要较多创新和灵活性的情况。
实施步骤：（1）企业高层管理者制定战略，明确目标和计划；（2）向下属部门或团队提供指导，明确战略意图和实施要求；（3）下属部门或团队根据指导自主实施，并及时反馈实施情况；（4）企业高层管理者根据反馈协调各部门或团队的行动，确保实施效果。
3. 合作型模式（Collaborative Model）合作型模式是一种协同式战略实施模式，企业高层管理者与下属部门或团队共同制定战略，并相互协作实施。
这种模式的优点是能够充分发挥各方优势，提高战略实施的协同效应，但缺点是可能存在沟通协调困难和利益冲突的问题。
适用情况：适用于企业规模较大，市场环境复杂多变，战略实施需要多方协同合作的情况。
企业的基本战略类型
企业的基本战略类型
企业的基本战略类型包括以下几种：
1. 成本领先战略：企业通过降低生产成本、提高生产效率、优化供应链等方式，以更低的价格提供产品或服务，从而吸引更多的客户。
2. 差异化战略：企业通过提供独特的产品或服务、打造品牌形象、提高客户体验等方式，与竞争对手区分开来，从而获得更高的附加值。
3. 集中化战略：企业选择特定的市场细分领域，集中资源和精力，提供专业化的产品或服务，从而在该领域内获得竞争优势。
4. 多元化战略：企业通过进入新的业务领域、收购其他企业等方式，实现多元化经营，从而降低企业的经营风险，提高企业的盈利能力。
5. 国际化战略：企业通过进入国际市场、开展跨国经营等方式，扩大企业的市场份额，提高企业的国际竞争力。
这些基本战略类型可以单独使用，也可以组合使用。
企业在选择战略类型时，需要根据自身的资源和能力、市场环境、竞争对手等因素进行综合考虑，制定出适合自身发展的战略规划。
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2020/5/27
倪昌杰
战略二：通用战略（波特模型）
竞争战略的核心 是其他战略的基础
2020/5/27
倪昌杰
复杂的，就是简单的
售价 利润 =
- 成本
2020/5/27
倪昌杰
原理越简单，道理越深刻
利润 = 售价 - 成本
增加功能 提高品牌
扩大规模
2020/5/27
倪昌杰
求得最大利润的两大途径
倪昌杰
核心服务
金融信贷 网络信息服务 建筑与设计
核能服务
2020/5/27
倪昌杰
核心技术
工业电子 医疗系统 工程材料 航空航天 飞机发动机
2020/5/27
倪昌杰
踢出企业
微电子、广播 小型家电、开关齿轮 电线电缆、中央空调 石油化工、移动通讯
电视音响、电动机 变压器、发电机
2020/5/27
倪昌杰
满足特殊要求
成本过高
形成功能壁垒 培养顾客忠诚 增加谈价能力 防替代品进入
出现更强的差别化顾 客转移
顾客总是对价格敏感
竞争对手推出价廉物 美产品
2020/5/27
倪昌杰
波特的通用战略模型
成本最低化战略的优劣
优点
不足
形成价格壁垒防止新进入 增强和供应商的谈判力度 降低替代品的进入 保持强有力的竞争优势
战略模式
实现利润的模式
2020/5/27
倪昌杰
战略一：总体战略
发展 稳定 撤退
2020/5/27
倪昌杰
通用案例
115年历史 爱迪生创立 350家工厂 50个战略经营单位 年销售：250亿、年利润：15亿
全美样板
2020/5/27
倪昌杰
三大威胁
日本的竞争 大部不赚、大部下滑 机构臃肿、盲目自大
2020/5/27
外包延伸战略
知本延伸战略
利益纽带战略
2020/5/27
倪昌杰
战略四：职能战略（营销）
八面推进战略
2020/5/27
倪昌杰
战略三：职能战略（营销）
产品
2003 2004 2005 2006 2007 计划 完善 推进 建分厂 新产品
渠道
建网 运行
推进 强化 客户中心
价格
分析 推进
推进 审计 推进
品牌
顾客需求转向
竞争者开发出更低成本 的产品
竞争对手采取模仿策略
2020/5/27
倪昌杰
波特的通用战略模型
局部市场集中的战略优劣
优点
不足
资源合理匹配
客户忠诚度
存在较大的利润 空间
目标市场瓦解
竞争者打入
高价位被低价位击 败
2020/5/27
倪昌杰
波特的通用战略模型
四（三）种选择组合，是三元素的匹配：
外部环境 内部资源 经营偏好
办学
克罗顿学院
2020/5/27
倪昌杰
战略培训
320名高级管理者： 4天/年
428名计划专家：
14天/年
10000名中层管理人员： 1天/年
巨资培训，天价收获
2020/5/27
倪昌杰
韦尔奇成功的密码
认清事实—— 环境的事实、产品的事实、人的事实，
坦白地承认它， 然后采取果断的行动迎接挑战。
用这种方式， 不论是生活还是工作，你都会成功。
倪昌杰
韦尔奇的愿景
建设 21世纪 领先、盈利、发展 的通用
2020/5/27
倪昌杰
通用案例
三圈理论 数一数二 组织减肥 资本买卖 小公司灵魂
2020/5/27
倪昌杰
三圈理论=使命
核心产品
核心服务
核心技术
2020/5/27
倪昌杰
核心产品
照明 大型家电 汽车制造
交通 汽轮机 成套设备制造
2020/5/27
增加功能：产品差异化
扩大规模：成本极小化
2020/5/27
倪昌杰
市场定位选择
也只有两种：
全部的行业市场 局部的行业市场
2020/5/27
二者必居其一
倪昌杰
波特的通用战略模型
战略选择
差别化
低成本化
1
2
3
4
所有市场 细分市场
市场定位
2020/5/27
倪昌杰
波特的通用战略模型
差别化战略的优劣
优点
不足
基本战略模式
2020年5月27日星期三
战略模型选择
战略一：总体战略（发展、稳健、退缩战略） 战略二：战略经营单位战略（波特模型） 战略三：职能战略（营销、质量、人力）
2020/5/27
倪昌杰
战略分析得到的结论是
环境：
哪里有财富，哪里有陷阱
内部：
哪边有力量，哪边有缺陷
2020/5/27
倪昌杰
战略选择的任务
倪昌杰
战略三：职能战略（质量）
逐步递进战略
质量检查
质量完美 质量预防 质量保证
2020/5/27
倪昌杰
其他战略
国际化战略 品牌战略 联盟战略
虚拟企业战略 战略簇群 文化战略
资本营运战略
2020/5/27
倪昌杰
着手写文章了
2020/5/27
倪昌杰
战略设计书提纲
企业使命 环境分析 竞争对手 目标体系 战略设计 部门任务 资源分配 机会分析 应变策略
数一数二=目标
只有行业老大才能生存
不做第一 就做第二
2020/5/27
倪昌杰
通用案例
员工：41万降至21万（扩展后达：40万） 副总裁：50名降至10名 卖资产：100亿 买资产：300亿 1998年：资本最强的公司；
全美销售第五：1000亿 全美利润第二：240亿
2020/5/27
倪昌杰
实施战略的重要一招
调研 设计
推进 海外调查 完善
2020/5/27
倪昌杰
战略三：职能战略（营销）
市场
2003 2004 2005 2006 2007 开发计划 实施 海外扩张 完善 完善
Байду номын сангаас
服务
流程建立 实施 推进
推进 调查
组织
市场部 培训 推进 推进 考核调整
人力
计划 实施 改进工薪制度 推进 调查
2020/5/27
2020/5/27
倪昌杰
汽车行业的赌盘
福特的T型车 通用的多样化风采
丰田的杀手锏
2020/5/27
倪昌杰
非价格竞争
安索夫非价格竞争战略模型
产品
现有
新
市场渗透
产品开发
市场开发
产品增值
现有 新 市场细分
2020/5/27
倪昌杰
合作战略
思科、戴尔模式
2020/5/27
倪昌杰
利润模式的变迁
资本延伸战略
2020/5/27
倪昌杰
战略一：总体战略
发展战略 稳健战略 退缩战略
2020/5/27
倪昌杰
发展战略
1. 现状发展战略（规模扩大） 2. 嫁接发展战略（相关横向） 3. 纵向一体化战略（价值链的双
向延伸） 4. 横向一体化战略（多元化）
2020/5/27
倪昌杰
现状发展战略
规格系列 替代市场 市场真空
系列延伸
扩大
对手份额
现在销售
份额扩大的轨迹
开发
渗透
保护
2020/5/27
倪昌杰
嫁接发展战略
杜邦模式
2020/5/27
倪昌杰
纵向一体化战略
福特模式
2020/5/27
倪昌杰
横向一体化战略
三菱模式
2020/5/27
倪昌杰
SWOT应用
利
弱
稳健战略
发展战略
退缩战略
稳健战略
险
2020/5/27
倪昌杰
强
总公司的战略