国有企业薪酬制度改革思考

国有企业薪酬制度改革的思考一、原有薪酬制度存在的问题九十年代，国有企业建立了以岗位技能工资制为主的薪酬制度，形成了以岗位工资、技能工资为主的工资模式，它是根据国家要求在废除等级工资制后，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位工资、技能工资为主要内容建立起的工资制度。

由于此种工资制度是建立在岗位测评（岗位测评是以劳动者在不同劳动岗位的劳动为评价内容，综合运用劳动管理、劳动生理、劳动卫生、环境监测、数理统计和计算机技术方面的知识和技术，通过劳动者的劳动状况诸因素的定量测定和评定，把劳动者在生产岗位上所付出的智力、体力及劳动环境的影响抽象化、定量化，来反映劳动者的劳动负荷量和不同岗位之间的劳动差别）的基础之上，突出了工资中岗位与技能这两个结构单元的特点，反映了按岗位、按技能、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

然而，随着市场经济的发展和社会保障体系的逐步建立，岗位技能工资制在实际运行中己产生和暴露出不少的问题，缺陷越来越明显，已不能适应现代企业快速发展的需要，到了亟待改革的时候。

1、薪资结构复杂，工资单元划分过细，工资结构中“活”的部分比重小，与工作业绩脱节，难以发挥激励作用。

岗位技能工资由10多个工资单元组成，各工资单元相对独立，且平均分配的部分占相当大的比例（占20%左右的各类津贴），在缺乏严密考核的情况下，失去了工资分配应有的弹性，难以与工作的绩效直接挂钩；由于岗位工资仅占工资构成的15%左右，而技能工资占了40%以上，平均主义、大锅饭的色彩仍然浓厚。

2、技能工资未能与职工实际技术等级挂钩，效益工资变成了补贴性工资。

现行技能工资不能反映技能的差异，更多的与年资挂钩，其高低主要体现在工龄的长短和职工劳动贡献的积累上，实际是一种未和职工技能、职务、职称和贡献挂钩的等级工资，反映不了技能工资的职能作用，导致职工学技术、钻业务的积极性不高；效益工资是我单位在九十年代初效益好的情况下建立的工资单元，由于管理上的原因，使它与经济效益脱了钩，该单元已变为职工固定收入的一部分；奖金没有有效地与员工的工作绩效考核结合起来，起不到激励作用。

3、各类人员薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差别，没有反映职位和工作绩效的差异；与劳动力市场价格脱节，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用，“熬年头”、“吃大锅饭”的现象在企业中司空见惯，“工资能上不能下，能增不能减”的做法，导致企业“一线紧、二线松、三线臃”状况的发生。

这些问题都严重地阻碍企业的发展，因而无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的重要作用，使得一些高级技术人员和管理人员的自身价值得不到体现，造成高素质员工的实际薪酬远远低于市场水平，低素质员工的薪酬则超出市场水平，结果导致人才大量流失。

二、职位绩效薪酬制度的内涵及设计流程（一）职位绩效薪酬制度的内涵职位绩效薪酬制度是以企业的职位体系为基础，与员工承担职责大小、工作业绩、贡献密切结合的一种薪酬制度。

在充分考虑以职位价值为核心，参考外部市场价格，兼顾公司承受能力等因素基础上设计的一套全新的收入分配体系。

它由以下五个薪资单元构成：1、基本工资：由所属职位层级和工资等决定。

主要体现不同岗位对企业贡献的相对价值，目的在于认同个人价值和其工作任职难度，以保证员工基本生活水平。

2、企业服务年限：由员工在公司服务的年限决定。

每月服务年限工资=服务年限×单价；主要是体现对老员工历史贡献的认可，以及对工作稳定性和人员忠诚度的认同。

3、周期绩效奖金：对员工在一个阶段中工作表现的奖励，与年度内阶段性个人绩效考核结果挂钩。

根据不同族、类的工作性质差异，周期绩效奖金的发放频度不同。

4、年终奖金：主要体现员工分享企业创造的业绩，同时考虑员工所在部门及自身的当年均衡绩效。

5、项目奖金：主要针对进入研发项目（包括产品开发、产品改进、设备研制、技改工程）的人员，根据项目整体价值、周期性项目产出、项目人员在其中的相对贡献核算。

享受项目奖金的人员，不能同时享受周期绩效奖金。

6.津贴：国家规定的政府性津贴及在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下职工生活、生理和心理损害的工资性补偿。

（二）职位绩效薪酬制的特征1、贯彻企业战略意志。

企业进行薪酬制度改革，一定要从企业的战略出发，从提高企业战略实施能力着眼，解决薪资体系长期存在的结构性矛盾，体现对关键职位、关键人才的重视和关注；同时通过薪酬牵引出导向企业战略的绩效行为，落实职位应承担的关键绩效指标，使员工的行为围绕企业战略目标展开。

2、体现企业价值导向。

职位绩效薪酬强调体现职责差异，突出“职位”概念，引导职工主动承担责任；强调可用绩效表现的技能和素质提升，员工个人技能和素质的提升要通过组织绩效的改进得到体现；认可员工对公司的积累贡献，鼓励长期服务。

3、响应外部市场变动。

企业薪酬制度首先要使企业内部人力资源市场与外部人力资源市场接口，反映外部市场对人力资源的价值判断标准，建立动态调整，逐步与市场接轨的机制；其次是要鼓励竞争，体现公平，避免内部无谓比较。

4、兼顾公司人工成本承受能力。

要正确处理稳定和发展，增加职工收入和降低人工成本之间的矛盾，在保持稳定的前提下，顺利地推进改革；突出重点，兼顾全面：着重解决对关键职位、关键人才的激励，同时使大部分职工的收入有所增加。

（三）职位绩效薪酬制设计流程1、进行职位设计，建立企业的职位体系。

职位设计是薪酬改革的基础，需要注意的是企业经营环境的不确定性增加了对员工工作灵活度的需要，传统上划分过细的职位分类以及范围狭窄的职位描述越来越难以适应企业的竞争需要，与此相对应员工需要承担更多的职责和任务，需要具备更多的技术和能力。

实践中将企业现有职位进行梳理，并归入相应的职位层级。

依椐工作性质、关键绩效指标和任职素质要求将员工划分为不同的职位族类。

2、打破原有薪酬体系，建立基于职位的薪酬体系。

职位薪酬体系是以工作内容为基础的薪酬体系，实践中需要通过职位分析和职位评价来实现。

3、设计薪酬结构，以确定企业中不同职位所获得的薪酬之间的关系。

实践中需要结合市场趋势和人员状况，设置层级及工资等级标准。

4、建立企业绩效和员工薪资收入相关联的有效的“绩效-薪酬”关联机制，促使公司目标和员工个人目标相一致。

5、建立正常的薪酬调整机制，激励员工，增强企业凝聚力。

三、职位绩效薪酬制实施要点（一）职位与能力是薪酬的基础1、现代企业的薪酬体系多数是基于职位而设计的，主要是依据职位承担的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间、工作环境等因素进行职位价值评价，以职位评价结果确定该职位的薪酬区间。

在进行职位评价的时候，是排除员工个人因素的。

因此，企业在实际操作过程中需要避免主观判断决定员工的执行薪酬等级或薪点数。

2、工作分析、岗位评估、职位说明是现代人力资源管理的平台和基础设施，这就要求企业在薪酬设计过程中，必须在岗位评估（技能、所需付出的努力和所需承担的责任）、职位分析（明确部门职能和职位关系、规范职位体系、编制企业组织结构图）、职位评价（比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列、建立统一的职位评估标准，确保薪酬的公平性）等方面体现科学、公平、激励、经济、竞争及合法等特点。

实践中企业需对现有职位进行梳理、分析和评价，明确各职位的职责、任职资格以及绩效目标，高度重视工作分析、职位说明书工作，否则后面的所谓人力资源管理就是无源之水，无本之木。

(二)薪酬结构设计应充分考虑职位与人才的特点薪酬结构的合理性往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响，对于基本薪酬较高而浮动薪酬较少的职位所吸引的是关注工作稳定性的员工，他们往往愿意在长时间从事相同的工作；而不安于获得稳定报酬的员工，他们愿意承担风险，但同时也需要企业为他们承担的风险支付相应的报酬。

为充分考虑工作性质和市场定位的差别，反映职位和工作绩效的差异依据不同职位的工作性质、不同人才的特点选择不同的薪资结构策略。

1、高弹性薪酬结构。

如营销人员其工作成果与业绩易衡量并与其个人的努力紧密相关，其薪酬结构中以绩效薪酬为主，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低。

采取这类薪酬结构的优点是对员工的激励性很强，员工对薪酬完全依赖于其工作绩效的好坏。

缺点是员工的收入波动大，缺乏安全感。

2、较稳定型薪酬结构。

如专业支持人员其工作价值难以定量衡量，同时为了鼓励其朝专业化方向发展，因此其固定部分比例应较高。

采取这类薪酬结构的优点是员工收入波动小，员工安全感强；缺点是激励不足，容易导致员工懒惰。

3、调和型薪酬结构。

企业中层管理者职责相对稳定，个人工作与公司整体业绩关联性大，且其任职素质要求较高，因此绩效薪酬和基本薪酬各占一定比例。

采取这类薪酬结构的优点是对员工既有激励性又有安全感，缺点是企业必须有严密、科学合理的薪酬系统。

（三）竞聘上岗，实现职位与员工的合理匹配。

为在薪酬改革中实现员工与职位的合理匹配，引导员工关注职位应承担的责任，建立符合任职资格要求的用人标准，明晰职位任职要求，传递公司价值导向。

特别是在改革中体现公平、公正、公开的原则，必须建立竞聘上岗的用人机制。

在竞聘过程中需要注意以下几个问题：1、竞聘的方式、方法、流程、组织形式和竟聘结果全部公开，并设立竞聘监督机构以保证竞聘过程公平，形成公正的竞聘氛围。

2、分层次组织实施竞聘工作。

对于关键职位的竞聘由企业统一组织，企业各专业口主管领导负责，进行笔试、竞聘答辩、素质评价和综合评价。

一般职位的职位竞聘由各部门组织实施，进行笔试、面试和综合评价，并报企业薪资改革领导小组审定。

3、对竞聘结果进行排序、公示且关键职位除排序外，需设立最低录取线，以保证关键职位的人员素质能够完全胜任工作。

4、建立竞聘申诉机制，明确申诉流程和仲裁组织职责，以保证竞聘过程和结果的公平、公正。

（四）建立薪酬动态调整机制薪酬动态调整机制是薪酬体系的一个重要组成部分，一个好的薪酬动态调整机制决定了企业薪酬改革的成败。

薪酬调整应保持严肃性和操作性，主要由激励性调整和保障性调整两个方面组成。

1、保障性薪酬调整。

主要由企业外部市场性调整和企业内部保障调整构成。

外部市场环境对公司薪酬的影响主要是物价指数的涨跌，需要注意整个市场环境变化对员工心理造成的影响以及各个企业普遍应对的措施。

具体手段可给予特殊生活补帖等形式，作为一种临时性的薪酬调整。

企业内部保障性调整主要是为了平衡后续引进人员与以前员工之间的现有薪酬水平差异矛盾。

其重点在于企业薪酬体系的可拓展性，能否适应未来薪酬发展的趋势，同时鼓励员工为企业长期服务。

2、激励性薪酬调整是基于企业绩效考核体系的薪酬调整。

完善的绩效考核体系是薪酬动态调整的基础，为薪酬动态调整提供重要的支撑，企业需要建立与薪酬体系相匹配的绩效考核体系。