竞争对手分析

战略分析

任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。环境分为外部环境和内部环境。

一、企业外部环境分析

根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：

这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。

（一）一般宏观环境分析（PEST 分析）

（二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型）

1.第一个模型: 行业生命周期模型

行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。

外部环境 内部环境 战略环境 一般宏观环境因素 行业环境因素 经营环境与竞争优势

外部环境

行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。

大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。

2.第二个模型:波特的五力模型

迈克尔•波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。

五力模型的具体内容见下图。

起步/引入期 成长期 成熟期

衰退期 时间产量

下表列举了五力模型中五种力量的比较:

五力内容阐释

新进入者的威胁新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。

新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济（航空公司）；（2）客户忠诚度（保险公司）；（3）资本金投入（金融公司）；（4）转换成本；（5）对销售渠道的使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。

供应商议价能力导致供应商在行业中议价能力较高，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商产品对客户生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比率很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。

购买商议价能力导致购买商议价能力较高的因素有：（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例（如国美、苏宁、沃尔玛、家乐福）；（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其他供应商购买的成本较低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；（5）购买商购买的产品或服务容易被替代；（6）购买商的采购人员有高超的谈判技巧；（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服

替代产品威胁替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。（如方便面与挂面、白酒与啤酒之间）

同业竞争者竞争强度竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争；（5）不确定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略；（6）战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，

（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括三个方面的分析）

1.市场分析（产品市场）

（1）竞争对手分析

市场是指具有相似需求的一群消费者。

直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。

战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。

确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。

可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。（例如牛鼻子现象）

（2）消费者分析

了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。

2．融资来源分析（资本市场分析或融资分析）

融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。

3．劳动力市场状况

产品市场（物） 资本市场（财） 劳动力市场（人）

市场分析

能否方便快捷雇佣到优秀人才是决定企业经营能否成功关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场上雇佣到合适人员主要取决三个因素：（1）企业信誉；（2）就业形势；（3）专业人员的可获得性。

以上是关于“人财物”的市场的分析，容易理解记忆。

二、内部资源、能力、核心竞争力的分析

（一）企业资源

企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技

企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。主要包括研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力。

（三）企业核心竞争力

核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争力，简单地说，就是企业在经营过程中不易被竞争对手效仿的、能带来经济效益和社会效益的独特的能力。有的经济专家将其称为“偷不走”(指别人模仿你很困难)、“买不来”(指这些资源很难从市场上获得)、“拆不开”(指企业的资源、管理和能力有互补性，分开就不值钱，合起来才有效)。因此可以说，核心竞争力是企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力，是对企业生存和发展最具影响的竞争力。

企业具备多种资源，但是，并不是所有的资源都能形成核心竞争力。相反，有的还可能会削弱企业的竞争能力（如员工跳槽、商业秘密泄露等）。战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。

（四）价值链分析——建立企业的竞争优势

企业价值链是迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的，他认为应将资源转化为价值链（经过资源合理搭配，形成价值输出等链条）。迈克尔·波特关于价值（链）的定义：顾客愿意支付价格的创造产品或服务的生产经营活动。