第七章 组织设计
《管理学》习题第七章 组织结构设计(参考答案)
第七章组织结构设计（练习与思考-参考答案）一、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构？( )A. 纺织厂B. 医院C. 电视剧制作中心D. 学校2. 命令统一原则是指( )。
A. 每一个人只有一个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理人员的时间和精力，从而，上级管理者可以拥有较大的( )。
A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理干部的管理幅度，是指他( )。
A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模一定的情况下，组织结构的扁平化会使管理费用( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案：1.C； 2.A； 3.B； 4.A；5.A；二、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩大的因素有哪些？( )A. 主管所处的管理层次较高B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能力、理解能力、表达能力强D. 下属的工作地点在地理上比较分散E. 工作环境稳定，变化不大2. 组织结构设计的原则包括( )。
A. 目标导向B. 命令统一C. 人人有事做D. 尽量减轻主要管理者的压力，多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。
A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下面关于非正式组织说法正确的是( )A. 多元的，一个正式组织中可能存在多个非正式组织B. 目的性强，成员由于相互吸引而自发地成立C. 无明文规定，但组织成员的行为方式受到组织价值观的软约束D. 非理性的感情因素E. 比较稳定，一旦建立通常会维持一段时间保持不变5. 委员会管理的积极作用主要是( )。
A. 能够避免权力过于分散B. 能够综合各种意见，提供决策正确性C. 便于协调各分支关系，加强合作与交流D. 代表各方利益，维护公平原则E. 决策迅速，效率高参考答案：1.BCE； 2.ABE； 3.BD； 4.ABCE； 5.ABCD；三、判断题1. 职能部门化更适合大型的或多元化经营的公司。
施工组织设计方案(预制板梯形渠道)
第七章施工组织设计7.1施工条件7.1.1工程条件⒈地理位置、交通运输及场地利用条件**干渠工程地处---流域山前冲洪积平原地带、+++市辖区范围内，从---第三分水枢纽引水，途经123农场、456乡、789乡、9877林场、**牧场到达**农场，在**农场跨---后投入普米干渠。
干渠施工地有+++市至123农场和+++市至**地区的公路穿过，对外交通方便。
加之+++市是12345678自治州首府，也是123重要的交通枢纽和最大的物资集散地，可作为工程对外物资转运站，交通运输条件优越。
部分地段应修筑与对外交通道路相连的临时土路或碎石路，以方便运输施工材料和施工设备。
施工场地内也多有便道相通，但有些工程段需新建或扩建、整修部分简易土路以方便施工运输。
沿**干渠两侧分布有耕地、荒漠、胡杨林。
总体上看，工程仅侵占了少量的农田、草场和林地，而绝大部分的施工段点场地开阔，是未被利用的国有土地。
⒉材料及水电供应条件⑴建筑材料的供应按天然建筑材料“就地取材”的原则，施工中所需的天然料及人工料可就近选定料场采集或采购。
水泥、钢材和预制砼板可从+++市购进，砂、石、土料、戈壁料可从+++市附近的料场采集或购进，片石须从+++市购进。
**干渠首段距+++市30km多，末段距+++市50~60km左右，材料的运输较为方便。
⑵水源、电源情况及提供修配加工的能力**干渠工程施工中所需的施工用水可就近从---引取，在施工段点需修建蓄水池。
施工人员生活用水可打临时的抽水机井并设小型水泵，施工完毕后，应废弃并恢复地表。
**干渠施工用电全部采用自备柴油发电机供应。
**干渠工程位于+++市城郊，施工中机械修配与加工便利。
初拟在123农场或**地区距离干渠较近的施工点设置一个定点机械修配站，渠线每10km设一个移动机修队，负责机械设备的小修及日常保养，机械设备的大修及零配件的加工考虑可在+++市进行。
汽车保养站可与机械修配站合并设置。
组织设计-习题
第七章组织设计习题一、单项选择题1、组织结构设计中，划分管理层次的主要原因是。
A.组织高层领导的偏好B.法律的规定C.组织规模D.管理宽度的限制2、中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。
目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。
公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。
物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。
试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？A.职能部门化和产品部门化B.顾客部门化和职能部门化C.均为职能部门化D.均为顾客部门化3、划分部门最传统、最普遍采用的一种划分方法为（）A、按产品划分B、按地区划分C、按职能划分D、按时间划分4、中国古代名相管仲治理齐国时，指令30户为一邑，每邑设一司官；10邑为一卒，10卒为一乡，每乡设一乡师；3乡为一县，每县设一县师；10县为一属，每属设一大夫；全国共5属，设五大夫，直接归中央指挥。
这种组织设计为何种形式，其管理层次多少？（）A. 直线制，管理层次为7B.直线制，管理层次为8C. 直线职能制，管理层次为7D. 直线职能制，管理层次为85、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按（）因素来划分部门。
A.职能B.产品C.地区D.矩阵结构6、美国一公司总裁说：“如果我一年内做出十二个决定，那必定是重大的一年。
我所做的决定是设定方向和挑选直接向我报告的人。
但是，我的工作不是耗在做许多决定，而是花在认定组织将来必须处理的重要课题，帮助其他管理者区别哪类问题应由他来做决策，以及进行组织设计这类高层管理工作上”。
这种认识反映了哪种管理原理：A. 管理幅度原则B. 例外管理原则C. 等级链指挥原则D. 权变管理原则二、多项选择题1、下列是扁平结构的组织所具有的优点。
A.信息传递速度快B.每位主管能够对下属进行详尽的指导C.有利于下属发挥积极性和创造性D.信息失真的可能性小2、领导者的权力来源有。
组织设计人员配备力量整合
7 1组织与组织工作:
1. 组织Organization ：正式的有意形成的职 务结构或职位结构
2. 组织工作Organizing:
• 明确所需要的活动并加以分类; • 对为实现目标必要的活动进行分组; • 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各
个组授权; • 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
微型电池研 究室
销售服务部
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4 事业部制 斯隆模型;联邦分权化
• 特点:在一个内对具有独立产品市场 独 立责任和利益的部门实行分权管理独立 核算 自负盈亏的利润中心;总只保留预算 重要人事 方针战略等重大权力
• 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 • 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业
2 刚性结构和柔性结构
刚性结构
柔性结构
1 有正式组织和明确的领 1 领导关系不明确;常有
导关系
变动
2 分工细;明确的任务和 2 分工粗;任务和权责需
权责规定
要经常调整
3 有规范化的规章制度和 3 规范化的规章制度 程
程序
序较少
4 决策权限集中在上层 4 决策权限下授
5 主要靠纵向沟通
5 主要靠横向沟通
•
• 分析：1 这家医院的组织结构是怎样的
• 2 有人越权行事了吗
• 3 这个案例中;发现了什么问题
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人员配备
➢ 员工的招聘 ➢ 人员的培训 ➢ 绩效评估
14 批准本部门员工的休假和1天以内的事假;但本人例外
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任职资格 1教育水平：营销或公关专业本科及以上学历 2工作经验：从事营销 公关或相关管理工作二年以上 3特殊技能和能力：思维活跃;富有创意；良好的人际交往能 力和表达能力； 4个性品质：为人热情 开朗;热爱交际;有良好的修养和风度
第七章 组织
（三）确定管理幅度，划分管理层次 确定管理幅度，
• 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、 效地管理的人数。 效地管理的人数。 • 你认为管理幅度多大为合适？ 你认为管理幅度多大为合适？ • 影响管理幅度的因素 管理者的能力。 1、管理者的能力。 下属的成熟程度。 2、下属的成熟程度。 工作的标准化程度。 3、工作的标准化程度。 工作条件（助手配备、信息手段等）。 4、工作条件（助手配备、信息手段等）。 工作环境（组织环境的稳定程度）。 5、工作环境（组织环境的稳定程度）。
Insert Figure 15.7 here 扁平式组织结构
高长式组织结构
高长式与扁平式组织结构
管理幅度 4 7 管理层次 管理人员数 1365 16 4 273
1 4 16 64 256 1024 4096 1 16 256 4096
管理规模已定 时，管理幅度 与管理层次成 反比。 反比。管理幅 度越小， 度越小，管理 层次则越多。 层次则越多。
土 木 工 程 系
汽 车 机 械 工 程 系
管 理 工 程 系
计 算 机 系
航 海 工 程 系
电 子 信 息 工 程 系
经 济 贸 易 系
基 础 部
实 图 训 书 中 馆 心
三、组织设计的基本程序
工作 划分 工作 归类 管理 层次 职权 关系
把完成 组织目 标的总 任务划 分成具 体的工 作任务
把共 的或 关的 作归 于同 部门 建立 织内 部门
开篇案例2 开篇案例
某洗衣机厂自2000年正式生产洗衣机 某洗衣机厂自2000年正式生产洗衣机，以后随着生产的 2000年正式生产洗衣机， 不断发展，对组织结构及时调整重新设计，2006年已建成了 不断发展，对组织结构及时调整重新设计，2006年已建成了 四部、一所、两室” 四个分厂” 三个中心” “四部、一所、两室”和“四个分厂”、“三个中心”管理 体制，并对新组成的机构做了工作范围的明确规定， 体制，并对新组成的机构做了工作范围的明确规定，人员编 制责、 利的相互关系也作了明确规定。在组织结构内， 制责、权、利的相互关系也作了明确规定。在组织结构内， 严格定员、定岗、定权、定责，并取消过多的副职， 严格定员、定岗、定权、定责，并取消过多的副职，期间减 少了管理人员数十名。全厂管理干部队伍精干， 少了管理人员数十名。全厂管理干部队伍精干，整体素质明 显提高，同时也提高了办事效率，减少了政出多门、 显提高，同时也提高了办事效率，减少了政出多门、互相推 诿的现象， 诿的现象，使厂长能有更多时间去研究企业的重大决策和发 展规划。所有这些措施大大促进了全厂生产的发展， 展规划。所有这些措施大大促进了全厂生产的发展，连续多 年企业总产值和利润都在持续增长。 年企业总产值和利润都在持续增长。
管理学 第七章 组织设计
准，在企业中加以推广，这一过程被称为管理方法标准化。
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第二节 组织设计理论的发展 管理学
前面所阐述的组织设计的内容在很大程度上比较全面地反 映了古典组织设计理论的主张，关于组织设计的新理论新 主张使人们对组织设计的原则和方法有了更为丰富的认识。 一、注重行为分析 现代组织结构依然保留着明确的组织等级，但行为科学认 为以权威和命令来影响下属的传统组织观念已不合时宜。 认为现代企业不同于军队和教会，它最大的特点是组织目 标与个人目标的融合，现代组织中存在的一个重要事实 是，人际关系中相互依存度大为提高。因此，重视行为分 析，建立一种和谐的组织气氛，是现代组织设计的任务之 一。
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管理跨度对比 管理学
1 2
各层次人员数
1
1
4 16
64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
8 64
512 4,096
3
组织层次
4
5
6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
①管理者自身素质。②下属素质。③工作性质。④职能机构
的效率。⑤信息沟通的难易程度。⑥企业规模。
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管理学
◆传统观点：主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对
下属保持紧密控制。
◆现代观点：管理幅度应随权变因素而调整，并有加宽
幅度的趋势。
管理幅度经验公式= 领导者能力×被领导者能力 部门业务的复杂性×部门内外所需协调的工作量
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管理学
2.分权 （1）分权的概念：决策指挥权在组织层级系统中较低层次
管理学原理组织篇第七章
2.职权的分类
1.直线职权
按照等级原则和指挥链由上至下逐级发布命令进行指挥的权利
2.参谋职权
服务和协助的关系，参谋职权是建议权
1.直线领导专业知识缺乏，需要参谋提出建议
2.组织规模扩大，需要参谋人员帮助料理
3.缺乏有效的监督控制能力，需要参谋协助
3.集权与分权
1.集权与分权的含义
集权即职权的集中化，指决策权向处于较高管理层的职位集中的组织状态和过程
集权有利于集中领导和统一指挥，使部门与整体协调一致
7.组织变革的速度
变革速度快的组织问题更多更新更复杂，不得不进行分权，相反，则集权程度高一些
8.环境的变化
为了在高速发展的环境中抓住机会，则分权多一些，相反，在宏观紧缩的环境中，为了集中力量摆脱困境则集权多一些
4.授权
1.授权的概念和原因
3.建立机构间的工作流程和沟通渠道
4.制定一定的政策方针和措施使机构有序运转
二、组织设计的影响因素与原则
1.组织设计的影响因素
1.环境
组织结构要与外部环境相适应
2.战略
组织设计应该适应战略
1.不同的战略对应不同的业务和管理活动，影响到管理职务和部门的设计
1.垂直结构
多层次结构，最高层与作业层之间有较多管理层次，每个管理层次的幅度小
1.优点
1.可以严密监督控制
2.能体现上级意图
3.组织的稳定性高
2.缺点
1.妨碍下属主动性的发挥
2.增加管理费用
管理学原理组织篇第七章
组织
组织概述
一、组织及其特征
1.组织的概念
组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体
组织设计与变革概述(PPT 45张)
3、组织结构构成 组织结构包括两部分： “体”----有形部分：指管理层次。
如，企业中的企业--车间--班组--岗位之 间形成的 管理层次。 “制”----无形部分：指规章制度。 如，对企业不同层次、不同单元分别规定其任务、 责任、权力以及沟通协作方式，并形成制度。 不同的“体”和“制”就形成不同的组织
3
二、组织工作的任务
1、划分管理层次和部门
在组织目标已经确定的情况下，将实现组织 目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合， 并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和 部门 2、授予职权 将监督各类活动所必需的职权授予各层次及 各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间 的相互配合关系。 3、整体力量大于各部分的综合
4
三、组织设计的任务
组织设计的结构是组织职能的基础工作。 组织设计的任务是： 1、职务分析与设计 2、部门划分和层次设计
3、组织结构形成，即形成组织结构系统：
（1）职务说明书（Position Description） 职位名称 主要任务 工作关系 （2）组织手册（Organizational Manual）
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四、模拟分权结构：
含义：有的大企业（如化工企业），其产品或生产 过程无法分解成几个独立的事业部，而规模又是如 此之大，所出现的模拟分权结构形式。 优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。 缺点：无法使组织中的每一个成员都明确自己的任 务，沟通效率与决策权力方面也存在较大缺陷。 与事业部结构的区别： （1）其组成单位不是真正的事业部，而只是生产单位。 （2）各生产单位有自己的利润指标，但是按企业内部价 格确定的，而不是源于市场。 （3）各生产单位相互关联，关系密切。 26
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
《管理心理学》第七章 组织结构与设计
2018/11/21
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管理心理学
5. 按利益受惠分：
① 公益组织：受益者为整个社会 ② 商业组织（实惠组织）：受益者为其经营者和所有者 ③ 服务组织：受益者为特定民众 ④ 互益组织：受益者为组织内的成员
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管理心理学
二、组织结构的基本维度
（一）组织结构的含义：
组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工 协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
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3. 按组织的社会功能分：
① 以经济生产为导向
② 以政治为导向 ③ 整合组织 如法院、政党
④ 模型维持组织 如学校、社团、教会
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管理心理学
4. 按人员顺从程度分：
① 强制型组织：用高压、威胁，甚至暴力等手段控制其 成员行为的组织
② 功利型组织：用金钱或物质为媒介来控制下属行为的 组织 ③ 规范型组织（正规组织）：用在伦理道德或观念信仰 等基础上形成的规范权力来控制成员行为的组织
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管理心理学
虚拟组织
虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、 网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后， 合作关系随即解散。
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管理心理学
知识管理（Knowledge Management，KM）
知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径， 知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。 知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流； 建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。
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第二节 组 织 部 门 化
部门化方式
按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门
（一）按职能划分部门
按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。
总经理
财务副总裁
研发副总裁
生产副总裁
营销副总裁
创业阶段
职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段
（五）、规模对企业组织设计的影响 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：
规范化
分权化 复杂化 专职管理人员数量激增 Parkinson法则(1957，C. Northcote Parkinson) 工作可以延长到完成它所需要的时间 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人 员来巩固他们的地位 英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少 了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人 员却增加了78％。
机械零件 群部
轿车及货车 群部
车身装配 群部
别克 分部
凯迪拉克 分部
雪佛兰 分部
蓬迪克 分部
……
通用汽车公司按产品划分的组织结构
（三）按地区划分部门
将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。
总裁
北美区 副总裁
拉美区 副总裁
欧洲区 副总裁
非洲区 副总裁
亚太区 副总裁
（四）按顾客划分部门
按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。
第七章 组 织 设 计
本章目的、重点、难点
目的
理解部门设计、管理层次和幅度，以及各 种组织结构的特点、适用条件、优缺点等
重点
管理层次和幅度，理解各种组织结构的特 点、优缺点和结构图
难点
理解各种组织结构的适用条件
讨论
如果你是一名管理者， 你认为你能直接管理多少人？
引例：大学人才培养的变化
缺点：
①不利于提高专业化专业化工 作技能； ②当经营规模未达到一定程度 时难免出现资源配置不经济的 现象； ③不利于高层管理人员的集中 控制。
（六）项目结构：按项目划分部门
企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。
（七）混合式划分部门
将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。
(一)直线制
1．含义 直线制是指组织没有职能 机构，从最高管理层到最 基层，实行直线垂直领导。 2．优点 部主任 沟通迅速；指挥统一；责 任明确。 3．缺点 管理者负担过重；难以胜 柜组长 任复杂职能。 4．适用 适用于小型组织。
经 理
部主任
部主任
柜组长
柜组长
(二)职能制
1．含义
在组织内设置若干职能部 门，并都有权在各自业务 范围内向下级下达命令。 也就是各基层组织都接受 各职能部门的领导。 经理
生产控制
采购 质量控制
运
输
……
企业职能管理分解示意图
直线职能式组织特征概括
优 势 1、鼓励部门内规模经济 2、促进深层次技能提高 3、促进实现职能目标 4、在小到中型规模下最优 5、一种或几种产品时最优 劣 势 1、对外界环境变化反应较慢 2、可能引起高层决策堆积，层级超负荷 3、导致部门间缺乏横向协调 4、导致缺乏创新 5、对组织的目标认识有限
组织图是参照“树”的形状绘制出来的，它直观、明了， 使组织中的每个成员一看就知道自己所处的位置、向谁汇报工 作、谁对他拥有直线职权，以及职位、部门组合的依据和管理 幅度等，因此人们常将它称作组织的蓝图。
一、传统的组织结构
传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主 制企业和合伙制企业的内部管理组织结构。
结构特征
集权和分权 计划管理 高层管理人
保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权为主 严格 工程师、成 分权为主 粗泛 营销、研发 适当结合 有严格也有
粗放
联合组成
有纵向也有横向
员构成 信息沟通
本专家 纵向为主
专家 横向为主
（三）、技术及其变化对企业组织设计的影响 生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响
员工
二、现代的组织结构
特点
规模较大——“多单位企业” 资本所有权和经营权发生了分离 包含两个以上的决策层极，形成了较为复杂的决策 分工体系。 定义：“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的 多单位企业即可适当地称之为现代企 业。” ——钱德勒 一般地说，现代企业的组织结构包括几种基本形式。
3. 组织工作的逻辑过程
1.企业目标
2.实现目标的 政策和计划
3.明确所需要 的活动并加以 分门别类 6.权力和信息 关系的横向和 纵向协调
4.根据资源和环 境把活动分成组
5.授权
4. 组织工作前提因素
第一,企业结构必须反映目标和计划 第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。 第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的 成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中 有效地达到目标。 第四,以事和以人为前提的统一。
本章主要内容
第一节
组织与组织设计 第二节 组织的部分化 第三节 组织结构 第四节 岗位设定 第五节 管理层次与管理幅度 第六节 集权与分权
第一节
1.
组织与组织设计
一、组织与组织工作:
组织(Organization) ：正式的有意形成的职务 结构或职位结构 2. 组织工作(Organizing): 明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领 导各个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订 有关协调的规定。
工 厂 A
工 厂 B
工 厂 C
首席执行官 公司总部幕僚
营销 高级副总裁
财务 高级副总裁
材料管理 高级副总裁
研究开发 高级副总裁
事业部总裁 职能集团
事业部总裁 职能集团
事业部总裁 职能集团
汽车产品事业部 （职能机构） 个人电脑事业部 （产品事业机构） 家用电器事业部 （矩阵机构）
管理者
员工
最早的组织结构图
传统的组织结构的特点
组织规模比较小——“单一单位企业”
绝对集权，所有权和经营管理权是合一的。
企业经营职能初步分化，通常只包括两个层极。是
最简单的层极组织形态。
传统 组织 结构 的演 化
管理者 员工
员工扩充
管理者
管理者
职能分化
管理者
采 购 部
生 产 部
销 售 部
中间层
(四)事业部式组合（产品事业部）
CEO
产品事业部A
产品事业部B
产品事业部C
(二)事业部式组合（区域性组合）
CEO
东部
西部
南部
公 C E O 司 本 部
总部职能部门
总部职能部门
总部职能部门
总部职能部门 事 业
事业部A
事业部B事业部C部Fra bibliotek职能部门
职能部门
工 厂
事业部式组织特征概括
优 势 1、适应不稳定环境下的高度变化 2、由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客的 满意 3、跨职能的高度协调 4、使各分部适应不同的产品、地区、顾客 5、在产品较多的大公司中效果最好 6、决策分权 劣 势 1、失去了职能部门的规模优势 2、导致产品线之间缺乏协调 3、失去了深度竞争和技术专门化 4、产品线之间的整合与标准变得困难
职能部门甲
职能部门乙
职能部门丙
工程项目1 工程项目2 工程项目3
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总经理
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ
A项目小组 A项目小组 A项目小组
总经理
职能部门 产品经理A 产品经理B 产品经理C
职能部门
职能部门
第三节
组织结构
组织（结构）图
组织图清楚地表明，组织中的权力和责任是如何由最高管 理层沿着一条明确而又不间断的路线逐级流向下层，并由此构 成直线指挥和工作汇报关系的指挥链。组织图界定了各职位、 各部门之间的相互关系，从而为组织的正常运行提供了一种井 然有序的方式，并指明了上下左右间信息沟通的正式渠道。
二
组织设计的影响因素分析
（一）、经营环境对企业组织设计的影响
经营环境： 任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境） 影响： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
（二）、经营战略对企业组织设计的影响
结构服从战略 经营战略： 单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略
组织设计的任务是提供结构系统图
和编制职务说明书。 《职务说明书》要求能简单而明确 地指出:
该管理职务的工作内容、职责与权 力; 与组织中其他部门和职务的关系; 担任该项职务者所必须拥有的基本 条件。
9.
组织设计的原则
⑴因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜 任的工作”。 ⑵权责对等的原则 ⑶命令统一原则
行长
商业贷款部