企业再造：管理的一次革命

企业再造：管理的一次革命如果想让企业重新焕发活力，那么，不妨尝试一下企业再造。

在1990年代的各种管理思想中，如果非要选择一个最能代表那个年代，并且其影响力能够得以长盛不衰的管理思想，那么当属迈克尔?哈默和詹姆斯?钱皮提出的“企业再造”。

经济社会需要一剂“猛药”
1980年代初到1990年代，经济社会普遍接受的还是亚当?斯密“社会分工”理论。

亚当?斯密认为：“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。

”由于分工，带来了效率的提高。

分工推进了劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内迅速提高工作技能，从而提高效率。

分工也使得劳动者长时间专注一项或少数几项工作，从而减少因更换岗位而增加的成本。

另外，由于新发明和新方法，一部分工作和工序可以交由机器替代。

社会分工的结果带来了经济世界的极大繁荣。

然而，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁：将一个连贯的业务流程分解成若干个支离破碎的片段，既导致劳动者技能的单一化，也增加了各个业务部门之间的沟通成本。

并且，在分工理论的主导下而形成科层制，成为当时企业组织的主要形态。

随着时间的推移和分工的进一步细化，科层制导致许多规模庞大的公司组织结构臃肿，工作效率低下，信息无法得到及时的反馈，以至于难于适应市场环境的变化，出现了当时较为普遍的“大企业病”现象。

此时的经济社会，急需一剂“猛药”。

正是在这样的环境下，企业再造理论应运而生。

1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。

“再造”和它的四个关键词
“再造”的含义，就是重新开始。

哈默指出：再造的意义不在于对现有事物进行修修补补，也不是不触动基本结构而做的一些渐进式变革。

“再造不是搞拼拼凑凑，不是搞大杂烩，也不是给现行制度配备应急装置，使它运作得较好些。

”哈默说。

在1993年哈默和钱皮撰写的《企业再造》一书中，两位作者提到：企业再造的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价
值所必需的那种经营活动。

再造一家公司意味着要把旧的制度扔到一边，推倒重来。

它含有这样的意思：回到出发点，开辟一条做好企业经营工作的更佳途径。

这两位研究者给“再造”界定了一个规范的定义：“再造”是“针对企业业务流程的基本问题进行的反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的重要尺度上取得显着的进展”。

这个定义包括了四个关键词：
基本的。

两位研究者认为：一家公司要实现再造，首先要确定必须做的业务工作是“什么”，其次才确定“怎样”去做。

再造意味着任何事物都不是理所当然。

它并不注重事情“现在是”怎样，而是注重事情“应该是”怎样。

因为，要着手进行再造就不应有前提，也不应以现有的事物作为再造的起点。

实际上，要进行再造的公司，就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假设加以警惕。

彻底的。

彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛弃掉。

在再造中，彻底地重新设计意味着要不顾现有的种种组织结构和工作流程，而是要开辟完成工作的崭新的蹊径。

再造不是指对企业现有业务工作进行改良、提高或者是修修补补，而是要重建企业的业务流程。

显着的。

再造不是要在业绩上取得点滴的改善或者逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显着的改进。

很多公司，只有当遭遇严重打击而又需要继续生存下去时，它才感到有必要进行再造。

点点滴滴的改进只需要微调，而显着的改进则需要破旧立新。

流程。

研究发现：绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。

他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。

哈默把业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。

比如说，哈默提到：把顾客所订的货物送到顾客手中，也就是流程创造的价值。

再造是基于流程，而非任务
哈默和钱皮认为：斯密的观点是把工作分解成若干简单的任务，把每一种任务交给专门的人员去做。

在这种观点的影响下，很多公司及其管理层把工作的重点放在工作流程中的各种任务上，例如：接受购货订单，从仓库提货等等，而往往忽视比较大的目标，也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾客手中。

然而，整个流程中的各项任务固然是重要的，但如果整个流程不发挥作用，或者说，如果它未能把货物发送到顾客手中，那么，对顾客而言，上述任
何一项都被认为是白搭。

哈默和钱皮将进行再造的公司分为三种情况：第一种是“不知不觉”式的：公司感到自己深陷困境，除了再造之外，别无选择。

第二种情况是“后知后觉”式的：公司尚未陷入困境，但其管理层已经预见到企业将要面临困境。

这种情况的公司有预见，在预见到有可能陷入困境之前就着手进行再造。

许多公司，都可以归到这两类之中。

第三种情况比较特殊，属于“先知先觉”。

哈默和钱皮提到：着手再造的公司正处在鼎盛时期，无论现在或将来，都不存在可以觉察到的困境。

这种公司的管理层有雄心壮志，富于进取。

这类公司把再造当成一种机遇，用来进一步超越其竞争对手。

它们试图通过提高自己的业绩去进一步提高竞争的起跑线，使其竞争对手的处境更加严峻。

当你在赢得这场游戏时，你为什么要去重写游戏规则呢？据说，反映一家公司取得成功的真正标志，是自愿抛弃长期以来行之有效的做法。

“一家真正了不起的公司，从来不满足于目前取得的成就，而是自愿抛弃长期以来行之有效的做法，以期取得更好的业绩。

”哈默说。

非常有趣的是，两位研究者只是对亚当?斯密的社会分工理论所造成的经济社会负面效应提出了质疑，而并没有对当时同样盛行的由名声显赫的管理学家彼得?杜拉克提出的“目标管理理论”提出反对意见。

因为，目标管理正是基于组织目标而将工作任务层层分解。

而杜拉克也给了两位后辈很高的评价。

杜拉克评价《企业再造》一书是“一本有关组织和管理的重要着作，它系统地阐述了一种新的管理方法的基本原理”。

“再造”对管理理念的革命性意义，在于它打破了传统企业的部门职能界限，从而能够使企业更加专注于创造真正客户价值的职能终端对终端的企业流程。

但这还远远不够，两位作者在《企业再造》一书的再版前言中说，即将发生，或者说正在发生的新一波的“再造”，是基于互联网的“再造”。

流程不再是各个企业内部的事情，无论是产品的开发、规划与预测，还是一系列其他的流程，都具有了跨企业的性质，客户与供应商也都卷入了整个流程中，互联网实现了跨越企业边界的信息共享，而这更加速了企业之间超越边界的流程“再造”。