百得案例分析
比亚迪案例
上个世纪九十年代初，充电电池市场全部是日本人的天下，三洋、东芝、松下等日系电池制造商占据着全球近90%的市场。
但是现在这一切被彻底改变了，除了日本原来最大的电池生产厂家三洋之外，排在后面的松下、东芝、索尼等七八个老牌企业的电池业务全部亏损，几乎令人难以置信，这一切都是因为一个成立仅七年半，鲜为人知的中国企业——“比亚迪”。
在香港，比亚迪被投资者称为“中国的电池大王”。
它于2002年7月份在香港H股挂牌上市之后，在股市接连阴雨之下，却较其发行价增长了40%。
寻找创投受挫，从此再不见创投人在深圳的葵涌镇——比亚迪总部所在地，36岁的王传福几乎是这里的衣食父母，当地近2/3的人在比亚迪上班。
北京有色金属研究总院研究生毕业的王传福，下海之前曾是北京有色研究院最年轻的处长。
机关里那种“有劲使不上”的感觉，使王传福对“下海”图谋已久。
1995年时，2万元一个的砖式“大哥大”要走后门才买得到，而一块电池要500多元钱，这使一直研究电池的王传福突然开了窍，下定决心要做电池。
寻找创业启动资金的时候，王传福遇到了当时主投传统产业的汇亚基金负责人王干芝，王干芝对比亚迪的前景较有信心，可惜由于融资额度问题，并没有获得汇亚投资委员会最终认可。
王传福生性倔强，第一次融资泡汤了，从此他再没有见过创投人，“后来是我表哥投了300万，就这样我们做了起来。
”模块化生产：化劣为优，誓做成本杀手1995年2月比亚迪在深圳布吉成立，最初有30多名员工，租了近两千平米的厂房。
因为王本人在圈子里人脉甚广，加上整个行业供不应求，成立之初就接到了四五张订单。
作为比亚迪的技术核心，王不讳言，“很多企业因为不了解技术，就把技术想像成一种令人畏惧的高度，但实际上技术就像一层窗户纸，一捅就破。
”王本人在本科时就开始接触电池，做研究生的课题是电池，毕业后在有色金属研究院主做的还是电池，电池浸透了他的整个工作甚至生活，这是他最熟悉最能把握的东西了。
他选择了蓄电池的OEM(委托加工)市场。
百得案例
一、背景介绍百得公司，一家世界上最大的电动工具、电动工具配件、园圃工具和家居安全设备生产商。
在美国和欧洲，“百得”品牌的含金量很高，跻身于知名品牌之列。
电动工具市场可以划分为三个细分市场：“技师专用工具”、“家庭工具”，以及“工业工具”。
早在1917年，百得公司就获得了第一项便携式电钻的专利，在消费品和工业工具市场上一直是市场份额最大的品牌，但是在技师专用工具市场的份额却只有9%，而主要竞争对手牧田、密尔沃基的市场份额分别为50%与10%。
在技师专用工具市场上是退出还是继续挑战，成为百得公司管理层面前的当务之急。
二、问题诊断（1）1990年美国电动市场以及百得电动工具的市场表现1990年，美国电动工具市场容量为15亿美元，“百得”牌电动工具占整个市场的30%。
百得公司在三个细分市场上---分别为工业工具、技师专用工具、家庭工具的市场份额分别为20%、9%、45%，专业技师市场的份额最小。
如下图所示，百得在工业和家庭工具上具有优势，但令人遗憾的是，这样的优势并没有延伸到技师专用工具细分市场。
从整个细分市场的增长率角度来看，技师专用工具市场的增长率最快，达到9%的年增长率，但是家庭工具市场只有7%的增长，而工业工具市场的增长率为零。
（2）百得电动工具事业部财务状况1990年，百得公司技师专用工具产品的销售额是3500万美元，毛利率为35%，各种费用约占25%，那么，净利率约为10%，营业利润仅为300万美元。
在同期百得公司销售收入占比中，技师专用工具产品也仅占9%。
从财务分析的角度，技师专用工具产品对利润率的贡献非常有限，资本运营效率也很低。
（3）产品的质量与价格从1985年以来，产品创新一直是百得的中心任务，百得的技师专用工具的性能相当不错。
百得在技师专业工具市场份额上的问题可能并不是来自产品的质量。
据两项最新的市场调查显示，百得是全球最知名的电动工具品牌之一，而且百得技师专用电动工具的产品质量在同类主要产品中位居前列。
史丹利百得利面试题目(3篇)
第1篇一、个人背景与职业规划1. 请简要介绍您的教育背景和职业经历。
2. 您为什么选择史丹利百得利？您对公司的了解有多少？3. 您的职业目标是什么？您认为史丹利百得利能帮助您实现这些目标吗？4. 您认为自己的优势和劣势是什么？如何利用优势，克服劣势？5. 您在过去的工作或学习中遇到过哪些挑战？您是如何应对这些挑战的？6. 您如何描述自己的工作风格？请举例说明。
7. 您如何处理工作中的压力和冲突？8. 您对团队合作有何看法？请举例说明您在团队合作中的角色和贡献。
9. 您如何看待领导力和管理能力？请举例说明您在领导或管理方面的经验。
10. 您如何看待加班和出差？您如何平衡工作和生活？二、专业知识与技能1. 请简述您所学的专业知识，以及如何将这些知识应用于实际工作中。
2. 您熟悉哪些软件或工具？请举例说明您如何运用这些软件或工具解决实际问题。
3. 您如何看待技术创新？请举例说明您在技术创新方面的经验。
4. 您如何理解数据分析在业务决策中的作用？请举例说明您在数据分析方面的经验。
5. 您如何看待跨部门协作？请举例说明您在跨部门协作中的角色和贡献。
6. 您如何理解项目管理？请举例说明您在项目管理中的经验。
7. 您如何看待质量管理体系？请举例说明您在质量管理体系中的应用。
8. 您如何理解供应链管理？请举例说明您在供应链管理中的经验。
9. 您如何看待市场营销策略？请举例说明您在市场营销策略制定和实施中的经验。
10. 您如何理解客户关系管理？请举例说明您在客户关系管理中的经验。
三、案例分析1. 请分析以下案例，并提出您的解决方案：案例一：某公司因产品质量问题导致客户投诉，公司形象受损。
案例二：某公司产品销售业绩下滑，需要寻找新的销售策略。
案例三：某公司面临激烈的市场竞争，需要提高品牌知名度。
2. 请分析以下案例，并提出您的改进建议：案例一：某公司员工工作效率低下，导致项目延期。
案例二：某公司员工流失率高，需要提高员工满意度。
百得 在新旧交替中探索、推进,蓄势待发
054市场解析SHICHANGJIEXI近两年，国内厨卫产业环境空前复杂，从房地产大盘市场的持续调整，到疫情常态化；再到原材料上涨导致制造成本的不断攀升，厨卫企业面临巨大的考验，这种考验来自于新旧时代的交替，来自厨卫行业的品牌迭代，也来自品牌内部对于深化发展的新一轮思考。
今年是百得成立的第32个年头，今天的百得与现在的时代交替一样，经过32年的市场培育和推广，目前处于品牌转型上升的关键阶段。
这一阶段，我们既要积累过去三十多年的有效经验，同时也需要在新模式上进行试探，稳步推进，赋予品牌在下一轮市场竞逐中更年轻的生命力，和更强的竞争力。
更新的厨卫行业现状目前，整个厨卫行业在品牌、渠道、产品等方面，均呈现不同的现状。
首先，行业竞争格局分化明显，品牌竞争日益加剧。
最明显的是，近两年来厨卫市场奠定了“强者越强，弱者无声”的新常态，造成这种品牌两极分化的原因是多方面的，其中主要原因是行业野蛮生长的时代过去，新的时代需要企业和品牌有更强的综合竞争能力和抗压能力。
市场已经没有二三线品牌的概念，现在只有头部厨卫企业才有实力055Email:***************本刊编辑部正常进行更新迭代和发起“狙击“对手。
这一年以来让我深深的感受到国内市场竞争是前所未有的激烈，企业要么成为头部品牌，要么被市场淘汰。
其次，全渠道融合发展成趋势，营销创新多点开花。
从线上线下的竞合，到跨界整合，再到目前的全渠道融合，产业和行业之间的深度融合发展已为成趋势，并呈现出几大特征。
第一，渠道前置。
由于厨电产品与房产装修密切的关系，使得部分消费需求在装修阶段已经释放。
因此围绕设计师渠道、家装公司和家居建材渠道的竞争会日益激烈。
第二，渠道多元化。
现阶段，线上线下已经没有统一的标准。
如何实现交易，多种形式将会被企业纳入渠道范畴，无论是设计师家装渠道、建材渠道、KA卖场、专营店、社区店、各类平台型电商、内容型电商、新电商还是新零售等等类型，在企业的渠道规划中只是资源配置方式的不同。
美国500强企业史丹利百得过程审核要求
得到SBD批准后才可以生产/发货 4）由此受影响的生产/出货由供应商负责
11
出具报告/解决问题
• SQE出具详细的审核报告 • 供应商五个工作日内提交具体的整改计划
*问题描述/原因分析/整改方案/责任人/完成时间
Compliance Audit and Process Audit 符合性和过程审核
• 定义
• 目的 • 益处 • CAPA流程图 • 符合性审核可能发现的问题 • 过程审核可能发祥的问题 • 审核结果定义 • 审核结果影响 • 出具报告/解决问题 • CAPA报告模板
• Q&A
D目录
2
生产控制
3
产品证书 材质报告 法规标准
P质rod量uct手Sp册ec.
在线控制 生产管控
D定义
符合性审核 – CA Compliance Audit
过程审核 – PA Process Audit
4
• 确认质量手册 / 规格书 / 控制计划等 • 发现遗漏工程变更 / 追踪未完成事项 • 风险评估 / 制定整改计划 • 立即解决问题 / 避免质量投诉
• 提交工程变更申请-REA(如需要) • 更新质量手册等相关质量管控文件 • 重新复审验证
12
CAPA 报告模板
电动工具报告 零部件报告
手动工具
13
案例分析
▪ 标签上二维码扫描不出（涉及 进货检验、出货检验标准） ▪ 标签上信息错误（涉及 收件检验 /出货检验项目） ▪ 产品出货检验底板温度低于标准（涉及 在线工装调校） ▪ 产品外观不合格（涉及 没有出货检验报告） ▪ 产品电源线规格错误（涉及 产品规格书 / BOM） ▪ 产品开关型号错误（涉及 产品规格书 / BOM /证书） ▪ 产品功能失效 （涉及 没有按照SOP操作） ▪ 产品寿命不合格（涉及 一致性测试执行） ▪ 零件不再批准列表里（涉及 BOM / REA) ▪ 产品尺寸超差（涉及 质量手册中的零件批准报告 / 图纸）
决策方面的案例
公司由威尔金斯先生掌管财务和会计，格雷森先生负责营销和生产。在营销方面，有5名推销员与批发商打交道，同时也为零售商提供些帮助。此外，还有3人负责配货、包装和发货。以上两组人员的工作都向格雷森先生汇报。在生产方面，车间有四个工段：切割工段3人，刨工段2人，装配工段8人和精工工段3人，这些工段由2名工头管理。在财务会计方面，有1名处理账务和工资的记账员兼秘书，有3人对记账员负责，负责开发票和开订单。另外，还有一位秘书为威尔金斯先生和格雷森先生处理日常事务。
切迈克斯
AFU
资本成本
590000英镑
880000英镑
按生产能力加工的单位成本
185英镑
183英镑
计划的生产能力
2200千克/月
2800千克/月
质量
98% 0.7%纯度，手工测试
99.5%0.2纯度，自动测试
保养
很充分，但需经常进行
不清楚，可能不错
商标的翻译
（三）来源于臆造词汇的商标和品牌
外国商家也常常杜撰一些词汇作为商标、品牌的名称,以求商标 和品牌名称的新颖独特,给消费者留下深刻印象,激发他们的购 买欲望。
例如Addidas，IKEA（宜家）等等。这些词通常书写简短，发 音响亮，给人印象深刻。
国际著名商标Kstman曾经说过，“K”一直是他偏好的字母，因为 它看上去有力而且充满锐意。因此，他发明的产品的商标命名 必须以“K”开头，最后又以“K”结尾。作为照相机的商标， Kodak读音明快,恰似按动快门的声音，生动地诠释了商品的特 种属性，令消费者产生丰富的想象力。
A brand that has been given exclusive legal protection for both the brand name and the pictorial design and has been granted solely to its owner.
A trademark helps consumers to identify and choose between products/services based on their reputation and quality.
The name of a brand consisting of a word, letter, or group of words or letters comprising a name that differentiates a seller's goods or services from those of competitors.
第三节 英文商标的构成
虽然商标与品牌的概念与使用范围不同，但是两者 在构成方式和翻译原则上是一致的。英文商标和品牌主 要的来源，无外乎以下三种：源于专有名词；源于普通 词汇；源于臆造词汇。
广东华帝集团案例分析
下一步如何发展
措施一：创业者考虑退出公司的管理层 华帝的发展已经达到了一定的规模，初创期的老总 可考虑退出公司的管理层，让更有能力的专业管理 人员来管理公司，改变公司的治理结构，以利于公 司的发展壮大。 聘请外脑制定针对管理层的激励机制、约束机制， 设计合理有效的薪酬和利润分享计划，合理分配资 金使用权限，加强审计功能，优化公司治理结构， 使得公司管理层与股东之间的目标基本达到一致， 追求股东利益最大化。
下一步如何发展
措施四：进一步完善营销网络 运用先进的信息技术手段加强对营销网络的检测 与管理，提高对市场需求的响应能力和对经销商 的控制能力。 加强对经销商的培训，制定共同发展战略，带领 经销商共同开发市场、树立强势的品牌形象，与 经销商共同成长，分享成功。 适当针对国际市场开发相应的绿色产品并建立营 销网络，以低成本优势在国际市场上占据一定的 份额。
到1998年，华帝的营销网络是灶具行业最健 全的，全国有100多个地区总经销，300多个 经销点。
辉煌的三年
一直专注于燃气灶具为主的燃气具行业。 做事风格稳健，97年自有资本达90％ 97年初进行改革： 引进大批营销人才，解雇大部分原来的业务代 表。 引进大量的技术人才和管理人才。 成立项目组，专门负责新产品的开发。 缩短新产品推出周期。
乱世出英雄
创业背景： 92年是经济发展最快的一年，房地产热，对厨房 灶具的总需求逐步上升。 燃气灶具技术含量不高。“螺丝刀工厂”。 杂牌占据大部分市场，质量参差不齐、鱼龙混杂。 低价倾销为手段的恶性竞争愈演愈烈。 万家乐 6％ 迅达 5.4％ 百得 3.6％
创业初始
竞争战略：
产品定位：高质量、高品味、高价格
辉煌的三年
4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 产值( 产值 ( 亿 ）
市场营销经典案例——百得公司电动工具事业部案例分析
1 2
Content
案例背景解读
案例问题诊断
3
方案评估决策
4
营销沟通建议
一、案例背景解读
百得公司成立于1910年，主要生产电动工具，电动工具
配件，园圃工具及家居安全设备。
占据了家庭工具市场的最大份额。 在美国和欧洲，百得品牌与可口可 乐齐身，品牌价值在美国排 第七位。
一、案例背景解读
中产阶级工作较为枯燥无味精神较为空虚需要有伙伴分享工作生活上的喜怒哀乐为德沃特品牌设计一个较有亲和力的卡通形象卡通形象可以以专业技师为原型强调积极乐观向上充满激情的形象沟通前期受众对品牌定位已充分认知理性品牌定位感性品牌定位四营销沟通建议确定沟通主题what提出德沃特科技和环保的化身或德沃特品质服务高人一等的口号以体现出与竞争对手的差异性确定沟通渠道和方法how四营销沟通建议媒体宣传电视媒体
百得公司在家用工具、工业工具市场份额分别为45%和20%，
而在技师专用工具市场仅占9%，相较竞争对手处于劣势。但
技师专用工具市场是增长率最快的市场！
二、案例问题诊断
虎落平阳被犬欺
品牌定位模糊
沟通策略不当
对手专注
5
三、方案评估决策
方案1
相对忽略技师专用工具市场，将主要经历集中于家 庭和工业市场；
面临的 选择
四、营销沟通建议
确定沟通主题 （What）
理性品牌定位
沟通前期 树立“德沃特，专业人士的当然 之选”的形象 提出“德沃特，科技和环保的化 身”或“德沃特，品质、服务高 人一等”的口号，以体现出与竞 争对手的差异性
感性品牌定位
受众对品牌定位已充分认知 主要受众：中产阶级，工作较为 枯燥无味，精神较为空虚，需要 有伙伴分享工作、生活上的喜怒 哀乐 为“德沃特”品牌设计一个较有 亲和力的卡通形象，卡通形象可 以以专业技师为原型，强调积极、 乐观、向上、充满激情的形象
百得案例分析
《百得公司电动工具事业部》案例分析案例背景摘要：一、市场背景介绍百得公司是美国的电动工具市场的巨头，经过近百年的发展，形成了强大的品牌形象和市场影响力。
在美国和欧洲，“百得”这个品牌的含金量很高。
一项针对6000个品牌的独立调查显示，百得的品牌价值在美国排第七位，在欧洲排第十九位。
这表明百得已经跻身于象可口可乐、迪斯尼、柯达和麦当劳这样的知名品牌之列。
在美国，百得的主营业务之一---电动工具市场可以划分为三个细分市场：“技师专用工具”、“消费品”，以及“工业工具”，百得公司在消费品和工业工具市场上一直是市场份额最大的品牌，但是，在十多年前日本的牧田电子公司进入市场后，百得公司在“技师专用工具”市场一直面临巨大的竞争，时至1991年，它在技师专用工具细分市场的份额只有区区的9%，而它的主要竞争对手牧田和密尔沃基分别占有50%和10%的市场份额。
二、目标客户介绍在电动工具市场中，技师专用工具主要购买者在很大程度上锁定于电工、水管工、木匠以及家庭装潢工程师这类人。
三、营销现状介绍1. 产品质量由于产品创新一直是百得的中心任务，百得的技师专用工具的性能相当不错。
两项最新的市场调查显示，百得是全球最知名的电动工具品牌，而且百得技师专用电动工具的产品质量在同类产品中最好2. 产品定价由于在细分市场上面临巨大的市场竞争压力，在经销商的要求下，百得公司给予技师专用工具更多的价格折扣，这使得公司在这个细分市场上的利润接近于零。
而竞争对手牧田和密尔沃基的价格都高于百得，平均分别高出10%和5%。
3. 品牌形象百得在技师专用工具使用了原有名牌名称的扩展，产品命名为“B&D Professional”，在产品颜色上，延用的百得品牌的传统碳灰颜色，以期在消费者心目中持续传递高质量、鲜明特点和优质服务等特点。
4. 销售渠道销售渠道既有The Home Depot和Lowe’s这样的新型家庭用品零售商，也有象Ace这样的传统五金商店。
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《百得公司电动工具事业部》案例分析
案例背景摘要：
一、市场背景介绍
百得公司是美国的电动工具市场的巨头，经过近百年的发展，形成了强大的品牌形象和市场影响力。
在美国和欧洲，“百得”这个品牌的含金量很高。
一项针对6000个品牌的独立调查显示，百得的品牌价值在美国排第七位，在欧洲排第十九位。
这表明百得已经跻身于象可口可乐、迪斯尼、柯达和麦当劳这样的知名品牌之列。
在美国，百得的主营业务之一---电动工具市场可以划分为三个细分市场：“技师专用工具”、“消费品”，以及“工业工具”，百得公司在消费品和工业工具市场上一直是市场份额最大的品牌，但是，在十多年前日本的牧田电子公司进入市场后，百得公司在“技师专用工具”市场一直面临巨大的竞争，时至1991年，它在技师专用工具细分市场的份额只有区区的9%，而它的主要竞争对手牧田和密尔沃基分别占有50%和10%的市场份额。
二、目标客户介绍
在电动工具市场中，技师专用工具主要购买者在很大程度上锁定于电工、水管工、木匠以及家庭装潢工程师这类人。
三、营销现状介绍
1. 产品质量
由于产品创新一直是百得的中心任务，百得的技师专用工具的性能相当不错。
两项最新的市场调查显示，百得是全球最知名的电动工具品牌，而且百得技师专用电动工具的产品质量在同类产品中最好
2. 产品定价
由于在细分市场上面临巨大的市场竞争压力，在经销商的要求下，百得公司给予技师专用工具更多的价格折扣，这使得公司在这个细分市场上的利润接近于零。
而竞争对手牧田和密尔沃基的价格都高于百得，平均分别高出10%和5%。
3. 品牌形象
百得在技师专用工具使用了原有名牌名称的扩展，产品命名为“B&D Professional”，在产品颜色上，延用的百得品牌的传统碳灰颜色，以期在消费者心目中持续传递高质量、鲜明特点和优质服务等特点。
4. 销售渠道
销售渠道既有The Home Depot和Lowe’s这样的新型家庭用品零售商，也有象Ace这样的传统五金商店。
一、客户的差异性需要分析
在这一方面，除了一些DIYer也购买技师专用工具，使用技师专用工具的基本上都是那些用这些工具谋生的人，所以要从分析从事具体不同工种人员所使用工具的专业化差异入手，找出针对性的解决办法。
比如，SKIL圆锯因为其符合具体工作者的个性功能或差异性功能，受到市场青睐，较好又叫座。
百得可以通过对现有的技师专业工具开展市场调研，收集改进意见，选择若干类产品，重点加以改进，推出更符合专业技师使用习惯的改良产品，满足专业使用者的差异性需求。
二、沟通分析
既然百得的产品质量过硬，为何市场反应却如此冷淡，甚至出现在专业技师中以使用百得产品为耻的状况，显然这其中存在着巨大的沟通障碍。
百得公司的家庭产品系列和电动工具中的消费品系列由于过于成功，从而使得大众一听到百得这一品牌就等同与这两个家庭系列的产品，这样就削弱了百得这一品牌在技师工具这一专业领域的作用，并且还起到了反作用。
使得专业技师在使用百得这一大众电动工具去客户家里装修时，可能客户家里也是这种工具，那专业技师会感觉没面子，不专业，因为自已是专业的技师应使用显示自己不同与大众的专业性强的工具，这样客户也会对技师更信服些。
这种情况下，即使大家知道百得技师工具性价比很高，也会因为感觉不好而放弃选择百得。
三、销售渠道分析
百得不像牧田那样，而是将会员制的折扣商店排除在自己的营销渠道之外，无疑这使得很大一部分经常去会员制折扣店购买商品的专业技师看不到百得的产品，从而直接减少百得产品与专业技师直接见面的机会，无法建立有效的品牌认知或是熟悉程度。
四、产品定价分析
相同的产品，在质量不相上下甚至是要优于其它同类产品的情况下，密尔沃基和牧田的价格都要高于百得，但是消费者依然不买账，由此可见，一味的低价不仅不能带来销量和利润的增长，甚至会让消费者和目标客户产生一种感觉：价廉质次。
一、品牌塑造策略
由于百得在消费者或目标消费者心目中的家用产品形象已深入人心，如要短期内进行改变，难度较大。
建议沿用百得公司一个已经十分稳定的附属品牌，如德沃特，作为面向技师专用工具的新品牌。
做为成立于1918年的德沃特来说，首先，由于在专业木工领域的长期经营，积累了一定的品牌知名度和美誉度，其形象十分贴合技师工具市场对专业性的要求；其次，在部分产品，比如大型摇臂锯，德沃特保持了长期的市场领先地位，品牌的影响力将为新的产品带来一部分稳定的客户，而且，德沃特品牌下仍然没有任何便携式工具，对于消费者来说，不存在任何对于其生产新的便携工具的不良印象；最后，德沃特已经开始弱化大型木工机械厂商的品牌形象，对新的产品进驻不会产生不良影响。
二、产品颜色策略
改变产品颜色。
顾及消费者对颜色的偏好，对新品牌采用专业工具常用色，但又应体现出与竞争对手的差异，可以选择除了蓝色/红色和灰/黑色之外的醒目颜色，如黄色。
将百得的消费品工具颜色与德沃特专用工具的颜色区分开。
三、沟通策略
1. 沟通目标是：电工，水管工，木工等技师及其利益相关者，如技师的供应商即百得的渠道商，技师的客户即家庭大众。
2. 沟通主题不再是：性价比的理性方面，
而是：要通过创造出感性品牌的主观差异来提高竞争力。
品牌要独特，鲜明，符合技师的生活方式，个性及专业性。
创造出专业水准技师的认同感，让专业技师使用时感到在客户面前很有面子。
比如可以：1）可以广告设计上突出德沃特在技师群体和家庭大众和渠道商心目这一品牌产品的专业特点，使其意识到一旦装修就需要用德沃特；2）举办专业技能挑战活动，显示德沃特专业技师工具的优势；3）通过海选的方式邀请专业技师使用新产品并谈出消费感受；4）参加各大五金博览会或专业工具展；5）赞助知名体育赛事；6）成立德沃特专业技师俱乐部，目的是让专业技师们在交流心得的同时塑造出德沃特的专业形象。
3. 沟通信息的整合：将百得这一品牌和德沃特进行有效整合，使得之前一直使用百得、德沃特的客户得以延续，并加强新的客户的品牌信赖感。
沟通要持续一致，清晰明了。
四、营销策略
1. 可以在市场调查的基础上，根据区域划分建立一定数量的技师专用工具客户体验店。
在体验店内不仅摆上各类型号的百得技师专用工具，而且也可以有选择摆上其他知名品牌的技师专用工具，通过体验式服务，让更多专业工作者了解百得品牌的技师专用工具。
2. 利用经销商优势，制定营销奖励机制。
同时利用百得遍布全国的营销网点，倾力打造德沃特品牌的售后服务中心，承诺用户免费提供一段时间的工具保修。
3. 业务人员的拓展和业绩评价。
五、定价策略
基于对案例的解读，性价比也许不是消费者选择专业技术工具的决定性因素，同样的，品牌形象也不是单独起作用。
对于德沃特技师专用工具来说，高价传递给受众的是一种对产品的自信，参照竞争对手的定价策略，适当的提高价格，如提高8%左右，既满足了消费者的愿付成本，又能塑造出中高端的品牌形象。