家乐福物流模式
家乐福物流管理
1.家乐福简介 2.家乐福物流运作 3.家乐福的供应链管理
4.发展现代Hale Waihona Puke 流业的建议1.1家乐福集团介绍
家乐福集团（Carrefour）成立于1959年的家乐福集团是大 卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化 零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍 及世界30个国家和地区。1999 年与普美德斯（Promodes）合并 后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。家乐福集团以三种 主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外， 家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
二、向上有供应商要利益 家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩 张的坚强后盾，“向上游供应商要利益”成为另一杀手锏，不但 收取相当高的“进场费”等各种明目的服务费，还千方百计压低 供应商的产品进价。 与沃尔玛和供应商具备良好地伙伴关系不同，家乐福与供应商的 关系一直显得很紧张。然而，面对指责，贝鹤能毫不避讳地坦诚： 家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜 头”。 家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应 商签订的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的 流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有 资金的占用成本。
来处理相关的事务。这样将大幅改进供应商面对市场的反应时间， 从而能尽早得知市场确切的销售信息，降低供应商与零售商的库存， 进一步提早安排生产，降低缺货率。 台湾雀巢从1999年10月开始，积极与家乐福公司合作，建立VMI 示范计划的整体运作机制，总目标是增加商品的供率，降低家乐福 库存天数，缩短订货提前期以及降低双方物流作业成本。具体指标 包括：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率达90%，家乐福物流中心 对零售店面的产品到货率达95%，家乐福物流中心库存天数下降至预 设标准，以及家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至10%等具体目 标。另外，雀巢也希望将新建立的模式扩展至其他销售渠道上加以 运用，以加强掌控能力并获得更大规模效益，而家乐福也会与更多 的重点供应商进行相关合作。
家乐福的物流管理
在信息系统的投入上，家乐福公司主要是在EDI系统建设的花 费，雀巢公司除了EDI系统建设外，还引进了一套VMI系统。在系统 建设方面，雀巢与家乐福双方均采用EDI网络的方式来进行资料运 输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式 来建设。雀巢在家乐福、法国及其他国家雀巢公司的建议下，充分 考虑系统雪球特性后，最后选用了Infule的EWR的产品。
2.4第三方物流供应
家乐福为了节约成 本，打破单调的物流配 送模式，除了供应商直 接送货外，还积极发展 第三方物流。以北京地 区为例，只要有上海成 协，朝百披发，大荣物 流等几家公司给家乐福 做产品配送。
3.家乐福的供应链管理
家乐福供应链有两大法宝，一是家乐福集团董事长兼首席执 行官贝鹤能所称道的“落地生根”的本土化策略，另外一个则是 入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。依靠这 样的供应策略，家乐福在世界各地头能以最低廉的价格进货，并 且避免了长距离运输的费用和风险。 一、本土化政策
◇订单频繁：连锁零售的店铺多，订单频率高、同时又时间要 求、有些小型的便利店甚至要求一天送货两次。
◇拆零：供应商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量 进行拆零、分拣。
◇退货：配送中心还有处理诸如赠品、退货（正品、残次品） 等问题。
◇更换：商品新增汰换的频率也很高，增新品，汰换滞销品。
◇保质期：消费品通常有不同的保质期，需要有针对性的保质 期管理。
目录
1.家乐福简介 2.家乐福物流运作 3.家乐福的供应链管理 4.发展现代物流业的建议
1.1家乐福集团介绍
家乐福集团（Carrefour）成立于1959年的家乐福集团是大 卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化 零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍 及世界30个国家和地区。1999 年与普美德斯（Promodes）合并 后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。家乐福集团以三种 主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外， 家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
探析家乐福的仓储管理模式
探析家乐福的仓储管理模式学生姓名：________学号：—指导教师：q j _________专业: 物流管理班级:09物流(a)班二0—年十二月摘要仓储对于一个物流类企业的生存和发展起着重要的作用，同时也是物流中的一个重要部分，其管理水平的高低不仅决定该企业生产、配送、供货是否能按时进行，还决定了该企业的成本。
本文通过探析家乐福的仓储入手，分析其仓储的信息系统、组织结构及模式以及其优劣性，并从其管理系统，仓储流程，仓储模式存在的问题中采取有效措施来改进，让该企业更加重视其的价值。
关键词：管理，库存成本；目录1. 家乐福简介...................... 错误! 未指定书签2. 家乐福（中国）仓储管理模式的介绍........... 错误! 未指定书签2.1 仓储信息系统概况................ 错误! 未指定书签2.2 仓储的功能与作业流程............... 错误! 未指定书签2.3 货物储存保管的方法及原则 ............. 错误! 未指定书签2.3.1 品类管理.................. 错误! 未指定书签2.3.2 分类管理.................. 错误! 未指定书签2.3.3 生鲜商品的管理............... 错误! 未指定书签2.3.4 库存清货计划................. 错误! 未指定书签2.3.5 周期盘点.................. 错误! 未指定书签2.4 库内安全.................... 错误! 未指定书签3. 家乐福仓储中存在问题的分析............... 错误! 未指定书签3.1 仓储现状.................... 错误! 未指定书签3.2 家乐福仓储中存在问题............... 错误! 未指定书签4. 家乐福仓储中存在问题的解决方案............. 错误! 未指定书签4.1 仓库管理系统设计................ 错误! 未指定书签4.2 降低缺货损失的具体策略.............. 错误! 未指定书签4.2.1 需求预测.................. 错误! 未指定书签4.2.2 合理订货与补货............... 错误! 未指定书签5. 结论........................ 错误! 未指定书签致谢........................... 错误! 未指定书签参考文献......................... 错误! 未指定书签1. 家乐福简介家乐福（）成立于1959 年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
探析家乐福的仓储管理模式
探析家乐福的仓储管理模式学生姓名:学号:指导教师: q j专业: 物流管理班级: 09物流(a)班二0一一年十二月摘要仓储对于一个物流类企业的生存和发展起着重要的作用，同时也是物流中的一个重要部分，其管理水平的高低不仅决定该企业生产、配送、供货是否能按时进行，还决定了该企业的成本。
本文通过探析家乐福的仓储入手，分析其仓储的信息系统、组织结构及模式以及其优劣性，并从其管理系统，仓储流程，仓储模式存在的问题中采取有效措施来改进，让该企业更加重视其的价值。
关键词：管理，库存成本；目录1.家乐福简介...................................... 错误!未指定书签。
2.家乐福（中国）仓储管理模式的介绍 ................ 错误!未指定书签。
2.1仓储信息系统概况............................. 错误!未指定书签。
2.2仓储的功能与作业流程......................... 错误!未指定书签。
2.3货物储存保管的方法及原则..................... 错误!未指定书签。
2.3.1品类管理............................... 错误!未指定书签。
2.3.2 分类管理............................... 错误!未指定书签。
2.3.3生鲜商品的管理......................... 错误!未指定书签。
2.3.4库存清货计划........................... 错误!未指定书签。
2.3.5周期盘点............................... 错误!未指定书签。
2.4库内安全..................................... 错误!未指定书签。
3.家乐福仓储中存在问题的分析...................... 错误!未指定书签。
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较(一)沃尔玛中国的物流系统介绍在信息系统方面，沃尔玛从20世纪70年代开始就斥巨资进行信息系统建设。
在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星用于公司内部信息的传递，经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这套先进的系统将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商有机连接。
沃尔玛能够在-d,时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点”。
而沃尔玛中国在沃尔玛总部的信息技术保驾护航下，其信息系统将供应链中的供应商、配送中心及零售分店有机联系，达到信息顺畅。
这样，供应链中一环扣一环，将无用功减缩到最小，将效率提高到最高。
几乎达到了“无缝”运行。
在配送中心方面，沃尔玛中国在深圳和天津有两个配送中心。
沃尔玛的配送系统大致如图1所示：沃尔玛与供应商保持友好合作的关系，强调与供应商共同发展。
供应商在任何时候都可以在沃尔玛的网站上以保密的方式察看自己商品的销售和库存情况，从而预测需求。
在上海商情信息中心及FIVlCG研究中心公布的{2006年度供应商满意度调查报告》14中，沃尔玛中国的综合满意指数、信用指数、管理指数15等排名都居于榜首地位。
而在费用指数16这一负面指标上，沃尔玛中国则排在14名的位置。
从排名中，我们可以看出供应商与沃尔玛中国合作良好，达到共赢。
沃尔玛中国复制了沃尔玛在美国本土的物流管理模式，集权化管理，这从其配送中心的建立可以窥见一斑。
各门店没有自主进货权，而是将需求上报到配送中心，由配送中心统一进货再配送到各门店。
(二)家乐福中国的物流系统介绍在物流管理模式方面，家乐福中国并没有采取常规的集中采购管理体制，其没有配送中心，而是权力下放。
2005年5月前家乐福实行“中国区总部一7分区一门店”的三级管理架构，与此管理架构相对应的物流系统相对分散。
各门店拥有自己的供应商体系，商品配送模式为分散配送。
家乐福的物流选址实例分析
案例2. 家乐福的物流选址实例速度＋规模＝家乐福模式一个“空降兵”“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。
进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。
”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。
罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。
然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。
他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。
一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。
这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。
在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。
所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。
最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。
根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。
除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。
而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。
沃尔玛和家乐福的物流配送比较PPT
配送方式
它应该分别计算自营 配送，第三方物流配 送，和共同配送的成 本，选其较低者采用
在采用“小批量、多频次” 的原则的基础上，可以更多 的考虑供应商的问题，供应 链的合作选择是需要重新考 虑的，对不合适的供应商解 除合作关系，同时要增强自 营配送的能力，以填补配送 的短板
（3）家乐福和沃尔玛的零售店的选址具有什么不同之处？ 各有什么优缺点？
• 从目前家乐福与沃尔玛店铺的分布情况来看，家乐福倾向于选 择一线城市市中心的繁华商圈，而沃尔玛的很多店铺都选择相 对偏远的城郊结合部及社区之中。 • 家乐福的选址处于繁华地带，交通便捷，顾客购物比较方便， 除此之外，它的供应商供货也便捷，可以做到小批量、多频次 的供货。但是，它的选址成本较高。 • 沃尔玛的选址位置较为偏僻，不利于顾客方便到达，对于供货 商供货也不方便。因此它有自己的配送中心，这样沃尔玛就可 以集中供货减少成本，而且，选址的成本也较家乐福要低。
收取额外费用 一线城市市中心的繁华 商圈 采用第三方物流配送
大部分的商品是标准 化的
大部分为底价产品， 薄利多销 相对偏远的城郊结合 部及社区之中
使用 时段限制以保证供应商 的准时到货率
自营配送
（2）家乐福和沃尔玛的配送模式各是什么？各具有什么 特点？
• 沃尔玛的配送模式是自营配送。自营配送使企业对整个供应链 有较大程度的控制权与自主权，确保企业能获取长期稳定的利 润，避免被淘汰出局；也易于配送和其他环节密切配合与衔接， 减少或避免与其他企业的交易活动；更可使企业直接面对消费 者，了解他们的要求，反馈他们的意见。 • 家乐福的配送模式是第三方物流配送。第三方物流不仅可以享 受到更为精细的专业化的高水平物流服务，而且企业还可以将 精力专注于自己擅长的业务发展，充分发挥其在生产制造领域 或销售领域方面的专业优势，增强其主业务的核心竞争力。企 业通过社会物流资源的共享，不仅可以避免企业“小而全，大 而全”的宝贵资源的浪费，为企业减少了物流投资和营运管理 费用，降低了物流成本，而且可以避免自营物流所带来的投资 和营运风险。但是，面对家乐福在物流上的不作为，让供应商 的压力很大，本来利润就不高，还得自己挖空心思节约成本。
物流与供应链管理案例分析——家乐福的物流
3.家乐福的成长历程
• • • • • • • 1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建； 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）； 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市； 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）； 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场； 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人； 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及 31个国家和地区； • 2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商； • 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构； • 2006年将原与法国佳信银行合作的签帐卡取消，改成与台湾联邦银行合 作推出之家乐福联名信用卡与家乐福万用金融卡。
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5.家乐福在全球的撤出情况
• • • • • • 按照家乐福公司不达前三名即撤出的原则，家乐福在全球的撤出情况： 家乐福于60年代退出英国市场； 1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场 的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。 1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。 2004年，家乐 福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份 2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市 2005年家乐福退出捷克，家乐福将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让 给TESCO。 2005年家乐福退出墨西哥：家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两 个综合超市项目给当地食品零售商争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺(包括今年即将完工开张的两家)。 2005年家乐福退出日本： 2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元 （约合20.7亿美元）买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店，并由此开始了集团重组。 而此前家乐福韩国公司因从事不公平交易被该韩国公平交易委员会处以约146万美元的罚款。 2006年在西部二线城市西安遭遇了滑铁卢：作为家乐福进驻西安的第一个店——北大 街店不得不在年底黯然撤退。家乐福的这家分店从开业到关闭只有短短一年，这在家乐福 的开店历史上是鲜见的。据悉，家乐福将为此付出近1700万元的赔偿。 2007年, 家乐福，卖出掌握的大卖场企业Distributies AG的50%的股份，退出瑞士市场。 2009年，据俄国际文传10月16日报道，欧洲大型零售商法国家乐福决定出售其在俄经 营的产业。
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二、家乐福却采用供应商直供的模式
沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。
与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母——家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。
由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。
为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。
相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。
便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。
如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。
三、根本区别在于地域不同
沃尔玛与家乐福的商品配送模式，基本代表了目前国内零售企业的两种不同经营思想。
由于各有利弊，因此较成熟的零售商大都根据自己企业的特征制定了相应的商品配送方案：
可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响零售企业商品配送模式的重要因素。
概括起来，主要可以从以下几方面进行考虑：中心城市宜直送：我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。
家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商, 核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制, 由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。
但采用供应商直送的商店，较容易产生的一个问题是商品结构的同质化。
目前基本所有国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。
因此中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中
央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20%-30%之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。
二线城市宜配送：二线城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品供应商为主。
如果大部分商品不能从中心城市配送，该门店商品对当地消费者的吸引力必然会大幅下降。
因此，联华等大零售商选址一般都先在中心城市开店，中心城市的采购队伍及供应商资源较为成熟后，再向二线城市扩张，这样能较为有效地从商品结构上确保连锁经营的特色。
当然，在选择仓储与运输方式时，又有自营与外包两种模式可以选择，这主要取决于本企业的资金实力以及是否有丰富的物流管理经验，如果本企业没有足够的资金建设仓库及运输车队，或者自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，就可考虑把上述业务外包给第三方物流公司进行，充分利用社会化分工带来的成本节约。
社区店、折扣店须有高效配送中心：社区店、折扣店一般面积较小，主要经营生鲜、食品、洗化等日用消费品，购物的便利性是这类小店生存的基础，如果缺断货，必然会对这类商店的销售带来巨大影响。
因此补货的及时性成为这类商店最重要的工作之一。
但这类商店由于面积及空间极其有限，不可能进行大量屯货，因此配送中心能否及时补货构成了这类商店成功的关键。
为了达到此项目标，通常可以采用
以下手段：
正确的配送中心选址, 可以缩短送货的时间，提高商品配送的效率。
试想一下，如果迪亚折扣店在北京的门店数量达到300家，一天送一次鲜奶等日配商品，每家配送中心的选址能带来一个商店节约10分钟的效果，那对保证到货的即时性意义是非常重大的。
确定合理的配送路线，对于布点较多的社区店有较大帮助。
具体可以采用方案评价法进行定性分析，也可以采用数学模型进行定量分析。
当然同时还要考虑门店对商品品种、规格、数量、时间的需求，配送中心现有的可支配运力等诸多因素。
进行合理的车辆配载。
各门店的销售情况不同，订货也就不大一致。
实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用。
建立完善的计算机管理系统。
在社区店的物流作业中，分拣、配货要占全部劳动的60%以上，而且较容易发生错误。
如果在配货中运用计算机管理系统，就可以使拣货快速、准确、高效，从而提高生产效率，节省劳动力，有效降低物流费用。
综上所述，采用何种配送方式，主要还是取决于门店的需求已经实际不同条件下的配送成本及效率。
只要明确自己的市场定位，抓准需求，做好与供应商的沟通工作，才用何
种配送方式并不重要。