CMMI_3级软件过程改进方法与规范
CMMIL3级过程改进实施推广计划

CMMIL3级过程改进实施推广计划版本:〔V1.0〕2012-04-01文件变化记录单*修改状态:A——增加,M——修改,D——删除文件批准单目录1.引言 (5)1.1文档目的 (5)1.2适用范围 (5)1.3背景 (5)1.4定义 (5)1.5参考资料 (5)2.过程改进的目标 (6)2.1长期目标 (6)2.2短期目标 (6)2.3改进内容 (6)2.4期望改进效果 (8)3.组织和职责 (8)3.1组织架构 (8)3.2管理指导委员会(MSC) (9)3.3过程顾问委员会 (9)3.4工程过程组(EPG) (9)3.5工作组(WG) (10)4.SPI的内容 (11)4.1准备阶段 (11)4.2培训阶段 (11)4.3CMMI3过程体系完善阶段 (11)4.4CMMI试点项目实施阶段 (12)4.5阶段检查和规范完善阶段 (12)4.6CMMI项目实施推广阶段 (13)4.7预评估阶段 (13)4.8SCAMPI评估阶段 (14)4.9持续改进 (14)5.资源和培训需求 (15)5.1资源需求 (15)5.2培训需求 (15)6.沟通计划 (16)6.1工作组例会 (16)6.2管理层汇报 (16)6.3咨询公司汇报机制 (16)6.4宣传 (16)6.5交流 (16)7.奖励制度 (17)8.风险管理 (17)1.引言1.1文档目的本计划对苏州格尔斯计算机信息技术公司的CMMI ML3 软件过程改进活动进行介绍,描述管理过程改进活动的背景和基础,识别和定义我公司在过程改进方面的问题、方法和活动。
1.2适用范围该计划适用的组织范围仅限于苏州格尔斯计算机信息技术公司(以下简称“苏州格尔斯计算机信息技术公司”), 适用的模型范围为SEI CMMI SW/SE ML3。
1.3背景苏州格尔斯计算机信息技术公司一直使用微软的开发工具Visual Studio Team System,遵循微软技术解决框架MSF。
cmmi,3级软件过程改进方法与规范

竭诚为您提供优质文档/双击可除cmmi,3级软件过程改进方法与规范篇一:cmmi过程改进的两种方法1、2、cmmi过程改进的两种方法阶段表示为过程改进提供了一个预定义的路线图,即从成熟等级1到成熟度等级5逐渐增加,要达到一成熟度等级,必须满足该等级(及其以下等级)上所有的过程域的目标连续表示支持单个过程域的改进,可理解为一个过程域接着一个过程域实施改进。
在每个过程域上能力等级0到能力等级5逐级增加3、cmmi的全称,软件能力成熟度模型。
4、过程的作用过程是决定产品成本、进度和质量的主要因素5、过程改进的生命周期模型-ideal模型5、cmmi过程改进流程6、过程改进的目的7、过程改进的好处8、过程改进的原则篇二:cmmi3级软件过程第18章质量保证第18章质量保证质量保证(qualityassurance,qa)的目的是提供一种有效的人员组织形式和管理方法,通过客观地检查和监控“过程质量”与“产品质量”,从而实现持续地改进质量。
质量保证是一种有计划的、贯穿于整个产品生命周期的质量管理方法。
质量保证过程域是spp模型的重要组成部分。
本规范阐述了质量保证过程域的3各主要规程:☆制定质量保证计划[spp-pRoc-qa-planning]。
☆过程与产品质量检查[spp-pRoc-qa-ppqc]。
☆问题跟踪与质量改进[spp-pRoc-qa-tRacking]。
上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规范适用于国内it企业的软件研发项目。
建议用户根据自身情况(如商业目标、研发实力等)适当地修改本规范,然后推广使用。
18.1介绍过程质量与产品质量存在某种程度的因果关系,通常“好的过程”产生“好的产品”,而“差的过程”将产生“差的产品”。
人们销售的是产品而不是过程,用户关心的是最终产品的质量,而开发者(团队)既要关心过程质量又要关心“产品质量”。
cmmi3级评估认证 验证方法

文章标题:深度剖析CMMI3级评估认证验证方法在软件工程领域,CMMI(Capability Maturity Model Integration)被广泛应用于评估组织的软件过程成熟度和改进方向。
CMMI的3级评估认证是一项重要的指标,对于企业提高软件开发能力和管理水平具有重要意义。
本文将从深度和广度两个方面对CMMI3级评估认证的验证方法进行全面评估,并分析其实施过程和重要性。
1. CMMI3级评估认证验证方法概述CMMI3级评估认证是指组织在CMMI参考模型的基础上,经过独立的第三方机构对其软件工程过程进行验证和评估,以确认组织的软件开发能力和管理水平达到CMMI3级标准。
验证方法主要包括评估准备、数据收集、实地考察和结果确认等环节,以保证评估过程严谨可靠。
2. 评估准备在进行CMMI3级评估认证之前,组织需要进行充分的评估准备工作。
这包括确定评估团队、明确评估范围和目标、准备相关文档和数据等。
评估团队需要由经验丰富的专业评估师组成,充分理解CMMI模型和评估流程,确保评估的专业性和客观性。
3. 数据收集数据收集是CMMI3级评估认证的关键环节之一。
评估团队需要收集组织在软件开发过程中的相关数据和记录,例如需求管理、项目规划、配置管理等方面的数据,以便评估团队能够全面了解组织的软件工程过程并进行准确评估。
4. 实地考察实地考察是评估团队深入了解组织软件工程过程的重要手段。
评估团队会实地走访组织的项目组、开发团队和管理层,观察和了解软件开发过程的实际运作情况,收集相关的信息和证据,以支持评估认证的结论。
5. 结果确认评估团队在收集完数据和实地考察后,会对所获得的信息和证据进行分析和整理,最终形成评估结果报告。
这个报告会对组织的软件工程过程进行全面评估,确认是否符合CMMI3级的标准要求。
总结回顾从上述分析可以看出,CMMI3级评估认证的验证方法是一个复杂而严谨的过程,需要评估团队的专业性和严肃认真的态度。
CMMI3级过程改进案例分析

3样 样 样 样 样 样 (样 样 样 样 样 )
样
样 样
样
样
样
06.1.1 样 样 (CMMI3)
05.7.29
样 样 样 (CMMI3)
06.4.11
样 样 样 样 (CMMI3)
05.10.25
样 样 样 (CMMI3)
06.2.15
样 样 样 (CMMI3)
04.1.5
04.4.1
04.7.1
3. 项目的可视性很差,项目的状况不可知,上层管理者没 法及时协助项目解决突发的问题
10
CMMI3级过程改进案例分析报告
CMMI过程改进实施方案(需求管理)
1. 制定了需求变更管理过程,在过程中要求使用表格来管理所有 的需求变更,包括变更的内容、时间、原因、提出者、状态
2. 使用Q&A来记录与客户的交互信息,这些Q&A都得到了统一的保 存。负责需求的人员在每次变更时要召集所有项目的相关人员, 对其进行分析以确定其影响程度和范围,对于超过组织定义的 阈值的大变更只有在评审通过后,才可以被纳入系统,对于小 变更也要得到记录
9. 2006 年4 月,公司进行了SCAMPI CLASS A评估,评估 的结果展示了CMMI 3级的能力水平
7
CMMI3级过程改进案例分析报告
CMMI过程改进之前存在的问题(需求管理)
1. 需求频繁变更,没有得到及时的记录,也缺乏对需求 变更的分析和管理,导致项目的返工率增加, 以至延 误项目的进度并造成成本的增加
3. 整个过程得到QA人员的监察和审核以确保过程得到严格的实施
11
CMMI3级过程改进案例分析报告
CMMI过程改进实施方案(品质管理)
CMMI及“开发中心基于CMMI3的过程改进项目”简介

1/24/2020
8
CMMI过程模型
Capability Maturity Model Integration System engineering CMM Software engineering CMM Integrated Product and Process Development Supplier Sourcing 它是一个如何做好软件项目的最佳实践的集合 已经在全球得到实践证明,我们不必怀疑它的先进性
Before goals can be considered satisfied, either the practices as described, or acceptable alternatives to them, are present in the planned and implemented processes of the organization.
1/24/2020
6
关于CMU/SEI
美国防部软件采购风险 国防部寻求帮助其评价软件承包商能力,并帮助外包公司改
善产品质量的方法
1984年,美国政府出资建立软件工程研究和开发中心 卡内基梅隆大学软件工程研究所(CMU/SEI) CMU/SEI中标 由美国国防部获取和技术办公室领导 由电子系统中心管理
1/24/2020
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CMMI阶段式表示法
初始级
持续优化级
5 组织革新与部署
原因分析与解决方案
量化管理级
组织过程性能 定量项目管理
4
已定义级
决策分析与解决方案、验证和确认、产品
3 集成、技术解决方案、需求开发、风险管
理、集成项目管理、组织级培训、组织过 程焦点、组织过程定义
价值40万的CMMI3认证文档模板-过程改进过程

过程改进过程目录1.目的 (1)2.角色与职责 (1)3.总体流程图 (2)4.活动描述 (2)4.1EPG任命 (3)4.2确定组织及过程改进目标 (3)4.3了解组织现状 (4)4.4过程改进策划 (4)4.5实施改进计划 (4)4.6财富库/度量库建立、维护及部署 (5)4.6.1财富库建立、维护及部署 (5)4.6.2度量库建立、维护及部署 (5)4.7组织级度量与分析 (5)4.8建立并维护组织标准过程OSP及裁剪指南 (5)4.8.1建立 (5)4.8.2维护 (6)4.9流程推进 (6)4.9.1流程培训 (6)4.9.2流程试点 (7)4.9.3试点评估 (7)4.9.4流程制度化 (7)4.9.5过程改进建议收集 (7)1.目的该过程用于指导EPG(Engineering Process Group)根据组织目标,确定过程改进目标,并策划及执行过程改进活动。
2.角色与职责3.总体流程图4.活动描述高层在组织中挑选合适的人员并任命为EPG组长及组员。
EPG通过与高层及过程执行者沟通,识别组织的商业目标及过程改进目标,策划恰当的方式了解公司现状,并根据以上信息策划并执行过程改进活动。
EPG的日常工作包括:⏹建立、维护及部署组织财富库(PAL)及组织度量库⏹定期进行组织度量与分析⏹建立、维护及部署组织标准过程(OSP)及裁剪指南⏹推进并监控组织标准过程的执行4.1EPG任命高层负责挑选并任命EPG组长及组员。
EPG团队负责执行过程改进活动,团队成员的经验应该覆盖过程改进活动涉及的各生命周期活动,并考虑团队人员的背景、能力、知识等因素。
EPG组长应该:⏹熟悉本组织的产品开发流程⏹具备过程改进的意识⏹具备管理经验⏹拥有一定的权威EPG组员应该:⏹在某一领域具备充分的能力⏹了解本领域的工作流程⏹了解本领域的相关技术及工具高层可以根据本组织情况及时调整EPG团队结构。
4.2确定组织及过程改进目标EPG负责了解组织的商业目标,商业目标是高层为确保组织稳定发展、提升利润、市场占有率或其他影响组织成功因素的策略。
cmmi3评审方式

cmmi3评审方式CMMI(Capability Maturity Model Integration)是一种用于评估和改进组织软件开发和维护过程的方法。
CMMI评审是针对组织的软件过程能力进行评估和改进的过程。
CMMI 3级是CMMI的一个等级,代表了组织在软件过程能力方面的一定成熟度。
CMMI 3级的评审方式包括以下几个方面:1. 评审准备阶段,在评审开始之前,需要对组织的软件过程进行准备。
这包括确定评审的范围、收集和整理相关的文档和数据、确定评审的时间表和人员安排等。
评审准备阶段的主要目的是确保评审能够顺利进行,并且评审所需的信息和资源都能够得到充分准备和提供。
2. 评审过程阶段,评审过程是评审的核心阶段,评审团队将根据CMMI 3级的要求,对组织的软件过程能力进行详细的审查和评估。
评审团队将会就组织的软件过程能力指标进行逐一审查,以确定组织是否满足CMMI 3级的要求。
评审过程中需要与组织内部的相关人员进行沟通和访谈,以了解他们对软件过程的实际执行情况。
3. 评审报告阶段,评审结束后,评审团队将会撰写评审报告,对组织的软件过程能力进行总结和评价。
评审报告将会包括对组织软件过程能力的优势和不足之处的详细描述,以及改进建议和措施。
评审报告将会提交给组织的管理层和相关人员,以便他们能够根据评审结果进行改进和提高软件过程能力。
总的来说,CMMI 3级的评审方式是一个系统的、全面的评估过程,需要评审团队对组织的软件过程能力进行深入的审查和评估,以便为组织提供改进和提高软件过程能力的建议和指导。
软件过程改进与CMMI

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CMMI评估认证
验证组织CMMI水 平
资源投入
财力、人力等
组织文化变革
管理认知改变
挑战转化
机遇变革进取
CMMI的挑战与机遇
CMMI与敏捷开发
CMMI优势
质量管理 过程改进 标准化实践
敏捷开发优势
快速响应 灵活适应 迭代开发
结合优势
质量灵活 持续改进 快速交付
市场需求
变化快速 客户满意 竞争优势
CMMI与敏捷开发结合
和效率。
CMMI在全球范围的应用
全球认可
广泛应用于组织和 行业
市场需求
适应不断变化的需 求
软件开发
提高竞争力和能力
全球化背景
帮助组织应对挑战
总结
CMMI作为软件过程改进模型,不仅在软件开发领域 得到应用,还在工业、服务和政府领域取得广泛认可。 通过CMMI的实施,各个领域可以提升产品质量、服 务效率和管理水平,满足不断变化的市场需求。
● 05
第5章 CMMI的效益
CMMI的效益
实施CMMI可以带来多方面的效益,如提高软 件开发过程的稳定性、降低产品缺陷率和提高 客户满意度。通过CMMI的实施,组织可以提 升自身的软件开发能力和质量水平,实现可持
续的发展和竞争优势。
CMMI的效益
提高软件开发过程的 稳定性
降低风险
提高客户满意度
已定义级
定义了规范的软过程的管理
优化了软件开发过程的持 续改进
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内容提要
软件过程改进是目前IT 企业研发管理的重点与难点。
为了提高软件过程能力,企业首先要研制软件过程规范,这是有一定难度并且费时费力的工作。
本文论述的是一套通用的CMMI 3级软件过程改进方法与规范,称为“精简并行过程”(SPP)。
SPP 2.0共有19个关键过程域,分为项目管理过程、技术开发过程和支撑过程三大类:
✧项目管理过程有7个关键过程域,分别为立项管理、结项管理、项目计划、项
目跟踪、风险管理、外包管理和需求管理。
✧技术开发过程有8个关键过程域,分别为需求开发、技术预研、系统设计、实
现与测试、系统测试、用户验收、产品维护和技术评审。
✧支撑过程有4个关键过程域,分别为配置管理、质量保证、采购管理和培训管
理。
SPP 2.0文档总数约500余页,包含了众多的过程规范和模板。
采用SPP,用户可以在最短的时间内建立适合于本企业的软件过程规范,大大降低用户研制规范的代价和风险。
一、背景介绍
在国内,绝大多数大中型IT企业几乎都面临着“研发管理混乱”的难题。
“研发管理混乱”必将导致“产品质量低下”、“进度延误”、“费用超支”等问题。
IT企业谋求发展,研发管理必须规范化,这是大中型IT企业的迫切需求。
软件过程改进(Software Process Improvement, SPI)是目前国内大中型IT企业研发管理的重点与难点。
CMM(Capability Maturity Model)是用于衡量软件过程能力的事实上的标准,同时也是目前软件过程改进最好的参考标准。
CMM是由美国卡内基-梅隆大学(Carnegie-Mellon)软件工程研究所(Software Engineering Institute, SEI)研制的,其发展简史如下:
✧CMM 1.0于1991年制定。
✧CMM 1.1于1993发布,该版本应用最广泛。
✧CMM 2.0草案于1997年制定(未广泛应用)。
✧到2000年,CMM演化成为CMMI(Capability Maturity Model Integration),CMM
2.0成为CMMI 1.0的主要组成部分。
✧CMMI-SE/SW 1.1(CMMI for System Engineering and Software Engineering)于
2002年1月正式推出。
CMM将软件过程能力分为5个级别,最低为1级,最高为5级。
目前国内只有几家IT企业达到了CMM 2级或CMM 3级。
鉴于CMM 已经被美国、印度软件业广为采纳,并且取得了卓著成效,近两年来国内兴起了CMM 热潮。
CMM受欢迎的程度远远超过了ISO同类标准。
国内IT企业采用CMM的目的大体有两种:
(1)主要想提高企业的软件过程能力,但并不关心CMM评估。
(2)既要提高企业的软件过程能力,又想通过CMM评估来提升企业的威望与知名度。
出于第一种考虑的企业占绝大多数,它们主要是一些中小型IT企业。
出于第二种考虑的一般是实力雄厚的大型IT企业。
无论是哪类IT企业,它们在实施CMM时遇到的共性问题是“费用高、难度大、见效慢”。
企业做一次比较完整的CMM 2-3级咨询和评估大约要花费60~100万元。
然而CMM咨询师只能起到“参谋”的作用,解决实际问题还得靠自己。
企业要组建软件工程过程小组(Software Engineering Process Group, SEPG)专门从事CMM研究与推广工作,SEPG 的成本并不比咨询费低。
如果企业再购买一些昂贵的软件工程工具(例如Rational的产品),那么总成本会更高。
即使企业舍得花钱,也不意味着就能够容易地提高软件过程能力。
目前国内通过CMM 2-3级评估的企业屈指可数,而这些企业的实际能力也没有宣传的那么好。
因为参加CMM评估的项目都是精心准备的,个别项目或者事业部通过了CMM评估并不意味着整个企业达到了那个水平,这里面的水分相当大。
曾经有一段时间,IT人士经常争论“CMM好不好”、“值不值得推广CMM”等话题。
现在业界关注的焦点则是“企业如何以比较低的代价有效地提高软件过程能力”,攻克这个难题必将产生巨大的经济效益和社会效益,这正是作者致力研究的课题。
二、SPP介绍
一般地,为了真正提高软件过程能力,企业至少要做三件最重要的事情:
✧首先制定适合于本企业的软件过程规范。
✧对员工们进行培训,指导他们依据规范来开发产品。
✧购买一些软件工程和项目管理工具,提高员工们的工作效率。
本书作者根据上述需求,研制了一套“软件过程改进解决方案”(Software Process Improvement Solution, SPIS)。
SPIS的主要组成部分有:
✧基于CMMI 3级的软件过程改进方法与规范,命名为“精简并行过程”(Simplified
Parallel Process, SPP)。
✧基于SPP的一些培训教材,包括软件工程、项目管理、高质量编程等。
✧基于Web的项目管理工具,包括项目计划、项目监控、质量管理、配置管理、
需求管理等功能,命名为Future。
SPP是SPIS的方法论,它由众多的过程规范和模板组成。
SPP 2.0共有19个关键过程域(如下表所示),基本满足CMMI 3级要求。
SPP模型是三层结构,上层是项目管理过程的集合,中层是技术过程的集合,下层是支撑过程的集合。
这种模型很直观,高级经理、项目经理、开发人员、质量保证员等人根据SPP模型很容易知道自己“应该在什么时候做什么事情,以及按照什么规范去做事情”。
SPP 采用CMMI 而不是CMM 作为参考标准,主要原因如下:
CMM的核心是十年前创作的,十年来IT产业有了长足的发展,相应的工业规范必然要不断地改进。
在总结CMM应用的大量经验教训的基础之上,SEI推出了CMMI。
CMMI 重大的改进在于它不仅完善了CMM本身,而且充分考虑了软件工程与系统工程的集成,使得该规范不再局限于软件范畴。
由于CMMI 1.1问世不久,人们了解和采用CMMI需要一定的时间,但是CMMI将取代CMM这是必然的趋势。
三、软件过程改进体会
✧要想提高企业的软件过程能力,本质上是靠规范化的企业管理。
而管理混乱向来是
中国企业最大的病痛,这是个非常复杂的问题。
同时,软件过程改进不是一次性买卖,不能靠“革命”,只能靠持续地改良,不进则退。
这些道理实践者一定要明白,并且要有心理准备。
✧企业要根据自身实力(人力、物力、财力)和商业目标来改进软件过程能力,不可
为了追求CMMI高级别而过分加重开发人员和管理人员的负担。
✧软件开发是如此的灵活,如果没有规范来指导与制约,就容易因无序而导致混乱。
但是规范如果不切实际或者太严密了,就容易畸变成为死板的教条,会扼杀开发人员生机勃勃的创造力。
软件过程规范应当力求简单实用。
✧要考虑中西方文化的差异。
例如CMMI中的质量保证关键过程域并不能容易地在国
内IT企业中实施,因为质量保证员在国内企业中是个非常尴尬的角色。
大部分项目经理不仅要管理项目,还要参加技术开发。
这些都是不容忽视的国情。
✧CMMI是个了不起的规范,但是仍然有很多不足之处。
CMMI对于项目管理很有指导
价值,但是它对技术开发过程的论述却不够深入。
对于大多数软件项目而言,技术开发占总工作量的70%以上,而项目管理占总工作量的30%以下。
对大多数企业而言,技术开发过程的规范化比项目管理过程的规范化尤为重要与迫切,这个问题不是单靠CMMI能解决的。
所以不要死搬硬套CMMI。
✧实施CMMI时要对全员进行培训,不能对职务高的人“网开一面”。
我们曾对试点
单位的所有项目经理和软件开发人员作了大量培训,并作了考核,群众基础相当好。
那些高级经理由于事务繁忙,不愿参加培训,导致他们不懂规范,依旧凭感觉指挥。
虽然他们口头上表示支持,但是有时反而起到了带头“破坏规矩”的作用。
✧采用一些管理工具,帮助工作人员提高效率,降低负担。
选择管理工具不必追求最
先进,简单实用就是“最好”。
四、成功的软件过程改进的关键因素
✧高层管理者应设定切实可行的目标
✧要从管理的角度提供足够的支持
✧成功地改进离不开项目经理以及软件工程师的参与
✧过程改进应被当作真正的项目加以对待
✧过程改进计划时参考过程改进规划图加以制定的
✧持续的过程改进是一条漫漫长路
✧队成员工作业绩的评估与奖励应与过程的实施效果挂钩
✧过程的实施效果应加以评估
✧确保在整个实施过程中过程目标、项目目标以及企业目标三者一致性✧组织中的每个成员均应参与到过程改进活动中来。