企业连锁单店该如何营运管理
3.3 如何实现大型连锁企业的运输精益化管理(侯毅、杜庆东)
如何实现大型连锁企业的运输精益化管理——深度解析可的物流运输策略文/侯毅、杜庆东上海可的物流可的供应链管理中心是上海可的便利店有限公司的物流职能部门，旨在为分布于上海、江苏、浙江三省的22个城市的1300家24小时便利店执行物流配送服务。
该物流中心不但承担其基本的仓储、分拣和运输职能，还把其订货职能纳入其中，从而更有效地在提高其订单满足率的同时更有效地控制存货成本降低周转率。
其中配送商品包括常温类，低温4度保鲜和18度恒温类。
配送半径为350KM，最远的是从上海至宁波。
在如此大的配送半径内，运输策略的安全性、经济性和可靠性直接影响着物流总成本和总体供应链绩效。
物流强大的、可靠的、经济的物流运输能力为可的便利增强了核心竞争力以至于能够推出与大卖场抗衡的价格和长三角便利店迅速扩张的战略规划。
可的1300家门店广泛分布于沪苏浙三省，其中配送半径在80KM内的门店占42.3%，80KM-150KM范围内的门店占36.1%，超过150KM的门店占21.6%。
无论常温商品还是生鲜食品的配送都必须在夜间完成，一是尽量将门店收货对销售的影响降低，二是交通管制的原因，可的便利店都分布于人口密集地或商业发达的商务区域，这些地方也是交通管制的重点区域。
营运货车允许进城的时间在晚上九点至次日凌晨七点。
其中4度和18度商品在从生产出来那一刻起到经过分拣集货再配送到门店必须在12小时内完成。
由于配送半径大，跨境运输和严格的时间要求限制使得运输工作的管理和成本控制都有相当大的难度。
然而，可的供应链管理中心在如此大的配送半径内将如此复杂的配送工作做得可谓力尽完美，无论是仓储总成本和运输成本均处于行业最低水平，订单满足率达到98.7%,差异率在万分之一点四以下。
常温运输成本仅占配送商品总价值的1%左右，占物流总成本的43％，远低于行业水平，比行业内配送半径在60KM以内的其他同行的成本还低。
是什么样的营运模式和管理手段让可的供应链管理中心达到如此出色的指标呢？一、可的特色的自营与委外相结合的运输模式可的物流平均每天的运输量常温为4万箱左右，高峰时段为7-9万箱，鲜食类低温为8000个周转箱左右，平均每天约需60个车次，每天行驶总里程超过12000KM。
餐饮连锁企业营运手册范本
F.鞋袜：鞋袜整齐，鞋面干净无污渍，穿酒店指定鞋款，袜口不宜短于裤、裙脚（穿裙子时，要穿黑色丝袜）；
G.个人卫生：做到“四勤”，即勤洗手、洗澡；勤理发、修面；勤换洗衣服；勤修剪指甲，班前不吃生葱、生蒜等有浓烈异味的食品；
H.手部的清洗程度:
先将双水打湿,然后取适量的洗手液,揉搓手掌并双手手指交叉不停搓揉,左右手相互揉搓手掌及手背及手腕部位,并在清水下冲洗下反复搓揉至泡沫,用擦手纸擦拭干即可;
因为我们年轻才有胆量，阻力才只能是磨练，才华让我们在XX做别人不敢做的事
பைடு நூலகம்做别人想不到的事
融汇才能贯通，博采才能众长，年轻的血液让我们拥有无限的创造力，创新是XX成功的理由
公司服务理念：主动 用心 热情
我们致力把爱心、耐心、细心融入在积极主动的工作热情中，用高效、优质的服务来赢得顾客的每一次肯定；
公司文化理念：温暖 信任 合作 诚实 正直 交流
营运手册
第一部分公司企业文化
第二部分 餐厅组织架构图
第三部分餐厅管理制度与标准
1、餐厅制服管理制度及标准
◆餐厅服务人员服装配置
◆餐厅服务人员着装要求及标准(附录图一:着装标准)
◆餐厅服务人员仪态礼仪标准(附录图二:仪态标准)
2、吧台酒水管理、申领管理制度
3、餐厅钥匙管理制度
4、餐厅人员管理制度(入职.离职)
2.后颈头发长度以不过衣领为标准;
3.头发的颜色应自然大方，不可染得过分夸张；
女生标准：1.绑马尾，头花绑在后脑勺中间，不可过高也不可过低，大约与耳朵上缘齐平；
2．用标准的发套或发束，发束不可用于黑色之外的其他的颜色；
3．留海与眉齐平，不可过长影响视线，两侧碎发需用黑色发夹固定在耳后；
连锁超市单店营销管理办法
连锁超市单店营销管理办法背景介绍近年来，随着信息技术的发展，消费市场进入互联网时代，传统零售行业正面临着前所未有的挑战。
在这样的环境下，连锁超市单店需要不断优化内部管理，提高营销能力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
本文整理出了一些关于连锁超市单店的营销管理办法，旨在帮助连锁超市单店更好的管理自己的业务。
营销管理办法一、制定营销计划制定营销计划是营销管理的核心和基础。
连锁超市单店应该根据市场情况和自身的实际情况，制定相应的营销计划，包括市场定位、产品定位、价格定位、推广策略、销售策略等。
二、搭建优秀的产品展示平台连锁超市单店应该在店内展示商品，通过商品展示引导顾客消费。
展示的商品应该注重质量和品牌，让顾客在第一时间感知到这个品牌的高质量和超值。
三、创造良好的顾客服务体验连锁超市单店的顾客服务必须要做好。
无论是服务员的态度，还是商品的质量和价格，都需要让顾客感到舒适和满意。
只有在良好的顾客服务体验的基础上，才能获得顾客的认可和信任，吸引更多的顾客前来消费。
四、提高顾客忠诚度连锁超市单店需要建立自己的客户关系管理系统，记录顾客的购买情况、消费偏好、反馈意见等信息，根据这些信息制定个性化的营销方案，增加顾客的忠诚度，激发顾客的消费欲望。
五、定期开展营销活动连锁超市单店需要定期开展营销活动，刺激顾客消费欲望。
不同类型的营销活动，如团购、优惠券、秒杀等，都可以从不同角度吸引顾客，增加营业额。
六、提高产品品质和服务水平连锁超市单店需要不断提高自己的产品品质和服务水平，寻找新的商品和服务，增强市场竞争力。
只有不断提高自身的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
结论营销管理是连锁超市单店不可或缺的一部分。
只有认真落实上述营销管理办法，才能在市场竞争中处于优势地位。
希望本文对所有想要提升超市单店营销管理能力的经营者有所帮助。
连锁单店该如何进行运营管理
企业连锁单店该如何进行运营管理市场发展到21世纪的今天，连锁越来越成为区域走向全国、外销转内销等很多行业本土企业所追捧的最佳商业经营模式。
在面向消费客户的终端领域，有相当一部分连锁企业营运管理人员迫于老板急功近利下给的任务指标压力，都忙着用招商加盟或者投资直营开店等方式快速地在全国到处圈地占领市场，而却在不知不觉中严重忽视了对连锁单店的营运管理。
作为连锁企业的营运管理人员，千万不能让自己整天疲于应付于“人人头上有任务指标，领导看到结果就发飙”的恶性工作状态里。
从长期发展来看，这样对其所在连锁企业的市场营运十分不利，更对自己的职业工作不够负责。
随着市场连锁单店的高度集约化，这促使着更多连锁企业老板及营运管理人员不得不想办法让心态冷静平和下来，花时间来思考如何对连锁单店进行科学营运管理？怎样提升连锁单店业绩？谁能够把连锁单店营运管理的科学、单店业绩提升的好，谁就能在一定程度上实现区域市场的全面渗透领先及连锁商业模式的真正成功。
那么，连锁单店营运到底都该管理哪些内容呢？从网点规划到店址选择、从店面装修到形象建设、从店员招募到团队组建培训、从产品销售服务到店内日常管理等贯穿全程，店虽小、活很多！但是，目前许多连锁企业的营运管理人员仍旧比较乱做不好、更不够体系做不到位。
笔者在这里主要结合现就职的某公司营运管理工作之经验，从平时指导连锁店面营运主管的角度，选择连锁单店营运管理的核心关键来谈。
大家或许从中可以看到，连锁企业的营运主管其实做好连锁单店管理并没有那么复杂。
如果一个营运主管对他所负责区域市场内的所有连锁单店什么都管，那么不出两月他就得累吐血。
因此，我化繁为简、抓住关键，在开会和培训时对自己所负责的连锁商管部所有营运主管们说：“你们只要理解七个名词，记住八大公式和一个工具，会算加减乘除，我相信你们一定就把握好连锁店面营运管理的工作方向和重点，并会做的很好，更能保质保量的完成公司下达的业绩目标！”而且，我经常反复强调并考查他们熟练运用的掌握程度。
连锁企业门店营运与管理
第一章连锁企业营运管理总论一、连锁经营的概念1、概念连锁经营是一种商业组织模式，是指经营同类商品或服务的若干个店铺，以一定的形式组合成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工的基础上实施集中化管理，使复杂的商业活动简单化，以获取规模效益。
2、人类早期历史上三次社会大分工①畜牧业和农业分离；②手工业和农业分离；③商业和手工业分离3、商业的分类（1）中国古代：①行商－－往来贩卖、没有固定营业地点的商人；②坐贾－－具有固定店面的商人（2）零售业态：百货店、专业店、便利店、超市二、连锁企业发展历史1、国外连锁企业的发展历程①第一家直营连锁商店是1859年在纽约创办的“大西洋与太平洋茶叶公司”；②胜家缝纫机公司被公认为连锁加盟界的鼻祖2、国内连锁企业的发展历程①1984年8月首家以商标特许形式在北京落户的皮尔•卡丹专卖店的开业，被视为中国连锁经营的开端；②1986年，天津立达集团公司创办了天津利达国际商场拉开了我国本土连锁经营的序幕；实用文档③1991年5月上海联华超市商业公司成立，成为上海乃至全国连锁超市的“领头羊”。
三、连锁经营的基本形式1、直营连锁（1）定义又称为正规连锁，是处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并由同一经营资本及同一总部集中管理领导，进行共同经营活动（由二个以上单位店铺组成）的组织化的零售企业。
这一定义强调直营连锁的资本构成上是由总部统一投资，这一点是直营连锁有效区别于其他两种连锁组织模式的基本特点。
⑵优点：①事权更统一；②经营要素统一集中，具有规模优势；③人员培训集中，工作效率高⑶缺点：①门店管理缺乏弹性；②门店工作人员的工作积极性、创造性和主动性受到限制2、特许连锁⑴定义:又称合同连锁、加盟连锁和契约连锁，是总部与加盟店之间依靠契约结合起来的一种形式。
特许连锁是本部与加盟店之间签订合同，授予加盟店使用自己的商标、服务标志、商号和其他成为象征的标志以及经营技术，在同一形象下进行商品销售及劳务服务。
连锁企业如何实行标准化管理
连锁企业如何实施标准化管理连锁企业经营管理的基本原则是三化：即标准化，简单化，专业化，缺哪一个，连锁经营系统都难以形成。
而三化之中最主要的就是标准化，标准化是指为持续性生产，销售预期品质的商品而设定合理又较理想的状态，条件以及能反复运作的经营系统。
标准化在一定程度上是专业化与简单化的体现，因为连锁的最大特征之一就是具备可复制性，而标准化是复制的必备前提。
实际上中国连锁企业也意识到了标准化的重要性，更意识到了各门店在店面形象、商品与服务品质、营运流程等集中体现营业力的方面要做到类似于“麦当劳、肯德基”一样的标准化，但事实上的情况是如何呢？我们非常叹息的看到很多国内连锁企业连起码的VI（店面形象识别）都没有做到，商品服务品质更是一家比一家花样多，除了有统一的名字让人感觉上算是个连锁企业外，有时很难找到其他相应的标志来作为连锁企业的证明……连锁经营标准化，主要表现在商品服务的标准化和企业整体形象的标准化，而它的前提是单店标准化，如果单店都是个性化的，每个店铺的管理就不可能统一，更多地依赖于“人治”而不是“法制”，从而使得管理随意性增强，最终造成没有流程的混乱局面。
个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理，同时必然带来扩张和管理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益是背道而驰的。
成功案例剖析：深圳面点王中式餐饮连锁最大的障碍就是难以标准化，如果说中式餐饮连锁企业不能让厨师下岗，让厨房生产流程，很难谈连锁，要连锁也只是名义上的连锁而已。
深圳面点王基本上是做到了。
深圳面点王公司成立于1996年11月，以经营中国传统的面食为主，以白领阶层和家庭消费群体为市场定位目标，现已发展成为年销售额超亿元、拥有50多家直营连锁分店的现代大型中式快餐连锁企业，并荣获“中华餐饮名店”、“最具影响力深圳知名品牌”等多项荣誉称号。
面点王的成功主要取决于其突破了中式连锁快餐的发展瓶颈--标准化问题。
餐饮连锁企业单店管理准则
餐饮连锁企业单店管理准则餐饮连锁企业单店管理准则随着餐饮连锁企业的不断发展壮大，单店管理作为整个连锁企业的核心管理模式，也越来越受到重视。
单店管理对于餐饮连锁企业来说，不仅是保障产品质量、服务品质以及口碑的重要途径，而且也是稳定消费者心理、提升员工工作情绪及减少管理成本的好方法。
因此，建立科学、规范、有效的单店管理准则，对于餐饮连锁企业的健康发展具有重要的意义。
一、单店管理准则的制定单店管理准则的制定是保障餐饮连锁企业单店经营的关键因素。
为了确保准则的高效性和适用性，制定准则的过程需要注意以下几点：1.明确准则的目标和意义。
单店管理准则的制定应该首先明确其目标和意义，明确准则的制定原则和内容。
准则应突出针对性、适用性，并要考虑到商业化的管理要求。
2.认真收集资料，调研分析。
在制定管理准则之前，要对餐饮连锁企业的内外部环境进行认真的分析与调研，了解市场需求、行业发展趋势，以及前期单店管理中存在的问题和需要改进之处。
同时，可以从优秀的同行企业或相关管理领域中借鉴经验，以期最大程度的提升单店的经营水平。
3.制定详细的管理标准。
单店管理准则需要设置具体的管理标准，明确每个部门、每个环节和每个职能岗位的职责和工作要求，使得各岗位的工作可量化和可管理。
同时还需要设定评估指标和评估标准，以便对单店的经营绩效进行有效的评价。
4.强调持续监测与优化。
在制定单店管理准则之后，需要建立完善的监测体系，以及完整的优化机制。
这样可以及时发现存在的问题，并进行必要的调整和优化，以确保准则的高效性和适用性。
二、单店管理准则的内容单店管理准则需要包含以下基本内容：1.人员管理人员管理是餐饮连锁企业单店管理的重要组成部分之一。
针对不同的人员，需要建立相应的管理制度，包括岗位职责的划分、人员培训和评估，以及岗位晋升等方面。
2.产品质量管理产品质量是餐饮连锁企业单店管理的核心之一。
品质的好坏直接影响到企业的生存和发展。
为了确保产品品质，需要对所有的原材料、半成品和成品进行严格的控制，建立标准化的原材料采购、加工、储存和配送，确保所有的产品都符合标准和规格。
连锁超市(商场)单店营销管理办法
连锁超市(商场)单店营销管理办法连锁超市单店营销管理是现代商业发展的重要组成部分，其有效的管理方式能够对单店的经营状况和整体业绩有着至关重要的影响。
本文将介绍一些连锁超市单店营销管理办法，以帮助单店更好地控制商品库存、提高销售额、提高客户忠诚度以及降低成本。
一、分析顾客需求在连锁超市单店营销管理中，首要任务就是了解顾客的需求和购物行为。
这需要将实际销售数据进行分析，进行分析顾客的喜好和购物习惯，并跟进市场趋势和新品投入，及时调整商品搭配和价格政策，从而提高产品的销售力和市场竞争力。
另外，也可以通过顾客问卷调查、客服反馈等方式获取更具体的顾客信息，了解他们对商品、服务的意见和建议，不断完善和改进服务质量以及提供的商品品质，以满足顾客需求，从而提高客户忠诚度和满意度。
二、提供差异化的服务差异化的服务是连锁超市单店营销管理的重要策略之一。
通过提供个性化、差异化的服务，可以吸引更多的顾客和提高消费者的忠诚度。
单店可以提供店内的导购服务、售后服务、会员服务等，满足顾客的不同需求。
此外，还可以对不同消费者群体提供不同的特别优惠和礼品，如推出会员优惠券、积分兑换活动等，来增强顾客对该连锁超市的品牌认同感。
三、优化商品结构优化商品结构如同淘汰落伍、提高竞争力。
通过实时评估商品销售数据，将主推明星产品与滞销产品及时进行区分，对滞销产品进行降价或者打折促销，以加速出库，减少库存压力，提升单位面积销售额，提高经济效益。
同时，也应该不断调整产品结构，引进新的高端、高品质产品，以不断创新突破消费者的触角，提升消费者的信心和购买欲望。
四、提升营销能力打造一个具备优秀营销能力的团队，是实现连锁超市单店营销管理的前提。
一个强大的销售管理团队应该具备很多方面的能力，如丰富的销售经验、较高的市场策划能力、与整个供应链的良好协作、完美的客户服务以及强大的数据分析技能等等。
在提升团队能力的过程中，可以进行内部培训、招聘优秀的销售人才、制定有效的KPI绩效考核机制等等。
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企业连锁单店该如何营运管理2010-1-22 9:40:04中国家纺网市场发展到21世纪的今天，连锁越来越成为区域走向全国、外销转内销等很多行业本土企业所追捧的最佳商业经营模式。
在面向消费客户的终端领域，有相当一部分连锁企业营运管理人员迫于老板急功近利下给的任务指标压力，都忙着用招商加盟或者投资直营开店等方式快速地在全国到处圈地占领市场，而却在不知不觉中严重忽视了对连锁单店的营运管理。
作为连锁企业的营运管理人员，千万不能让自己整天疲于应付于“人人头上有任务指标，领导看到结果就发飙”的恶性工作状态里。
从长期发展来看，这样对其所在连锁企业的市场营运十分不利，更对自己的职业工作不够负责。
随着市场连锁单店的高度集约化，这促使着更多连锁企业老板及营运管理人员不得不想办法让心态冷静平和下来，花时间来思考如何对连锁单店进行科学营运管理？怎样提升连锁单店业绩？谁能够把连锁单店营运管理的科学、单店业绩提升的好，谁就能在一定程度上实现区域市场的全面渗透领先及连锁商业模式的真正成功。
那么，连锁单店营运到底都该管理哪些内容呢？从网点规划到店址选择、从店面装修到形象建设、从店员招募到团队组建培训、从产品销售服务到店内日常管理等贯穿全程，店虽小、活很多！但是，目前许多连锁企业的营运管理人员仍旧比较乱做不好、更不够体系做不到位。
笔者在这里主要结合现就职的某公司营运管理工作之经验，从平时指导连锁店面营运主管的角度，选择连锁单店营运管理的核心关键来谈。
大家或许从中可以看到，连锁企业的营运主管其实做好连锁单店管理并没有那么复杂。
如果一个营运主管对他所负责区域市场内的所有连锁单店什么都管，那么不出两月他就得累吐血。
因此，我化繁为简、抓住关键，在开会和培训时对自己所负责的连锁商管部所有营运主管们说：“你们只要理解七个名词，记住八大公式和一个工具，会算加减乘除，我相信你们一定就把握好连锁店面营运管理的工作方向和重点，并会做的很好，更能保质保量的完成公司下达的业绩目标！”而且，我经常反复强调并考查他们熟练运用的掌握程度。
一、七个名词名词1：营业收入是指某段时间内消费客户在某连锁单店为购买商品或服务所支付的全部货币价值。
营业收入越高单店利润越大。
名词2：营运成本是指某段时间内连锁单店在向消费客户提供商品或服务过程中所付出的全部支出。
营运成本越高单店利润越小。
名词3：交易次数，也叫交易笔数、交易量、成交量、成交次数，是指在某段时间内消费客户在某连锁单店购买商品或服务达到交易的次数。
交易次数是通过消费客户的结算次数来衡量的，它反映消费客户消费频率的指标，也是连锁单店根据销售记录获得的第一手信息资料，它能非常直接地反映消费客户对连锁单店的喜好程度。
因此，交易次数变化是连锁单店经营目标管理的首要监控指标，也是营运主管每天都必须关注的重要事项之一。
名词4：消费客户单价是指在某段时间内消费客户购买单店商品或服务时平均每次交易所支付的货币金额。
消费客户单价是个平均指标，它反映在一段时间内某连锁单店的消费客户平均消费能力。
根据实际工作经验来看，坐等型连锁单店的消费客户单价会呈现出围绕行业平均值上下波动的状态。
因此，对于消费客户单价变化进行监控同样是营运主管必须定期关注的重要事项之一。
名词5：变动成本是指那些跟随交易次数变化而发生变动的成本，如物料成本、商品或服务销售成本、销售佣金等。
名词6：单位交易变动成本是指平均包含在消费客户单次购买的商品或服务中的物料成本、商品或服务销售成本、销售佣金等。
名词7：固定成本是指那些不随交易次数变化而发生变动的成本，如房租、人员工资、水电、装修及设备折旧、电话费、开店费用及广告宣传促销推广公关费用摊销等。
二、八大公式公式1：利润=营业收入-营运成本公式2：营业收入=交易次数*消费客户单价公式3：交易次数=营业收入/消费客户单价公式4：消费客户单价=营业收入/交易次数公式5：营运成本=变动成本+固定成本公式6：变动成本=交易次数*单位交易变动成本公式7：综上所述，将公式1、2、3、4、5、6合并得到如下公式：利润=交易次数*消费客户单价-（交易次数*单位交易变动成本+固定成本）=交易次数*消费客户单价-交易次数*单位交易变动成本-固定成本=交易次数*（消费客户单价-单位交易变动成本）-固定成本公式8：根据公式7转换，交易次数的公式是：交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）三、一个工具对连锁单店业绩与利润影响最大的因素是交易次数，它的数值一般是大于或等于零。
当交易次数发生变化时，利润就会发生相应变化，因此利润实际上是一个以交易次数为自变量的函数，我们称此函数为连锁单店利润曲线函数。
那么公式8就是此连锁单店利润曲线函数标准测算工具。
为了更直观地说明利润与交易次数的关系，笔者暂且构建一个横轴为交易次数、纵轴为利润的二维坐标系，并在其中标明各要素，如下图所示：通过连锁单店利润曲线图，营运主管就可以量化交易次数变化来揭示利润变动的内在原因，从而为连锁单店的管理决策提供了科学分析依据。
四、明确并做好营运的三个基础工作日常管理工作中，连锁企业总部一般都会针对营运主管负责的区域市场下达营业销额和利润指标的目标计划。
而作为区域市场的一把手，首先必须及时掌握公司总部财务预算最新确定的对所辖各连锁单店变动成本、单位交易变动成本、固定成本等要素值。
见下图笔者所咨询培训的某蛋糕连锁公司2009年度营运成本费用分类预算和费率表：其次，营运主管必须根据各连锁单店的实际差异情况把营业销额和利润指标分解到每个门店，并能按照营业淡旺周期来合理分配组合到每周月季度。
见下图笔者所咨询培训的某烘焙连锁企业安徽分公司淮南市区6家连锁店3月份各周业绩目标分解表：第三，营运主管最后必须依据公司总部财务预算最新确定的营运构成要素值和上级下达并分解到每个门店后的业绩目标，同时根据连锁单店利润曲线公式8及时准确测算出各连锁单店的周月季度三个时间段内的交易次数。
笔者曾咨询培训的某品牌餐饮连锁单店全年利润指标是30万，每月固定成本是2万元，消费客户单价是35元/次，单位变动交易成本是20元，那么该餐饮连锁单店营运主管对利润指标分解的具体操作做法是：首先根据不同季节的月度特点将年度利润指标30万分解为每个月的利润指标。
然后用公式8计算出各月应该完成的交易次数指标。
在此基础上，将各月交易次数除以当月天数，最后就得出了每日应该完成的交易次数。
以3月份为例计算，该餐饮连锁单店的营运主管根据3月份销售特点，将当月度利润指标分解为25000元，依据连锁单店利润曲线标准测算工具公式8[交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）]计算，其中利润25000元，固定成本20000元，消费客户单价-单位交易变动成本=35-20=15元，即3月份应当完成的交易次数为25000+20000/15=3000次。
由于3月份是31天，所以当月的日交易次数约为3000/31=97次。
也就是每天必须消费交易次数达97次。
依照同样方法，见下图该营业主管计算出的2009年上半年交易次数计划预估值分解表：五、确定达成业绩目标的工作方向及实施营运主管通过让连锁单店营运管理转化为对交易次数、消费客户单价等营运构成要素的控制，从而让连锁单店营运管理工作变的更加实际且具有针对性。
同时，营运主管将年度利润指标细化分解到连锁单店每日周月度应当完成的交易次数后，就能对各连锁单店某营业时间段内需要达成的交易次数做到通盘把握。
因此，营运主管就能有足够把握完成月度考核的营业销额和利润指标。
营运主管根据自己测算出所管辖各连锁单店必须达到的月度交易次数预估值，就能及时进行安排或调整日常营运工作，以便对各连锁单店营业销额和利润指标进行量化掌控，提高连锁单店营运日常管理效率，最重要的是很清楚本月工作的重点方向和计划步骤。
比如增加交易次数就需要店外推广及时向市场部申请店面活动方案策划与实施支持，维持消费客户单价就需要调整产品价盘结构及时向商管部申请相关产品价格政策及执行支持等等。
1、测算连锁单店必须达到的盈亏平衡点笔者曾咨询培训的某品牌鞋服连锁单店每月固定费用是30000元，每月平均的消费客户单价是260元/次，单位交易变动成本是200元/次，那么该鞋服连锁单店每月至少要有多少交易次数才能达到盈亏平衡点？分析：该鞋服连锁单店固定成本为30000元，消费客户单价-单位交易变动成本是260-200=60元/次，利润为零，根据公式8，达到盈亏平衡点的交易次数应为：交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）=30000/60=500（次）因此该鞋服连锁单店每月至少要有超过500次的成交量才可能达到盈亏平衡点。
2、测算连锁单店业绩目标下的交易次数笔者曾咨询培训的某品牌地板连锁单店每月固定费用是30000元，每月平均的消费客户单价是10000元/次，单位交易变动成本是7500元/次，现在该地板连锁单店营运主管的3月份利润为20000元，试问该地板连锁单店3月份至少要有多少交易次数才能实现这个指标？分析：该鞋地板连锁连锁单店3月份利润目标是20000元，月固定成本费用是30000元，消费客户单价是10000元/次，单位交易变动成本是7500元/次，根据公式8，3月份达到20000元利润目标需要的交易次数应为：交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）=（20000+30000）/（10000-7500）=20（次）因此该地板连锁单店3月份至少要超过20次的成交次数才可能达到20000元的利润指标。
六、关键管理要素提升的策略保障连锁企业存在的前提就是获得更多利润，故其连锁单店的经营目标就是实现单店利润并使之最大化。
根据连锁单店利润曲线图我们可以看出影响连锁单店业绩目标的要素就是交易次数、固定成本和消费客户单价-单位交易变动成本。
那么，连锁单店营运就是针对这三大要素的管理提升。
即根据它们在连锁单店营业销额和利润指标营运过程中的性质及本身特点，采取相应的方法提升管理，使其整体利润得以最终实现并最大化。
1、营运主管对交易次数的有效管理策略在连锁单店营运管理提升工作过程中，交易次数是影响业绩目标变化的最关键要素。
没有足够的交易次数就没有一定的营业销额来分摊各种成本和费用，而且交易次数是营运主管可以直接进行测算和最容易进行实际把控提升的要素。
同时，作为对消费客户达成交易的预估值，管理提升交易次数牵动着整个连锁单店后续营运工作。
因此，对交易次数的管理提升是连锁单店营运中最重要也是最关键的环节。
一般来说，连锁企业商管部或营运部的营运主管从交易次数预估开始，经过交易次数计划的制定、实施、研究和问题处理等步骤，实现对连锁单店交易次数提升的动态循环管控。