人力资源管理实务教材
初级经济师人力资源管理专业知识与实务培训教材(10)培训与开发
第十章培训与开发第一节培训与开发决策分析一、培训与开发的决策分析投资方（组织或企业）在进行培训投资决策之前，会考虑以下三方面的因素：Ｃ：培训支出；Ｂ：培训收益；Ｓ：培训后组织支付给员工的加薪。
B－S大于C时，培训与开发就会提高组织的收益。
如果B＞C，会存在两种极端情况：（1）S=0，则B－S＞C，组织得到培训收益又不需要增加员工薪酬。
但员工没有获得加薪，不愿意支付培训费。
（2）S=B，则B－S=0，组织没从培训中得到收益。
这时组织不愿意为培训投资，而员工得到了加薪收益，会愿意自己支付培训费用。
现实中，一般的组织培训决策会介于（1）（2）两者之间。
二、培训与开发决策的制定培训开发决策的误区。
表现在以下三个方面：（1）人力资源的投资回报比其他类型的投资回报更难量化；（2）培训与开发评估的效果滞后；（3）很多组织都视培训为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。
第二节培训与开发的组织管理一、培训与开发的组织体系1.设立培训与开发机构需考虑的两个因素：（1）组织的规模；（2）人力资源管理在组织中的地位和作用。
2.在大型组织中设置专门培训与开发机构的三种模式：（1）培训与开发机构隶属于人力资源部，是其中的一个部门。
（2）培训与开发机构与人力资源部并列，是组织的一个独立部门。
和（1）恰好相反。
（3）企业大学：是（2）独立的培训与开发机构的一种扩展模式。
一些大型的、实行分权化管理的组织中有时会建立。
二、培训与开发工作的组织管理（一）培训与开发部门的职能（二）管理层的培训与开发责任直线经理承担主要责任。
1.关注下属员工的职业发展，提供发展机会，鼓励员工不断学习；2.充当教练、导师、榜样等角色，帮助下属去识别和利用日常工作中的所有机会；3.操作层面：上岗培训的主讲教师。
三、培训与开发效果的评估效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节。
培训与开发评估中应用最广泛的是层次评估模型，这一模型将评估内容分为：反应、学习、行为、结果、投资收益（投资报酬率）五个方面。
人力资源管理(第14版)
刘昕，经济学博士，中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师，中国人民大学人力资源开发与管理研究 中心副主任。中国人力资源开发教学与实践研究会副会长兼秘书长，人力资源和社会保障部经济技术职称考试人 力资源管理专业专家组成员。美国密歇根大学研究生课程教授。美国哈佛大学富布赖特高级访问学者，比利时根 特大学访问学者。主讲人力资源管理经济学、战略性人力资源管理、薪酬管理、绩效管理等课程。
人力资源管理（第14版）
中国人民大学出版社出版的图书
01 成书过程
03 教材目录 05 教材特色
目录
02 内容简介 04 教学资源 06 作者简介
《人力资源管理（第14版）》是由【美】加里·德斯勒编著、刘昕翻译，中国人民大学出版社于2017年7月 13日出版的工商管理经典译丛系列教材之一。该教材适合高校经济管理类专业本科生、MBA、研究生作为教材使 用，也可供从事人力资源相关工作的业界人士学习和参考。
2. 《人力资源管理（第14版）》新增了多个特色专栏，包括：“企业需要了解的雇用法律““多元化盘点 ““社交媒体与人力资源管理“等。
3. 《人力资源管理（第14版）》将第14章更名为“伦理道德、员工关系及工作中的公平对待“，包含有关 员工关系的详细内容。
4. 《人力资源管理（第14版）》更新了图表、数据、案例与研究文献等，丰富了配套的教辅资源。
《人力资源管理（第14版）》更加组织的绩效改进，为此专门设置了“作为利润中心的人力资源管理”“直 线经理和企业家的人力资源管理工具“以及 “全球人力资源管理实践“等绩效改进专栏，同时增加了 “社交媒 体与人力资源管理“等与时俱进的新专栏。
《人力资源管理（第14版）》在第1章中对人力资源管理战略的相关概念和技术做了介绍，并在第3章中对其 予以呈现。
《人力资源管理实务》教案第11课绩效管理(二)
一、绩效反馈概述
(一)什么是绩效反馈
绩效反馈是指管理者针对员工的绩效考核情况与员工进行面谈，在肯定员工成绩的同时，找出员工工作中的不足并要求其加以改进的
通过教师讲解、案例分析和课堂互动，使学生了解了绩效反馈的概念和作用，绩效反馈面谈的准备工
(五)KPI法
KPI法即关键绩效指标(keyperfoπnanceindicator)法，是指将企业发展目标层层分解，从中提炼出可以用来衡量企业发展目标实施效果的、具有可操作性的关键绩效指标，然后以该指标为基础，对员工进行绩效考核的方法。
1.基于KPI的绩效体系的建立步骤
(1)寻找关键成功领域。
(2)确定关键绩效要素。
＞【教师】利用多媒体扫码播放视频”员工绩效考核的重要性”
(详见教材)，并组织学生以小组为单位，讨论以下问题：
员工绩效考核有哪些重要性？
*【学生】观看、思考、讨论、每组派代表主动回答问题
÷【教师】总结学生的回答
(一)绩效考核的内容
绩效考核的内容包括工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。这三个方面并不是孤立的，而是相互联系、相互影响的。
A【教师】总结学生的回答
三、绩效考核的步骤
÷【教师】通过多媒体展示图片“绩效考核的步骤”(详见教材),并讲解
……(具体内容详见教材)
四、绩效考核的方法
(一)排序法
1.直接排序法
直接排序法是一种将员工按工作绩效从高到低依次排列的方法，工作绩效既可以是员工个人的总体工作绩效，也可以是某项特定的工作绩效.
(二)配对比较法
配对比较法是一种将员工两两比较，从而得出考核结果的方法。
每次比较，给表现好的员工记2分，表现差的员工记O分；若两人表现相同，则各记1分。
人力资源管理实务操作完全手册
人力资源管理实务操作完全手册第一章人力资源部工作实务1．小型企业人力资源部组织结构图2．中型企业人力资源组织结构图3．大型企业人力资源部组织结构图4．集团公司人力资源部组织结构图5．人力资源部周工作汇报表6．工作分解表7．人力资源部汇报关系与授权图8．人力资源部业务沟通模式和内控模式9．人力资源部职责分工表10．当月人力资源情况汇总表11．人力资源重要事项通报12．某公司人力资源部年度重点工作计划表第二章组织与职位管理1．小型通信企业组织结构图2．中型软件开发企业组织结构图3．中型家电企业子公司组织结构图4．大型零售企业区域分公司组织结构图5．大型房地产企业组织结构图6．大型证券企业组织结构图7．岗位分析调查问卷8．工作分析访谈表9．工作评价要素表10．部门关键能力分析调查表11．部门职位设置表12．岗位设置分析表13．职位位置组织结构图14．任职资格学历——工作经验替代表15．组织设计流程图16．职位说明书编写流程图17．组织结构调整流程图18．岗位设置流程图第三章人力资源规划1．企业人力资源状况统计表2．人力资源结构调整计划表3．人力资源流动成本分析表4．人力资源战略规划表人力资源管理事务案例（虚拟招聘）5．岗位编制计划表6．组织调整申请表7．岗位增编申请表8．公司部门内部岗位调动调整表9．人力资源规划操作流程图10．人力资源计划制订流程图11．人力资源预算管理流程图第四章招聘管理1．招聘流程图2．招聘需求表3．应聘人员登记表4．面试通知书5．面试评价表样例一6．面试评价表样例二7．电话面试记录表8．结构化面试问卷样本9．新员工试用期考核表10．新员工试用期工作总结表11．新员工试用期转正考核表12．新员工提前转正申请表13．猎头服务委托单14．猎头服务效果评价表15．内部人员竞聘申请表16．外部招聘管理流程图17．内部竞聘管理流程图人力资源管理事务案例（虚拟招聘）18．新员工入职流程图19．校园招聘实施流程图20．猎头使用管理流程图第五章培训管理1．企业生命周期表2．培训基本过程流程图3．培训需求调查分类表4．培训需求调查方法对比表5．培训需求调查问卷样例6．培训需求调查问卷样例二7．培训需求调研表－观察法8．培训需求调研表－小组讨论法9．培训需求调查汇总表10．培训需求说明书11．公司年度/季度培训计划表12．培训项目计划表13．培训准备记录表14．培训通知单15．培训报名表16．培训考勤记录表17．培训项目实施监控表18．培训计划实施监控表19．培训项目总结表20．培训效果调查问卷21．培训结果追踪反馈表人力资源管理事务案例（虚拟招聘）22．内部培训师推荐表23．内部培训师评审表24．培训费用支出申请表25．员工外派培训申请表26．员工外派培训总结考核表27．培训管理总体流程图28．培训计划制订流程图29．培训教材开发流程图30．内部讲师评审流程图第六章绩效管理1．年度绩效考核表2．季度绩效考核表3．业绩合同书参考模版4．绩效结果应用表5．绩效考核申诉表6．绩效面谈记录表7．提案申请表8．奖惩建议申请表9．优秀员工申请表10．优秀团队申请表11．绩效管理流程图12．绩效考核实施流程图13．员工奖励流程图14．提案改善实施流程图人力资源管理事务案例（虚拟招聘）第七章薪酬管理1．岗位定级标准表2．员工补助及津贴一览表3．不同岗位员工薪酬组成表4．普通员工岗位工资表5．管理人员岗位工资表6．新员工工资核定表7．员工工资等级核定表8．公司内部人员薪金变动申请表9．工薪调整人员面谈表10．员工薪金单11．员工工资记录表12．员工工薪福利申请单13．离岗人员工资结算单14．社会保险及公积金办理流程通知单15．员工工伤事故报告表16．常用薪酬结构图17．薪酬方案审批流程图18．工资制作及发放流程图19．转正调薪流程图20．员工薪酬调整流程图第八章劳动关系管理1．劳动合同管理程序图2．劳动合同的订立程序图人力资源管理事务案例（虚拟招聘）3．离职流程图4．劳动合同管理台账表5．续签劳动合同意向通知书6．劳动合同变更协议7．试用期解除劳动合同通知书8．终止劳动合同通知书（到期终止）9．终止劳动合同通知书（用人单位单方面解除）10．解除劳动关系协议书（协商解除）11．劳动合同管理流程图12．劳动合同续签流程图13．劳动合同解除流程图14．劳动纠纷处理流程图第九章人事事务管理1．员工档案信息表2．员工入职档案清单3．人事档案记录变更表4．档案查阅登记表5．员工个人培训档案6．个人委托人事档案关系合同书7．跨部门调动申请表8．岗位调动申请表9．岗位晋升资格认定表10．岗位调整表11．内部调动通知单12．员工离职申请表人力资源管理事务案例（虚拟招聘）13．员工离职交接单14．辞退建议表15．辞退通知书16．解除劳动关系通知书17．解除劳动关系协议书18．员工离职补偿金发放通知单19．退休员工工作/物品交接单20．考勤请假单21．员工考勤记录表。
人力资源管理师教材
人力资源管理师教材一、教学内容本节课的教学内容来源于人力资源管理师教材，主要涵盖第三章“招聘与配置”节选部分。
具体内容包括招聘的基本概念、招聘的原则与流程、招聘渠道的选择与运用、面试技巧与评估、以及员工配置的基本策略。
二、教学目标1. 使学生理解招聘与配置的基本概念，掌握招聘的原则与流程，学会运用各种招聘渠道进行人才选拔。
2. 培养学生具备初步的面试技巧，能够对面试过程进行有效评估。
3. 使学生了解员工配置的重要性，掌握员工配置的基本策略，提高组织的人力资源管理水平。
三、教学难点与重点重点：招聘的基本概念、招聘的原则与流程、招聘渠道的选择与运用、面试技巧与评估、员工配置的基本策略。
难点：招聘渠道的选择与运用、面试技巧的掌握、员工配置策略的应用。
四、教具与学具准备教具：多媒体教学设备、黑板、粉笔、教学PPT。
学具：教材、笔记本、文具。
五、教学过程1. 实践情景引入：通过播放一段企业招聘的视频，让学生了解招聘的实际操作过程，引发学生对招聘与配置的兴趣。
2. 教材内容讲解：（1）介绍招聘的基本概念，解释招聘在人力资源管理中的重要性。
（3）分析各种招聘渠道的优缺点，引导学生学会选择合适的招聘渠道。
（4）教授面试技巧，包括面试前的准备、面试过程中的沟通与观察、面试后的评估等。
（5）讲解员工配置的基本策略，包括内部调岗、外部招聘、培训提升等。
3. 例题讲解：通过具体的招聘案例，让学生学会运用所学知识解决实际问题。
4. 随堂练习：设计一些关于招聘与配置的练习题，让学生在课堂上进行练习，巩固所学知识。
5. 课堂互动：组织学生进行小组讨论，分享彼此在招聘与配置方面的经验和心得。
六、板书设计招聘与配置：1. 基本概念2. 招聘原则与流程3. 招聘渠道选择与运用4. 面试技巧与评估5. 员工配置策略七、作业设计1. 请简述招聘的基本概念及其在人力资源管理中的重要性。
2. 根据教材内容，列出招聘的主要原则与流程。
3. 分析三种不同的招聘渠道，分别说明它们的优缺点。
初级经济师人力资源管理专业知识与实务培训教材(16)劳动争议调解仲裁
第十六章劳动争议调解仲裁第一节劳动争议一、劳动争议及其处理制度1.劳动争议，又称劳动纠纷，指劳动关系当事人之间因劳动权利和义务产生分歧而引起的争议。
2.劳动争议处理制度是解决劳动争议的重要机制，是劳动争议当事人尤其是劳动者维护自身合法权益的重要法律救济途径。
3.劳动争议的一般解释我国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织，以及国家机关、事业单位、社会团体和与之建立劳动关系的劳动者，事业单位与本单位实行聘用制的工作人员之间，因劳动权利义务产生分歧而引起的争议，属于劳动争议。
但用人单位之间、用人单位与没有与之建立劳动关系的劳动者之间产生的争议，不属于劳动争议。
二、劳动争议的基本特征1.劳动争议的当事人是特定的。
2.劳动争议主体之间必然存在劳动关系，形式是特定的。
3.劳动争议的内容必须与劳动权利和义务有关。
三、劳动争议处理机制1.劳动争议当事人解决劳动争议的具体方法是：申请调解；申请仲裁；提起诉讼；劳动争议双方当事人也可以自行协商解决劳动争议。
2.劳动争议处理的一般程序包括：协商、调解、仲裁、诉讼。
第二节劳动争议处理的原则和范围一、劳动争议处理的基本原则1.合法的原则2.公正的原则3.及时的原则4.着重调解的原则二、《劳动争议调解仲裁法》的适用范围（一）用人单位与劳动者发生的下列劳动争议：1.因确认劳动关系发生的争议；2.因订立、履行、变更、解除和终止劳动合同发生的争议；3.因除名、辞退和辞职、离职发生的争议；4.因工作时间、休息休假、社会保险、福利、培训以及劳动保护发生的争议；5.因劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金等发生的争议；6.法律、法规规定的其他劳动争议。
（二）以下情景也属于劳动争议的范围：一是劳动者与用人单位解除或者终止劳动关系后，请求用人单位返还其收取的劳动合同定金、保证金、抵押金、抵押物产生的争议；或者办理劳动者的人事档案、社会保险关系等移转手续产生的争议。
经劳动争议仲裁委员会仲裁后，当事人依法起诉的，人民法院应予受理。
企业人力资源管理师教材(57页)
企业人力资源管理师教材第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：1、经验管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。
工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。
2、科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。
《人力资源管理实务》课件
Part Three
确定招聘需求：分析公司各部门的岗位需求，制定招聘计划 发布招聘信息：通过各种渠道发布招聘信息，吸引应聘者 筛选简历：对收到的简历进行筛选，确定面试人选 安排面试：安排面试时间、地点，通知面试人选 面试评估：对候选人进行面试评估，确定最终人选 发放录用通知：向最终人选发放录用通知，安排入职事宜
目标：建立良好的 企业文化，提高员 工忠诚度
原则：注重团队合 作，鼓励创新，注 重员工培训和发展
招聘与选拔：寻找和选择合适的人才 培训与发展：提高员工的技能和素质 绩效管理：评估员工的工作表现和成果
薪酬福利：制定和实施薪酬福利政策
劳动关系管理：处理员工关系和劳动争议
组织发展：规划和实施组织变革和发展战 略
培训需求分析： 了解员工需求， 确定培训目标
培训课程设计： 制定课程大纲， 选择培训方法
培训实施：安排 培训时间、地点、 人员，确保培训 顺利进行
培训效果评估：通 过问卷调查、考试 等方式评估培训效 果，改进培训计划
评估方法：问 卷调查、访谈、
观察等
评估内容：培 训目标达成情 况、培训内容 质量、培训方
式效果等
反馈方式：口 头、书面、电
子等
反馈内容：培 训效果、改进 建议、后续培
训需求等
Part Five
绩效管理：通过设定目标、评估结果、反馈和改进的过程，以提高员工绩效和组织效率 重要性：有助于提高员工工作积极性，促进组织目标的实现，提高组织竞争力 绩效管理的作用：激励员工，提高工作效率，促进组织发展 绩效管理的意义：实现组织目标，提高员工满意度，促进组织与员工共同发展
员工福利：提供员工福利， 如健康保险、员工旅游等
劳动争议的类型： 包括工资争议、劳 动合同争议、工伤 争议等
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第三章：绩效管理
绩效考核的关键： 1、就是要建立表现与奖励之间的关联。 2、发现谁是“值得奖励”的人。 ——“引导”被考核人主动达成甚至超越业
绩指标。（大多数都是凡人，需要适当的” 刺激”才能促使员工去做出公司所期望的行 为，并长期维持。）
经典的激励理论
期望理论： 公式为：M=V×E M 是指激励力量：指调动一个人的积极性， 激发人内部潜力的强度 V 是指目标效价:奖励的东西满足个人需求 的程度（奖励的是我最需要的东西） E 是指期望值 ：经其努力后实现该结果的 可能性 （努力、绩效、奖励的关联性）
3： 郭台铭：找对了人，不需要管理，找错了人，怎
么管也无用。 4： 《从优秀到卓越》书中的结论：先找对人，再决
定要做什么，原因是： 如果是你找对了，他们会竭尽所能建立一家
卓越的的公司，因为，他们不能降低自己的标准 （个人品牌形象）。
“找对人”非常重要。
何谓”对的人“？
是要找圣人、超人吗？ 才德兼备即是“对的人”，
影响人力需求
人力需求预测——工作量分析
在预测人力需求时 ，对现有人力的工作负荷度的 分析有利于更加准确的测算人力需求。
工作量分析=岗位的工作盘点 方法：利用盘点表
此方法同样可以用于工作分析，产出
抓出关键工作事项； 确定关键业绩指标； 确定关键素质要求；
1、岗位说明书 2、任职资格
工作盘点表（例）
（
A.培训计划-B.通知\组织实施 分
《培训纪录》
周
B.C.培训后的考核
/
D.培训档案归档/E.岗前培训
月
/ 双 月
3 企业报 A.起草、修订、定稿 B.发放（信封寄送）
/
C.外部投稿
384 2次/年 0分
《企业报》 发行
季 4 招聘
720 1次/年 各部门
/
1、大专院校招聘2次，每次 0分
半
3天
年
5个步骤的重点事项
目前主要处在此 阶段
（一）制定绩效计划：（二）绩效实施：
1、设定工作目标
1、持续沟通
2、衡量项目及标准
2、绩效数据收集与分析
3、考核数据来源
3、过程跟踪检查
4、考核的时效性（频次） 重点
现行考核基本无 此过程
（三）绩效评估： （四）绩效面谈：
使用各种绩效考核方法 1、面谈的沟通原则
1、KPI关键绩效指标法 2、考核面谈的要点
2、360°考核法
3、考核面谈表
3、BSC平衡计分卡
分厂考核均采
4、目标管理法
用此办法
……
分厂考核只考核到部门， 个人考核还没有真正推 行，大多职能部门个人 考核尚未有正式明确的 考核规则，部门团体尚
未推行。
几种绩效考核的方法介绍
链接
绩效考核失败十大原因
“才能”可以通过工作经历、能力 测试测量，
“德行”如何界定？
何谓有德？
在工作上，私心少的人即为“有德”。 人的“德行”可以分为几种： 大公无私——圣人——极少 先公后私——贤人——20% 先私后公——凡人——80% 大奸无公——奸人——极少
——圣人、奸人都极少，大多数还是普通的凡人， 所以不能指望所有的人都“自觉自发”得工作， “不需要管理”，所以绝大多数的人需要管理 （教导、指导、奖励、惩罚）。
招聘 培训 绩效评估 薪资管理 职涯规划
工作分析与人力资源管理功能的关系
人力资源管理功能
工作分析资讯之运用
人力规划
招聘与选择
训练与生涯发展 绩效考核 薪资管理 卫生与工作安全 员工纪律 劳资关系
确定所需之人员的种类与资格条件 建立员工后补计划
确定选择方法 从事选择的效度考验
明确任职条件 明确“到位”及“进阶”训练需求
明确关键绩效领域/关键绩效事项 明确关键考核指标 评估岗位价值，建立基于岗位建立 职位等级和薪资等级
第二章：招聘与征选
1： 招聘“人”和采购“材物料”是一样的； 招聘“对象”也要有质量要求，不合格的退货，
否则招进的人都是“让步接受”的，则他的工作 产出是很难符合客户要求。 2： 《松鼠与火鸡》： 你可以教一只火鸡去爬树，爬到树顶，但肯定不 如让一只松鼠去干这活，否则他们就没有区别了。
外部
各部 《加班申 门 请单》
企管部 文员
周期工作（周/月/双月/季/半年/年）
序号
工作内容
处
理 时 间
次数/ 周期
讯息来 源
产出报表
报表交付 单位
1 劳动合同签定
360 1次/年 劳动局 《劳动合同》 员工、公
周
A.合同拟定
分
司存档、
期
B.合同签定C.合同送交劳动
劳动局
工
局
作 2 培训
480 2次/月 各部门 《培训计划表》 存档
的理念 ——奖励优秀，奖励进步，使“优秀”和
“进步”行为及其结果得以持续。 ——在同样的绩效表现下，考核后的工资不
能比考核前少。
保障绩效管理有效的几个要点
鉴定训练需求/选择训练方法 评量训练效果/确立升迁管道与职涯发展路径 确立考核的标准 工作评价/奖金办法的给奖标准 安全防范措施的分析 意外及职业灾害的分析 建立工作规则与程序 工资谈判/诉怨处理
岗位说明书范例
范例。
工作分析的结果应用
应用模块 招聘 培训 考核
薪资
提供的具体支持
质要求） 6、这些缺口主要分布在哪些职能区域？（主要需求
来源） 注：人力≠人头，人力必须有“能力”与“素质”要求。
人力也有“安全库存”，过“红线”必须补充，否则 会影响后期效率。
人力供需平衡才能使组织内的各项活动顺畅运转
人力规划及预测时，应考虑的因素
外界的挑战 公司的经营决策 人力变动因素 人力来源及人力成本 技术/技能需求 工作重新设计或安排 工作量分析
工作分析（Job Analysis）
工作分析的方法 1、观察法 2、访谈法 3、问卷法 4、日志记录法
工作分析的产出： 1、岗位说明书 2、任职资格
工作分析
人力资源管理主要职能
工作职责 工作内容 工作职权 工作关系 工作条件
调查分析
工作说明 任职资格
工作说明书
基本资格 工作经验 工作技能 任职培训 特殊要求
960
1次/月
公司
《绩效方案》 各部门
60分 240分
1次/周 1次/周
各部门 各部门 各部门
《购物申请 财资部 单》
人力供需表（例：年度需求）
岗位 地区经理
厂长 生产经理 生产主任 机械工程师 品管主任
制版师 制图员
新增需求 0 2 1 4 5 3 3 8
缺员情况 0 1 1 3 5 2 1 5
第一章：人力资源规划
人力资源规划的过程/考虑因素/对策
人力资源需求预测 人力供给分析
供需比较及人力计 划的拟定与实施
考虑因素： 1、产品/服务的需求 2、外在经济形势 3、技术 4、财力 5、流动率 6、经营管理哲学
内部分析： 1、人员数量与结构存量 2、技能存量 3、管理人才库 4、后补图 外部分析： 1、人口结构变迁 2、经济景气程度 3、未来市场行情 4、就业市场状况
次数/周 公司 1次 /年
产出报表 报表交付
讯息来源
单位
《计算机 企管部 申购单》
《。。制度》各部门
9 参加培训
4800 4次/年 公司
1 会议 0
1 内审 1
180分 1次/周 公司 960分 2次/年
《会议纪录》各部门
《内审不合 总经办 格项目》
序号
1 月工作计划及部署 2
绩效考核制度失败的原因
1、未与内部奖惩晋升调薪挂钩，使得员工不在 乎考核结果；
2、大部分绩效考核指标的标准未能量化，使个 人之工作无法得到公平性的评估；
3、未能有效协助整体绩效的达成； 4、绩效考核制度未能建立起双向沟通的渠道。
保障绩效管理有效的几个要点
一、前期准备
1、高层支持施行绩效管理； 2、考核方案及部门指标及绩效标准必须获得部门
其他买点： 1、工作的稳定性与安全感； 3、优秀的上司和同事； 5、弹性的工作时间 7、工作和休闲之间平衡 9、宽敞舒适的办公环境
2、公司居业界领导地位； 4、更大的权责； 6、可快速体验成就感 8、难得的挑战或机遇
识别评估人才——人才测评方法
1、面试 2、测验
结构面试 侧重问过去行为——STAR法则
与HR直接关联的活 动
需>供： 1、外聘 2、内升 3、加班 4、外包 5、训练 需<供： 1、资遣 2、减薪 3、遇缺不补充 4、缩减工时 5、提早退休
人力资源供给分析
内部分析——人力盘点要明确的事项： 1、“人”和“物”一样，都要做盘点。 2、“好用”的有多少？（量） 3、该“报废”的有多少？（确定报废标准-考核） 4、剩下的“余料”结构如何？（层级、素质层次） 5、对比需求，还存在多大的“缺口”？（数量及素
1、缺乏高阶主管的支持 2、缺乏与工作有关的绩效考核指标 3、绩效考核者的偏见 4、表格太多 5、主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是
少许益处，或无益处。 6、主管们不愿与下属做面对面的面谈 7、主管们在绩效面谈上的训练不够 8、绩效考核时采法官角色，与协助员工发展的角
色相冲突 9、员工认为绩效考核不公平 10、主管都愿给员工绩效考核高分，可以多加薪水
招聘三大难题
1、招不到——公司买点不够鲜明 2、认不出——面试筛选的方法不够好 3、招不到——公司的吸引力不够
向求职者推销企业——50%
招聘的市场本质
评估求职者——50%
招聘策略——增加买点
美国财富杂志评选最适合工作的100家公司的吸 引力（公司买点）：