如何制定考核目标ppt(48张)
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如何制定考核目标(共 48张)ppt课件
建立 支撑 体系
降低 成本
大力 开拓 市场
市场拓展与服务流程
投资项目计划 与控制流程 网络运营与维 护保证流程
人力资源管理流程
战略目标与流程分解示例
17
确定各支持性业务流程目标
流程总目标: 低成本快速满足客 户对产品质量和服
务要求
产品性能指 标合格率
组织目标要求(客户满意度高)
服务质量满意 率
工艺质量 合格率
28
考核目标举例-人力资源总监
职位名称 人力资源总监
日期 2001年11月1日
规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助
职位的主要目的
营运目标的落实
三至五项重要的工作职责
工作表现衡量指标 <KPI>
1.规划中、长期人力资源策 略方向，并创建相关制度， 以因应外在环境的快速变迁 及公司营运策略的落实2.规 划A类干部选、用、育、留 制度 3.提供高层领导有关人员管 理决策的顾问 4.有效运用人力资源成本， 以强化组织整体效益 5.有效领导人力资源团队， 并确保各级机构落实总部人 力资源政策，以强化部门对 组织贡献度
填写在左边
的栏目
33
销售类考核表 示例3 34
销售类考核表 示例4
应明确说明 各区间的评 分标准
35
研发类考核表
研发类员工的工作行为主要是思维活动，思 维活动的产出——研发成果可以从两个方面来考 核：
1、任务是否按质量完成； 2、任务是否按期完成。
对于任务是否按质量完成，需要有明确的技 术文件作为标准。对于任务是否按期完成，则需 要事先制订详尽的工作计划，明确各项工作的完 成时间点。这样才能保障研发工作的顺利考核。
26
如何制定绩效考核目标(ppt 48页)
.... .
设定工作目标应考虑的问题
o 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不 易量化衡量的领域。
o 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。 基层员工的工作目标是全年的绩效计划。
o 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有 工作内容。
o 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。 o 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。
.... .
KPI指标有助于：
o 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人 的业绩指标
o 监测与业绩目标有关的运作过程 o 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，
并反馈给相应部门/个人 o KPI输出是绩效评价的基础和依据
.... .
KPI设计的基本方法
“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法
技术测试
————
产品建议 开发
———— ————
———— ————
费用预 算
————
组织预研
————
———— ————
.... .
确认业务流程与职能部门联系示例
部门级KPI指标的提取
关键绩效指标（KPI）维度
指标
测量主体
测量对象
测量结果
绩 时间 效率管理部 新产品（开 上市时间
效
发）
变
量
成本
投资部门
.... .
考核目标的制定因职位而异
绩效考核目标的设立因考核对象的不同而不同
中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线
设定工作目标应考虑的问题
o 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不 易量化衡量的领域。
o 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。 基层员工的工作目标是全年的绩效计划。
o 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有 工作内容。
o 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。 o 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。
.... .
KPI指标有助于：
o 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人 的业绩指标
o 监测与业绩目标有关的运作过程 o 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，
并反馈给相应部门/个人 o KPI输出是绩效评价的基础和依据
.... .
KPI设计的基本方法
“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法
技术测试
————
产品建议 开发
———— ————
———— ————
费用预 算
————
组织预研
————
———— ————
.... .
确认业务流程与职能部门联系示例
部门级KPI指标的提取
关键绩效指标（KPI）维度
指标
测量主体
测量对象
测量结果
绩 时间 效率管理部 新产品（开 上市时间
效
发）
变
量
成本
投资部门
.... .
考核目标的制定因职位而异
绩效考核目标的设立因考核对象的不同而不同
中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线
设定绩效考核目标的六个步骤PPT课件
22
第三步，协商项目目标
第22页/共45页
目标设立的方式：
• 由上而下：
• 优点？； • 缺点？；
• 由下而上：
请思考：哪种 方式最优？
• 优点？； • 弱点？；
• 上下互动，共同协商：
• 优点？； • 缺点？；
第23页/共45页
目标定义的三种水平线：
最 低 目 标 （达不到0分，达到60分 —电网基准值）
例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查 各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以 对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项0项为 100分，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外 审出现严重不符合项，否决当期绩效。
这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不 符合项形成了关键事件。
• 2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达 到绩效改进的目的
考核项目
采购及时率 采购合格率 采购成本降低率
（2010年度）
权重
得分
50%
60
30%
20
20%
5
（2011年度） 权重 20% 40% 40%
第32页/共45页
第五步，制定评分规则
第33页/共45页
制定评分规则的方法
1. 经验增减法； 2. 分段增减法； 3. 等值比例法； 4. 难易折线法； 5. 扣分制法； 6. 关联责任索赔法；
第13页/共45页
界定项目内涵的操作步骤
1.提出需要界定的疑问点； 2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊； 3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，
避免冲突； 4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完
全理解界定的内涵； 5.必要时可以增加详细的说明附件。
公司目标管理考核方案ppt
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04
03
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计划管理概要
LOGO
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01 04
目 标 计 划 与 管 理
汇报人：某某某
CONTENTS
01
计划管理概要
A dd the tit le he re
02
目标计划程序
A dd the tit le he re
03
目标计划管控
A dd the tit le he re Nhomakorabea04
目标考核与总结
A dd the tit le he re
01
计 划 管 理 概 要
目标计划管控
LOGO
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S T
W
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O
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A d d t h e t i t l e h e r e
计划管理概要
LOGO
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如何设定绩效考核目标值PPT
会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。
2.2 团队目标的设定
如何制定挑战性的目标
不能忽略所在市场的环境。 要考虑到竞争。 要考虑到下属的自信心。 在市场已经相对饱和
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾 勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎 么样”。
再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好 的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是 一堆空话。
结果
集体产品
1.2 团队和群体的差异
龙舟队
旅行团
足球队
候机旅客
这四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策， 帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室 的旅客也只能是一个群体。
4 实际性 Realistic 5 时限性 Timed
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
如何制定挑战性的目标
不能忽略所在市场的环境。 要考虑到竞争。 要考虑到下属的自信心。 在市场已经相对饱和
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾 勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎 么样”。
再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好 的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是 一堆空话。
结果
集体产品
1.2 团队和群体的差异
龙舟队
旅行团
足球队
候机旅客
这四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策， 帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室 的旅客也只能是一个群体。
4 实际性 Realistic 5 时限性 Timed
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
如何制定工作计划(PPT 48张)
DM单完成
公司内训课程介绍
完成公司内训 课程介 绍
内训课程介 绍完成
计划管理模板
年度工作计划模板
计划的检查与汇报
1月
3月
4月
5月
8月
11月
次年1月
上 一 年 度年终评 估开始 当 年 度 计划拟定 开始
上一年 度年终评 估完成 当年度 计划拟定 完成
关 键 节点1 检查与 汇报
关 键 节点 2 检 查与汇 报
单位 万元 % 个 %
计分标准 （实际完成/计划目标）*100*权重 （实际完成/计划目标）*100*权重 （实际完成/计划目标）*100*权重 （计划目标/实际完成）*100*权重 实际得分*权重 参见《副总经理五分量表》
权重 30% 20% 15% 20% 15% 100%
计划目标 实际完成 考核得分 2000 80 15 100 80
如何制定工作计划
2009年12月29日星期二
-1-
什么是计划
什么是计划
计划 = 目标 + 行动措施
没有变化也就无所谓计划
计划
偏差
如何应对变化
建立导弹纠偏机制
为什么计划工作很重要？
为什么计划工作很重要
古人云，凡事预则立，不预则废
PTS
没有计划的代价
A A C
C
D
D
P
P
成功 = 能力 – 干扰
信息来源 财务部 财务部 市场部 财务部 《营销总监接班人 培养计划》
2500 80 15 100
80
38 20 15 20 15 108
考核目标双向沟通确认签字栏 被考核者签字： 考核结果双向沟通确认签字栏 被考核者签字：
绩效考核管理与目标的制定(ppt 48页)
（2）行为目标：指怎样做
确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要 确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标
考核目标来源
1、来源于职位应负责任，但又不完全等同 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总
目标的贡献。 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职
位对流程终点的支持。
考核目标的内容
1、个人绩效目标（该职位应负责任中的 重点）。
KPI指标有助于：
o 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人 的业绩指标
o 监测与业绩目标有关的运作过程 o 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，
并反馈给相应部门/个人 o KPI输出是绩效评价的基础和依据
KPI设计的基本方法
“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法
步骤：
o 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相 互影响；
降低 成本
大力 开拓 市场
市场拓展与服务流程
投资项目计划 与控制流程 网络运营与维 护保证流程
人力资源管理流程
战略目标与流程分解示例
确定各支持性业务流程目标
流程总目标: 低成本快速满足客 户对产品质量和服
务要求
产品性能指 标合格率
组织目标要求(客户满意度高)
服务质量满意 率
工艺质量 合格率
准时齐套 发货率
2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。
3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。
绩效考核指标--KPI
KPI（Key Performance Indicators 关键绩效
指标）是对公司及组织运作过程中关键成功要 素的提炼和归纳，是反映个体/组织关键业绩 贡献的评价依据和指标 。 来自于对公司战略目标的分解 是对绩效构成中可控部分的衡量 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作 过程的反映 是组织上下认同的
确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要 确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标
考核目标来源
1、来源于职位应负责任，但又不完全等同 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总
目标的贡献。 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职
位对流程终点的支持。
考核目标的内容
1、个人绩效目标（该职位应负责任中的 重点）。
KPI指标有助于：
o 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人 的业绩指标
o 监测与业绩目标有关的运作过程 o 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，
并反馈给相应部门/个人 o KPI输出是绩效评价的基础和依据
KPI设计的基本方法
“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法
步骤：
o 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相 互影响；
降低 成本
大力 开拓 市场
市场拓展与服务流程
投资项目计划 与控制流程 网络运营与维 护保证流程
人力资源管理流程
战略目标与流程分解示例
确定各支持性业务流程目标
流程总目标: 低成本快速满足客 户对产品质量和服
务要求
产品性能指 标合格率
组织目标要求(客户满意度高)
服务质量满意 率
工艺质量 合格率
准时齐套 发货率
2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。
3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。
绩效考核指标--KPI
KPI（Key Performance Indicators 关键绩效
指标）是对公司及组织运作过程中关键成功要 素的提炼和归纳，是反映个体/组织关键业绩 贡献的评价依据和指标 。 来自于对公司战略目标的分解 是对绩效构成中可控部分的衡量 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作 过程的反映 是组织上下认同的
KPI考核目标及标准设定方法ppt课件
依重要性不同给预不同权重
绩效考核指标设定（样稿）——总裁办
指标 维度 指标名称
各类实际发生费用与预算 的差异率 内部客户满意度 总裁满意度 重大工作推进及工作报告 及时性 员工满意度 人均培训时间 目 标
权 重
20% 10% 30% 20% 10% 10%
与公司 KPI的 相关度 √ √ √ √ √
KPI- Key Performance Index
什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者 绩效的定量化或行为化的标准 2. 关键绩效指标对组织目标有重要增值作用， 对组织目标的实现有重大影响
3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工 与管理人员就可以进行工作期望、工作表 现和未来发展等方面的沟通
日 期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 1 7 录。
KPI考核沟通内容
一.考核的七个步骤； 二.KPI指标/目标值/考核标准的设定； 三.跨部门关联指标的设定（避免责任不清时，相互推诿）；
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（质量/交期/成本/安全/5S/招聘及时率 等）
四.个人/部门/公司业绩的挂钩； 五.指标分解的方法（鱼骨图法，价值树法，平衡计分法等）。
1 1
KPI考核步骤
1
10
三.形容词不做量化考核的标准
在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字 样“完善制度”“及时传达”。带有这些字眼的考 核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善？ 什么情况下算是及时？作为一个办公室主任，考核 时应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小 时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任 工作到底是不是及时。
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绩效考核的目的
美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考核可以 达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
KPI指标有助于：
o 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人 的业绩指标
o 监测与业绩目标有关的运作过程 o 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，
并反馈给相应部门/个人 o KPI输出是绩效评价的基础和依据
KPI设计的基本方法
“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法
步骤：
o 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相 互影响；
使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力 资源对目标完成的影响，以便对下一步行动作出 正确的导向
绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，有广泛的激励作用， 而且是企业战略目标的导向
专题二
如何制定考核目标
何谓考核目标？
绩效考核目标分为两种 ：
（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结 果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求 目标、以及员工个人目标等
产品设计质 量
工程服务质量 生产成本
产品交付 质量
质量好
客
户 价格低
要
求
服务好
产品设计好
引进成熟技 术
安装能力强
质量管理
提供安装服务
发货准确
交货周期 短
确认流程目标示例
生产周期 短
发货及时
确认各业务流程与各职能部门的联系
流程：新 产品开发
市场部
各职能所承担的流程中的角色
销售部 财务部
研究部
开发部
新产品概 念选择
降低 成本
大力 开拓 市场
市场拓展与服务流程
投资项目计划 与控制流程 网络运营与维 护保证流程
人力资源管理流程
战略目标与流程分解示例
确定各支持性业务流程目标
流程总目标: 低成本快速满足客 户对产品质量和服
务要求
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
产品性能指 标合格率
组织目标要求(客户满意度高)
服务质量满意 率
工艺质量 合格率
准时齐套 发货率
（2）行为目标：指怎样做
确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要 确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标
考核目标来源
1、来源于职位应负责任，但又不完全等同 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总
目标的贡献。 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职
位对流程终点的支持。
考核目标的内容
1、个人绩效目标（该职位应负责任中的 重点）。
2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。
3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。
绩效考核指标--KPI
KPI（Key Performance Indicators 关键绩效
指标）是对公司及组织运作过程中关键成功要 素的提炼和归纳，是反映个体/组织关键业绩 贡献的评价依据和指标 。 来自于对公司战略目标的分解 是对绩效构成中可控部分的衡量 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作 过程的反映 是组织上下认同的
绩效管理要解决的几个问题
➢ 如何确定有效的目标？ ➢ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ ➢ 如何引导员工朝着正确的目标发展？ ➢ 如何对实现目标的过程进行监控？ ➢ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进
行改进？
何谓绩效考核？
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系
统的方法、原理来评定和测量员工在一段时间内在 职务上的工作行为和工作效果。
“现代企业人力资源管理系列培训” 之
如何制定考核目标
专题一
绩效管理与绩效考核
何谓绩效管理？
绩效 = 结果 + 过程(行为/素质)
是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的 阶段性结果以及在达到过程中的行为表现
绩效管理:
是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成 共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法 以及促进员工取得优异绩效的管理过程
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级 对员工工作的观察和评价。 考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重 大决定都必须依据精确的考核结果。 因此在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明， 同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作是 人力资源管理的一个重要内容。
市场论 证
————
销售数 据收集
————
———— ————
可行性研 究
————
技术力量 评估
————
产品概念 测试
———— ————
市场测
试
————
———— ————
———— ————
技术测试
————
产品建议 开发
———— ————
———— ————
费用预
算
————
组织预研
————
———— ————
确认业务流程与职能部门联系示例
部门级KPI指标的提取
关键绩效指标（KPI）维度
指标
测量主体
测量对象
测量结果
绩 时间 效率管理部 新产品（开 上市时间
效
发）
变
量
成本
投资部门
维
生产过程
成本降低
度
质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度
分解企业战略目标 技术创新 产品效能
制造优势 IT 支持
客户服务
开发成本 能力管理
产品方向
人员与文化
成本
收入
成长
资产
利润与成长
营销网络
目标市场占有率
市场形象 市场领先
市场规模
产品覆盖率
市场份额 市场竞争力
世界级领先企业
战略目标分解鱼骨图方式示例
分解企业战略目标
某电信 企业的 战略 目标
建立 支撑 体系
绩效考核的意义
一个企业对其员工工作绩效情况的评估
员工心理上的一种高层次的需求
成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作， 要求得到认可
通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的 参与感
通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提 高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组 织归属感
o 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点 所需的策略手段。
o 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实 际因素。
KPI指标体系建立流程
十
字 对
战略目标
焦
KPI
、
宏观组织
主要业务流程
职
支 持 性 KPI
责
微观组织
细化的流程
修
业绩衡量指标
正
更微观的组织
更细化的流程
KPI指标提取总示意图