迈克尔哈默讲义流程再造p
《企业流程再造》PPT课件
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流程改造就是 1 重新对流程做彻底且系统化的认识 2 从满足顾客的观点重新设计事务流程 3 工作设计及价值理论的方法开展
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肆、企业流程改造的实施方法
階段三
流程評估、 改造設計
1231範了了流 檢圍解程 討解現結 流有現構 程流檢 各有程討 活流架比 動構對 間程及的架其責目構任標歸及、屬範其圍目標、 42確流認程流程結績構效指檢標討比對 563檢 管檢討 制討瓶 點頸 、流點 介程及 面切 的各入 重活點新設動計間的責任 7歸確屬認新流程 84建確立認量測流評程估系績統效指標 5檢討瓶頸點及切入點 6管制點、介面的重新設計 7 確認新流程 8 建立量測評估系統
一般流程的特征
•可衡量的投入 •增加附加价值的作业活动 •可衡量的产出 •可重复的过程
投入
人員 設備 物料 技術 顧客 需求 資金 訓練
增加附 加價值 的生產 作業活 動
產出
產品 服務 資訊
贰 、流程改造的认识
流程改造的定义为了到达现代经营的最重要课题的降低本钱、 提高品质、加快效劳速度等，以最新的信息 技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、 彻底翻新作业流程，来到达戏剧性的上述目 的。
實驗、實施 ●實施內容的細化 ●實施、教育訓練 ●評價 ●再檢討 ●正式實施(PDCA)
改造思考的切入点
•公司既有的规那么、流程、习惯、组织构造都 不 •是神圣不可侵犯的 •决策决定方式 •资料收集方式 •工作安排方式 •原有控制方式 •信息的产生及传递方式 •经理人及员工的角色
流程再造管理讲义
流程再造办理讲义第1讲流程再造——办理的第三次革命【本讲重点】流程再造〔BPR〕的概念与发生布景流程再造的意义流程再造的底子原那么在变化的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言流程再造〔BPR〕的概念与发生布景1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默〔ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ〕传授和ＣＳＣ办理参谋公司的董事长詹姆斯·钱皮〔ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ〕提出了办理流程再造〔BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ〕的概念，即对企业的业务流程进行底子性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、效劳和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以本能机能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
尺度化企业必然要有非常端方的办理原那么，大师都要执行原那么。
办理规那么最重要的就是它的流程，流程暗示企业的工作程序，流程被尺度化以后，在一段时间内是固定不变的。
流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的从头塑造，包罗进行相应的资源布局调整和人力资源布局调整，提高企业整体竞争力。
◆企业将由以本能机能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和办理方式的底子转变。
【案例1】假设做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过查询拜访发现，此中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。
由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；并且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。
本来每天可以做四个手术占用十六个小时，此刻可以完成五个手术。
假设一次手术收费5－000元，那么此刻一天就可以多收入5－000元。
【案例2】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。
迈克尔哈默业务流程再造的8项原则
迈克尔哈默业务流程再造的8项原则下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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最详细-常见的业务流程再造模式
常见的流程再造模式2005-2-19 作者：陈志坚常见的流程再造模式迈克尔●哈默的四阶段模式尽管迈克尔●哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔●哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。
第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。
第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。
第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。
第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。
乔●佩帕德和菲利普●罗兰的五阶段模式第一阶段，营造环境。
分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。
第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。
分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。
第三阶段，组织架构的重新设计。
分为六个子流程：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。
第四阶段，试点与转换阶段。
分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。
第五阶段，实现愿景。
分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。
通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。
所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。
哈默业务流程再造的七个原则
哈默业务流程再造的七个原则下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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业务流程再造
业务流程再造（BPR）业务流程再造（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（JamesChampy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
简介业务流程再造（Business Process Reengineering）是一种管理思想。
他强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本地再思考和彻底地再设计，并且利用先进的制导技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
业务流程再造业务流程再造产生的简单背景1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默（M ichael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆斯·钱皮（James Champy）在合作的文章《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》中提出了业务流程再造（BPR）的概念。
定义如下：“BPR是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。
”1993年哈默与钱皮出版了《再造企业：管理革命的宣言》一书，系统阐述了BPR的思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。
【流程管理】流程再造的基本原则
流程再造的基本原则1.迈克尔·哈默的八原则迈克尔·哈默在他的开篇之作“再造不是自动化，而是重新开始”一文中为流程再造总结了八条原则：一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。
企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。
二是要让利用流程结果的人执行流程。
基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。
那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。
三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。
四是要将分散各处的资源视为集中的资源。
企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。
五是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。
将平行职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。
六是要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。
让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。
七是要从源头上一次获取信息。
当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。
如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。
八是领导层要支持。
流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。
除非领导层支持该工作，并能经受住企业内的冷嘲热讽，否则人们不会认真对待流程再造。
为了赢得安于现状的人的支持，领导层必须表现出投入和坚持──可能再带一点狂热。
2.阿什利·布拉干扎的十原则阿什利·布拉干扎为流程再造总结了十条原则：第一条，全面的流程再造需要在大家对组织的变革动因充分认同的基础上进行，而这种变革动因既可以是危机，也可以是机遇。
第二条，只有当跨职能变革而不是其他的什么方式成为实现变革动因的需要时，成功实施全面流程再造才成为可能。
第三条，当人们认识到组织要素，即战略、结构、人员责任和评估标准、协作行为以及信息系统将要有所改变，并且这些要素应该与职能流程导向看齐时，更有可能实现全面的流程再造。
迈克尔.哈默(流程再造学派)
四、重新设计企业的业务流程
在一个企业中，业务流程的设计决定着企业 的运行效率以及企业产品和服务的效益。在传统 的企业组织中，分工理论决定着企业业务流程的 构造方式。依托于分工理论的组织结构模式在促 进组织发展的同时，也给企业组织的发展带来了 一系列弊端，诸如分工过细过窄、员工技能单一、 组织机构庞大、组织效率低下、管理费用增多等 等。这些都严重背离了“分工出效率”的初衷。 正是由于原有的业务流程作怪，才造成了企业百 病缠身。因此，再造要从重新设计企业的业务流 程入手。
颠覆性
对传统分工理论的颠覆； 对经典官僚组织体制的颠覆。
亚当·斯密（分工理论的鼻祖）
在分工理论指导下，通过分解企业的整个生产流程 和经营流程，依此配备管理人员、技术人员、蓝领工 人、服务人员等等，把一个复杂的工作分解成多个简 单的工作，进而提高工作人员的技术熟练程度和现场 的工作效率。 然而，在20世纪即将结束的90年代，这套分工理论 受到了挑战。分工形成的流程控制，最后肯定会通向 金字塔式的集权控制模式，这种模式的主要特色，就 是工作流程的程式化和权力运作的规范化。
所谓流程，是指一系列连续有规律的行动，这些行动
以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。任 何一个流程都包括三个要素：输入、输出以及把输入 转变为输出的活动。 哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为 《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，提出 了业务流程再造的概念。这引起了业界极大的轰动。 到1993年，哈默与钱皮合著的《企业再造：企业管理 革命的宣言》，正式把企业的业务流程再造定义为 “针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进 行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度 等衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进 展”。 这一定义，包含四个关键词：基本的、彻底地、显著 的、流程的。理解了这四个词汇，也就把握了流程再 造的基本思想。
基于BPR理论的医院工作流程再造
因此，我们决定将对医院门诊药房的再造作为流程再造的关键点和起点，将原有药房的分散式小单元管理模式变为集中式的统一管理模式。在再造过程中，基于BPR理论，运用工作流的技术工具和排队论的定量方法建立所要设立的中心药房的模型，得到需设8~12个取药服务窗口的方案，并加以应用，取得良好效果。
将医院服务流程的特性与各种建模手段进行比较结合，我们认为工作流技术更适用于医院工作流程重组模型建模的各个阶段，而且还能够进行后期的优化模拟。基于工作流技术的建模通过把经营过程分解为一系列存在一定逻辑关系的活动（任务），然后描述每一个活动的属性以及活动间的相互关系来定义模型。它包括5个基本组成部分：活动、连接、参与者、数据源及工作流应用。运用工作流仿真分析还可定量分析医院经营过程中运行的各项指标，如病人的接受服务时间、候诊时间及有关滞留时间等，可判断出流程运行的性能优劣。但医院系统是一个复杂的存在多种不确定因素的系统，具有离散事件系统的典型特征，因此需要多次运行仿真的结果进行统计，其所得的统计意义下的结果才最有价值。
（三）医学知识及技术更新加速：由于生物技术、医学技术及信息技术的飞跃发展，医院内外部竞争的环境不断变化，使得管理不断创新，医疗服务产品的生命周期在缩短，对未来变化的预测变得更难把握。因此，要求医院加速知识及技术的更新，提高自身竞争力。
二、BPR理论应用于医疗服务的可行性
我国医院管理模式面临的环境已具备了实施BPR理论的操作环境，而医疗服务本身的特点也使BPR理论在医院业务流程再造中的应用具有可行性。医疗服务具有其自身的特性。医患双方的不对称性使得医方相对处于垄断地位，同时又具有伦理性、风险性、服务的差异性、生产和消费的同时性等特点。但医疗服务本身又属服务行业，具有服务业的特点。服务业主要是以服务为交易对象，是一种无形的商品，具有无形性、不可分割性、易变形和不可储存性。从现代生产运作与管理的角度来看，有形产品的生产过程与无形服务过程都可被视为“投入”变换“产出”的过程，从工作流程的角度出发都是具有一定逻辑关系的一系列活动，通过这些活动实现某种增值转换。
常见的企业流程再造模式
常见的企业流程再造模式迈克尔·哈默的四阶段模式尽管迈克尔·哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔·哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。
第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。
第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。
第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。
第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。
乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式第一阶段，营造环境。
分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。
第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。
分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。
第三阶段，组织架构的重新设计。
分为六个子流程：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。
第四阶段，试点与转换阶段。
分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。
第五阶段，实现愿景。
分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。
通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。
所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。