迈克尔哈默,流程再造
迈克尔.哈默(流程再造学派)
四、重新设计企业的业务流程
在一个企业中，业务流程的设计决定着企业 的运行效率以及企业产品和服务的效益。在传统 的企业组织中，分工理论决定着企业业务流程的 构造方式。依托于分工理论的组织结构模式在促 进组织发展的同时，也给企业组织的发展带来了 一系列弊端，诸如分工过细过窄、员工技能单一、 组织机构庞大、组织效率低下、管理费用增多等 等。这些都严重背离了“分工出效率”的初衷。 正是由于原有的业务流程作怪，才造成了企业百 病缠身。因此，再造要从重新设计企业的业务流 程入手。
以往的组织结构往往在集权和分权上争执不
休，而信息技术可以使组织同时获得集权和分权
的好处，集权和分权的矛盾将不复存在。在强大 的信息系统支持下，高度集权和高度分权可以在 同一时空出现。在这种全新的组织结构中，决策 变成了所有组织成员的份内工作，而不再是经理
的专利。公司最基层和最高层之间的距离被大大
缩短，甚至可以零距离运作。因此，流程再造必 须创造性地利用信息技术，通过再造转换管理模 式，使先进的信息技术真正发挥管理效益。
在组织结构方面，流程再造集中于结构设计和工作 设计，尤其中的工作团队或流程小组，强调工作设 计中的工作内容丰富，强调结构设计化，凭借组织 结构的变化来促进员工从专才向通才的转化。 但在组织行为方面，流程再造似乎力图避开难点， 打算以业绩评价为突破口来调整组织行为，主张按 工作结果来定薪，按能力来晋升。 可以说，流程再造继承和发展了组织管理中的结构 理论和思想，并把组织结构的改善与流程管理结合 起来。 但是，组织行为研究的薄弱以及组织文化研究的缺 失，使哈默和钱皮的流程再造隐含了潜在的危险。 后来不少公司流程再造项目的失败，同这一不足有 密切关系。
业务流程再造（BPR）在20世纪90年代被 首次提出，但流程再造所包含的概念和观点并 非全新，它是在许多前人的管理思想和技术方 法的基础上发展起来的，这些基础包括流程管 理思想、组织管理思想、信息技术引发的管理 观念变化等等。业务流程再造，实际上包含了 对各种管理思想和观念的“集成”加工。
著名管理思想企业流程再造思想
著名管理思想企业流程再造思想Final approval draft on November 22, 2020迈克尔·哈默：企业流程再造思想迈克尔·哈默的企业流程再造和业务流程理念的创始人，他的思想使现代经营管理领域发生了深刻地变化。
他发明了“再造”一词，用来描述应用信息技术彻底对业务过程重新改造以实现业绩的突飞猛进。
他可以说是20世纪90年代初最有影响的管理思想家之一。
【思想概述】企业流程再造思想的提出是哈默对管理学所做的最大贡献。
关于企业流程再造思想，他是这样阐述的：为了适应新的竞争环境，要对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，重新设计企业的经营、管理和运营模式，以显着提高企业效率。
哈默主要作品有《再造革命》、《再造企业——企业管理革命宣言》、《超越再造——以流程为中心的组织怎样改变我们的工作和生活》、《企业行动纲领》。
【背景故事】哈默出生于1948年，美国着名客理学家，先后在麻省理工学院获得得学士、硕士和博士学位。
他曾经担任IBM公司的软件工程师、麻省理工学院计算机专业教授。
20世纪60年代以来，技术革命使企业的经营环境和动作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着来自顾客主导权、竞争方式和手段以及市场变化的严峻挑战。
在这些挑战下，传统的企业运作机制和组织体制受到了强烈冲击，难以适应市场环境的变化，出现了“大企业病”现象。
工作效率低下、组织僵化、机构臃肿、缺乏柔性、销售成本高、忽视用用户满意度等，对于这种状况，运用选取进技术已不能从根本上解决这些疾风知劲弊端，也不能充分发挥先进技术的巨大潜力。
这就是当今企业面临的挑战和机遇，它呼唤带有根本性变革的现代管理的出现。
在这种背景下，哈默和查皮在广泛深入地企业调研基础上提出了“企业再造”思想，认为企业可以通过重新塑作业流程创造奇迹。
1993年，俩人将研究成果公之于世，联名出版了专着《再造企业——企业管理革命宣言》。
迈克尔哈默,流程再造
健康护理
7.6
零售
2.9
其他（公用事业、维修、导游）
5.3
表：国外成功实施流程再造的企业的行业分布
资料来源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187.
管理流程
经营流程：业务流水线
企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理
战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化
采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
战略流程
人力资源开发与管理
信息资源与技术管理
国别或地区
样本比重（%）
远东（日本、新加坡、韩国）
5.5
欧洲（不含英国）
8
英国
22
美国
59
其他地区（加拿大、澳大利亚、中东）
5.5
资料来源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187.
迎合了时代的背景，哈默甚至被《商业周刊》评为90年代最具影响力的四大管理宗师之一。
迈克尔哈默业务流程再造的8项原则
迈克尔哈默业务流程再造的8项原则下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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哈默提出的业务流程再造的七个原则
哈默提出的业务流程再造的七个原则英文回答：Seven Principles of Business Process Reengineering by Michael Hammer.1. Focus on Outcomes, Not Tasks:Define business processes in terms of the value they create, not the individual activities involved.2. Organise Around Outcomes, Not Tasks:Structure the organisation based on the outcomes desired, rather than the functions performed.3. Treat Customers as External:View all customers, both internal and external, as valued clients with specific needs.4. Eliminate Handoffs:Minimise the number of steps in a process and reduce the need for handoffs between different departments or individuals.5. Empower Employees:Give employees the authority and responsibility to make decisions and take ownership of processes.6. Use Information Technology to Automate Processes:Leverage technology to streamline and automate tasks, freeing up employees for higher-value activities.7. Measure Continuously and Improve Constantly:Establish metrics to track process performance and identify areas for improvement, ensuring continuous optimisation.中文回答：哈默提出的业务流程再造七项原则。
业务流程再造
业务流程再造业务流程再造是指对现有业务流程进行全面彻底的重构和改进，以实现效率提升、成本降低和质量改进的目标。
通过重新设计和优化业务流程，企业可以有效地提高工作效率、降低成本，并增强市场竞争力。
本文将对业务流程再造的概念、原则、步骤以及成功案例进行介绍。
一、概念业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是由哈佛大学教授迈克尔·哈默在1990年提出的管理概念。
它强调通过对现有业务流程的全面重构来实现企业的战略目标和竞争优势。
业务流程再造不仅仅是简单的流程改良或排除瑕疵，而是要打破原有的传统思维和方式，寻求新的突破和创新。
二、原则1. 根本性改变：业务流程再造要求从根本上重新思考和重建业务流程，而不是简单的修改和调整。
2. 跨部门合作：再造业务流程要求不同部门之间的紧密合作与协调，以实现整体优化。
3. 客户导向：再造后的业务流程应该更加符合客户需求和期望，提升客户满意度。
4. 技术驱动：再造业务流程通常依赖于新技术的应用和支持，促使业务流程的创新和改善。
三、步骤1. 识别和评估：首先需要对企业的业务流程进行全面识别和评估，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的目标和方向。
2. 重新设计：在明确改进的目标后，进行业务流程的重新设计，采用创新的思维和方法，打破传统的限制和局限。
3. 实施和测试：在设计完成后，需要将新的业务流程实施到实际操作中，并进行测试和验证，以确保其有效性和可行性。
4. 绩效评估和调整：在实施一段时间后，需要对新的业务流程进行绩效评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。
四、成功案例1. 西南航空公司：该公司通过重新设计和优化票务、登机和行李托运等环节的流程，成功降低了成本和提高了客户满意度。
2. 联想集团：联想在实施业务流程再造后，实现了供应链效率的大幅提升，同时优化了产品交付的速度和质量。
3. 亚马逊：亚马逊通过再造仓储和物流等业务流程，实现了订单处理和交付的高效率和低成本。
迈克尔哈默
2）组织目标实现由追求局部效率向追求整体 使命的转变。 3）企业内部的工作流程要实现革命性的转变。
评价
运用企业再造案例阐明论点 正是这些组织再造实践的案例支持了哈默的观 点——概念首先应该建立在实践的基础上，而 不是纯粹的学术理论。再造理论从提出至今， 理论界和实践者投入了很大的精力进行研究， 因而得到迅速推广，为企业带来了显著的经济 效益，涌现出大批成功的范例。据说，在1994 年，美国3/4的顶尖大公司都展开了再造工程。 IBM信用公司通过流程改造，一个通才信贷员 代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故 事更是广为流传。
具体做法
• 再造以颠覆为前提 1 对传统分工理论的颠覆，体现在： 1）以作业流程为中心，而不是以技术分工为 中心。 如果说，在大批量流水线式的制 造业中，分工形成的业务流程具有效率和 成本上的合理性，那么，随着日新月异的 新技术革命，企业所处的环境已经发生了 重大变化，一成不变的大批量模式随之过 时。
主要思想观点——企业再造理论
• 定义 在他的著作中，哈默对组织再造的标准定义 是“在当前的企业绩效衡量下，为促进绩 效的大幅度提高，对企业流程的根本性再 思考和再设计”。 个人理解就是以工作流程为中心，重新设计 企业的经营、管理及运作方式，改造原来 的工作流程，提高企业经营业绩，以使企 业更适应未来的发展。
主要思想观点——企业再造理论
定义中三个关键词 根本性 指的是不是对现有组织体系的调整与补充， 而是要进行脱胎换骨式的彻底改造。企业人 员尤其是高级管理人员需要对业务流程进行 根本性思考，对长期以来企业在经营中所遵 循的分工思想、等级制度以及官僚体制进行 重新审视，并打破原有的思维定势，进行创 造性思维。脑海中不能带有任何条条框框， 不可受任何束缚。
PEMM流程再造（附成熟度评估模型）
PEMM流程再造（附成熟度评估模型）迈克尔·哈默(Michael Hammer)，业务流程再造运动的先驱者之一。
他认为管理人员会走马灯般的更换，员工也会你来我往，产品的生命周期也越来越短，所以公司的最终归宿是能够创造客户价值的流程。
于是以流程为中心的领导原则分解为：公司的目的就是创造客户价值，客户价值通过流程来创造，业务的成功来自流程的卓越表现，流程的卓越表现通过卓越的流程设计、拥有适当的人员、以及建立适当的环境来实现。
在《流程再造新工具：PEMM框架》中从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。
继而显示企业在流程管理方面的水平，可以通过比较分析和标杆企业或者目标状态之间的差距，据此通过分析和规划提出改进的策略。
流程和企业成熟度模型（PEMM）适用于任何行业的任何企业，它没有将流程局限于某个标准模板。
相反，它识别出了成功实现流程改革的企业应有的特征。
公司可以将PEMM应用到所有流程中，并且可以根据自己的需要开发独特的流程。
其中企业指承担流程改革工作的组织范围，可以是整个公司，也可以是一个或多个业务单元。
PEMM是一个颗粒模型。
也就是说，它捕获了企业中每个流程的成熟度以及企业本身的成熟度。
5个流程动能因素5个流程能动因素着重于流程设计、执行和变更：•流程设计（design）•流程员工（performers）•流程所有者（process ownership）•基础设施（infrastructure）•指标（metrics）4种企业能力4种企业能力关注的是支持和维持这种变更，从而使其成为“正常的业务”或日常工作方式：•领导力（leadership）•文化（culture）•专业技能（expertise）•治理（governance）4个成熟度层级4个成熟度层级，从我们所谓的“刚刚起步”（Just getting started）到“同类最佳”（Best in class）：•P-1级的流程既可靠又可预测，即它很稳定。
最详细-常见的业务流程再造模式
常见的流程再造模式2005-2-19 作者：陈志坚常见的流程再造模式迈克尔●哈默的四阶段模式尽管迈克尔●哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔●哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。
第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。
第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。
第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。
第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。
乔●佩帕德和菲利普●罗兰的五阶段模式第一阶段，营造环境。
分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。
第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。
分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。
第三阶段，组织架构的重新设计。
分为六个子流程：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。
第四阶段，试点与转换阶段。
分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。
第五阶段，实现愿景。
分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。
通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。
所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。
流程再造理论
流程再造理论由管理学家迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮在1993年《企业再造》一书，提出来企业再造理论。
是为了能够适应新的世界竞争环境，企业不适宜根据遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤必须摒弃已成惯例的经营模式和工作方法，企业必须摒弃已成惯例的经营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。
”再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计,以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。
主要有三个步骤:发现问题——制定再造方案——对企业流程的持续改善对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，发现现有流程中存在的问题改进相关单元的活动方式或单元之间关系的组合方式，设计流程改进方案组织流程改进方案的实施，并不断改善。
自检运营模式。
运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。
要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。
弊端：1.企业流程再造的时机难以准确把握。
由于企业流程再造是一项高收益、高风险的项目,如果时机把握不好,就很容易造成生产不稳定、员工士气低沉、竞争优势丧失。
2.流程再造的环节难以选择。
任何企业开展业务流程再造项目都不可能做到全线出击,而首先必须认真分析全部业务流程,明确哪些环节是当前存在问题最突出的地方,这项工作的难度及工作量十分巨大。
3.企业流程再造对企业团队要求很高。
一项成功企业流程再造不仅需要各级领导的大力支持及引导,也需要员工主动地、创造性地合作。