企业再造之父哈默

企业再造之父哈默9 0年代以来，迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮以《再造企业一工商业革命宣言》一书，在美国和西方发达国家中掀起了一场企业再造革命。

★ 生平简介迈克尔•哈默（MichaelHammer）美国著名的管理学家，出生于1948年，先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位。

曾在IBM 担任软件工程师，麻省理工学院计算机专业教授，IndeRConsulting集团的PRISM研究负责人。

在80年代末，他发明了“再造”一词，用来形容用信息技术彻底对企业业务过程的改造，用来实现企业业绩的大的增长。

1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表一篇名称为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出了企业再造的思想，后来该词通过一系列的畅销书使哈默成为90年代最受关注的管理思想家之一。

1993年，迈克尔•哈默还只是普通的管理咨询顾问，但他和詹姆斯•钱皮（JamesA.ChampR）合著的《再造企业：经营革命宣言》出奇地成为国际畅销书，该书发展了再造理论，明确提出了再造理论概念，而且普及了这一思想。

以后，他们又陆续出版了《再造革命》（1995）、《管理再造》（1995）、《超越再造》（1996）等著作，丰富和发展了企业再造理论。

在全球刮起一股再造旋风，到1995年，有关公司再造工程的咨询业务总额高达500亿美元。

再造热让哈默这位曾经是MIT的计算机科学教授一举成为新经济的天王巨星，迅速跻身于美国最具影响力的人员名单。

企业再造理论也被译为“公司再造”、“再造工程”，在西方国家被称为是“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。

所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。

按照哈默与钱皮的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（bus in essprocesS进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。

为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础一一分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。

★企业再造理论产生的背景企业再造理论的产生有其深刻的时代背景。

随着现代工业的发展，大量生产和分配产品已经成为现实，而且，20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。

哈默和钱皮将当时的市场特征总结为以下几点，有的人称为3C。

■竞争（Competition由于交通和通讯的发展，使得市场全球化的步伐进一步加快，而且全球反对贸易保护的呼声越来越高，使得企业面临的是整个全球市场。

而且技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。

产品的竞争不仅仅是价格，服务和质量也非常重要。

越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。

■顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间竞争不断加剧。

大量的商品涌向市场，竞争使顾客对商品有了更大的选择余地，而且随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

■变化（Change）计算机和信息技术的发展，将我们的生活和工作推向了一个崭新的时代，禾U用这些技术，人们能够实现以前没有想象到的事情。

市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。

社会已经进入了信息社会，它强调的是信息、知识和创造，企业的人力资源是这种创造力的源泉。

在这样的变化和挑战中，一些早先业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、固步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势。

美国的很多企业使用的仍然是亚当斯密的劳动分工论。

这种理论在刚提出来时取得了很大的成功，大大提高了劳动生产率，但是现在已经不适应时代了，将一个连贯的业务流程分割成数个支离破碎的片段，将人分为严格的上下级关系，大大束缚了企业员工的积极性、主动性和创造性，给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。

在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。

在《再造企业》一书中，哈默和钱皮指出：20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等。

他们提出：应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。

这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题。

IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了9成作业时间的故事更是广为流传。

★“再造工程”的巨大威力哈默和钱皮将流程再造定义为，“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。

”并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。

企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程。

它有以下几个指导思想。

■顾客至上从根本上来说，企业再造就是站在顾客的立场上来重建企业，满足顾客的需求是企业再造的出发点。

传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标一一满足顾客的需要，而且员工想讨好的多数是领导，而不是顾客。

恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，工作直接面对的就是顾客。

这样，顾客不再是抽象的上帝，而是实在的衣食父母。

■人本管理早在梅奥的时代，就提出了社会人的假设，这就为以后的人本管理奠定了基础。

到了70年代，权变理论提出了复杂人的假设，认为人除了是社会人，还会因为具体的环境的不同而不同，这是人本管理的一大发展。

提出了企业再造将导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统结构的新模式，改造后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性目标。

这种思想让企业和员工共同发展，是人本管理的最佳实现方式。

■彻底改造企业再造理论认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革，也是对200多年前亚当斯密建立的劳动分工理论的彻底的打破。

企业再造理论是尽量让员工对整个流程负责，而不像以前那样将工作分为一小块一小块的。

因此，企业再造对固有的基本信念提出了挑战，需要对这些原有的、固定的思维定势进行根本性的手术，产生创造性思维，从而促进基本信念的重大转变。

而且与日本企业的原有变革思路不同，以美国企业为主的企业再造决不是仅仅满足于对组织的修修补补，而是努力开辟完成工作的崭新途径，就是要重建企业的业务流程，使企业产生脱胎换骨一样的巨大变化。

这样的改造使得企业的经营业绩取得显著的改进。

企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。

哈默和钱皮为“显著改进”制定了一个目标：“周转期缩短7 0%，成本降低4 0%,顾客满意度和企业收益提高4 0%,市场份额增长25%”，其目标就是从企业竞争力这个指标上追赶日本对手。

在企业再造的过程中，失败的例子比比皆是，这不是由理论本身造成的，而在于企业实施再造的过程中忽视了一些相匹配的因素。

不是任何企业都适合进行企业再造的，也不是说只有问题重重的企业才适合再造。

根据经验来说，有以下几种企业适合：问题很人知企业。

这类企业经芳状;兄不満意,问題很多,除了进行企业再适外,也没肖其他的出路。

而且这类企业需要彻底改造，重新开始。

'状况还令人满意，但展望未来形势却不容乐观，因此这类企业也应该进行绩效改进。

处丁事业发里巅峰时期的企业。

这类金业邑然狀况还好,但他们不满足丁观:肥决心亚比竟争对手高很多，使事业有更大的发展，进行再造是实现他们目标的途径。

事实上并不是说这几类企业实行再造一定能够成功。

若想成功还需要有效的团队组织和有魄力的领导。

再造过程中会遇到各种各样的阻力，克服这些阻力是企业再造的关键性要素，通过建立高效率的团队，可以加强个体之间的沟通，引导员工朝向共同的目标努力，才能够彻底消除企业再造过程中的障碍。

领导者有没有足够的吸引力和组织力对于再造成败也有很大的影响。

魅力型领导最适合担当这个重任。

由于下属对领导者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型领导的指挥。

这样，新的思路就能够容易被员工接受。

★企业再造的流程企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。

通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。

在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

因此，在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的出发点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。

■设立再造管理团队新的流程不仅需要人来设计，而且新的流程也要有人来实施，因此企业再造首先要在人力资源上有好的保障。

这是很重要又很关键的一步。

依据以往的经验，企业再造至少要有5种角色，分别为：领导者，负责推动整个流程工作的高层主官；再造总监，负责再造的技术和方法的开发，并对企业的多个再造项目进行协调；流程负责人，负责一个专门的流程并专注于再造的管理者；指导委员会，由企业的高层管理人员组成的政策和战略制定小组，负责企业再造工程的战略设计；再造团队，投身于企业再造工程的基层人员，他们提出创意和计划，并进行实施。

大致的组织结构示于图15: ■充分认识原有流程根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。

一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的。

当市场需求、技术条件发生了变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。

要仔细地分析原有流程的每一个小的环节和功能，要注意整个流程的持续时间，每个环节的负责人，环节间的相互依赖关系以及哪些环节是增值的环节等，弄清原有的流程在新的时代条件的优势和劣势。