平衡计分卡在万科
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用——以万科集团为例
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用——以万科集团为例平衡计分卡在企业绩效管理中的应用——以万科集团为例一、引言企业的绩效管理是实现组织目标的关键环节之一，而平衡计分卡作为一种综合性的绩效管理工具，被越来越多的企业所采用。
本文将以中国房地产开发企业领军者——万科集团作为例子，探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用。
二、万科集团的背景万科集团，成立于1984年，是中国最大的房地产开发企业之一。
多年来，万科以其稳定的财务状况和卓越的经营管理能力，不断增长和发展。
如何保持这样的卓越表现并进一步提升企业绩效成为万科面临的重要问题。
三、平衡计分卡简介平衡计分卡，由麦肯锡公司的顾问罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代初提出，是一种以多因素的方式评价企业绩效的框架。
它由四个维度构成：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过在这四个维度上设定目标和指标，企业可以全面衡量绩效，并通过制定相应的措施来达到目标。
四、万科集团的平衡计分卡实践1. 财务维度作为一家上市公司，万科集团始终将财务绩效作为核心指标之一。
在财务维度上，万科设定了年度销售额、利润和盈利能力等指标。
通过阶段性评估和分析，万科可以了解自身的财务状况，及时调整业务策略以达到目标。
2. 客户维度万科集团始终将客户满意度作为一个重要的发展指标。
在这一维度上，万科关注客户感知的产品质量、售后服务和客户忠诚度等方面指标。
通过定期进行市场调研和客户满意度调查，万科不断改善产品和服务，提高客户满意度。
3. 内部业务流程维度内部业务流程是企业顺利运转的重要保障。
在这一维度上，万科集团关注项目开发周期、产品交付质量和供应链管理等方面的指标。
通过优化流程，提高效率和质量，万科可以为客户提供更好的产品和服务。
4. 学习与成长维度在这一维度上，万科关注员工的学习和发展。
通过培训计划、激励机制和人才储备等措施，万科鼓励员工提升个人能力，提高团队协作和创新能力，从而推动企业的持续发展。
平衡计分卡在万科公司应用及启示
平衡计分卡在万科公司应用及启示平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它从多个角度来考察组织的成功与否，包括客户、财务、学习与成长、内部流程等方面。
通过平衡计分卡，组织能够确定重要的关键绩效指标，监测组织整体绩效及每个部分的绩效，以便及时采取改进措施，提升公司整体业绩。
万科公司是一家拥有着42年历史的中国房地产开发企业，它成功地应用了平衡计分卡，实现了在业内的领先地位。
本文将探讨平衡计分卡在万科公司的应用及其中所蕴含的启示。
一、万科公司的平衡计分卡管理模式万科公司在应用平衡计分卡时，将其定位于为实现企业愿景和战略指引而服务。
公司分别从客户、财务、内部流程和学习与成长这四个角度出发，建立了完整的平衡计分卡体系，包含以下4个方面的重要绩效指标。
（1）客户角度：万科公司侧重于提高客户满意度，为此制定了一系列的指标，包括客户满意度率、客户投诉率、客户重复购买率等等。
（2）财务角度：万科公司注重经济效益，它通过财务报表、收入、业绩增长等指标对公司的财务绩效进行监测与评价。
（3）内部流程角度：万科公司重视内部流程的优化，以提高效率、降低成本为目标，建立了一套完善的内部流程管理机制，包含区域开发流程、产品开发流程、销售流程等等。
（4）学习与成长角度：建设人才发展体系，是万科公司实现可持续发展的重要手段之一。
万科公司注重人才的培养与知识管理，以提高员工的学习能力和应对未来的战略指南。
以上四个角度构成了万科公司的平衡计分卡体系，通过制定指标、收集数据、并制定计划与执行方案等，全面展现公司绩效状况，并制定相应的解决方案。
二、应用平衡计分卡的意义通过应用平衡计分卡，万科公司可以更加全面地了解公司的运营状况，有助于公司战略目标的制定，并为其提供战略指引。
同时，通过对于各项指标的监测，公司能够提高整体绩效以及各部门的绩效状况，有助于各部门之间的协调与统筹。
1.为企业战略指导提供支持作为一种绩效管理工具，平衡计分卡可以向万科公司提供全面、宏观的绩效评价。
平衡计分卡在万科公司应用及启示
平衡计分卡在万科公司应用及启示[提纲] 平衡计分卡作为战略管理旳重要工具，对万科旳发展起到非常重要旳作用。
在运用平衡计分卡过程中，万科重要是从公司愿景与战略出发，在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面，分解公司战略目旳，量化考核公司各项指标，把公司旳各项战略转变为具体旳行动，有效地提高公司旳业绩，使其成为国内房地产行业旳领军公司。
万科成功地运用平衡计分卡既有其必然性，也有其客观性，并不适合于所有公司效仿，需要结合公司自身发展状况开展分析。
因此，为有效分析万科成功应用平衡记分卡过程，并从战略管理、绩效管理以及薪酬管理等方面对其开展分析，为其他公司战略旳开展提供支持和借鉴。
核心词：平衡计分卡；万科；启示中图分类号：F27 文献标记码：A原标题：浅析平衡计分卡在万科公司旳应用与启示收录日期：3月17日一、引言万科作为我国房地产业旳领军公司，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟旳公司系统，并善于不断创新，在公司内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”旳价值观和公司文化。
在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。
万科之因此可以获得如此成就，与其注重公司战略管理、积累管理能力有着重要旳关系，特别是万科采用了平衡计分卡旳方式提高公司管理，以完善旳公司管理制度为基础，契合公司自身价值与理念，平稳持续地提高万科公司旳管理能力。
万科在结合战略规划旳基础上，从公司财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制公司战略规划，实现目旳客户旳管理以及公司价值最大化目旳。
万科通过采用平衡计分卡旳方式实现了公司战略发展、占领市场、提高公司管理能力旳目旳，因此通过度析万科采用平衡计分卡方式获得旳成功，要透过现象看到本质，分析万科成功旳因素，为我国公司旳发展提供支持和借鉴。
二、平衡计分卡有关理论分析（一）平衡计分卡原理。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织旳战略贯彻为可操作旳衡量指标和目旳值旳一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡的应用
平衡计分卡的应用——以万科为案例平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
一、平衡计分卡在万科万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
万科从2001年引进平衡计分卡概念，公司实施以平衡计分卡为核心的组织绩效管理。
根据平衡计分卡思想，高级管理人员的业绩考核在公司中长期发展战略目标的基础上，根据年度目标的达成情况来确定，既包括对公司当期业绩的考核，也兼顾了公司可持续发展能力。
具体考核指标包括财务、客户、内部流程和员工学习与发展等多个维度。
在各个维度，公司均建立了客观的组织绩效衡量指标。
公司每年组织季度考核、年度考核，考核结果将作为奖金分配、优才甄选与培养、团队优化、薪金福利调整等工作提供依据。
董事会薪酬与提名委员会负责研究并监督对公司高级管理人员的考核、激励、奖励机制的建立及实施。
公司总裁的经营业绩由董事会进行考核。
公司管理人员薪酬，由公司根据当年经营业绩、整体管理指标达成状况以及考核评估情况，并考虑同行业收入水平后确定。
每一个管理年度，公司通过年度述职会议，对高级管理人员进行考评。
对于公司总部高级管理人员，主要考核公司整体业绩状况、管理人员的岗位价值及相对于岗位职责要求的绩效达成状况。
对于各一线公司负责人，主要考核其所负责一线公司的业绩状况、其岗位价值及相对于岗位职责要求的绩效达成状况。
从2001年开始，万科各项目总经理在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。
万科地产战略地图及平衡计分卡绩效管理方案
增加客户价值（客户关系过程）
建立长期独特优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
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深圳万科战略地图
金地集团战略地图
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什么是平衡计分卡（BSC）（1） 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
顺驰平衡计分卡的六个关键
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平衡计分卡原理应用
翠屏山公司项目管理表格尚书房项目09年工作计划9＃、10＃地进度、付款（按周分解）9#、10＃地主体工程进度（截止12月15）河南顺驰项目开发时间节点横道图能够时刻反映项目的经营指标（销售额、回款、销售价格和面积；各种费用支出，如工程款、营销费用、管理费用等；项目动态成本变化情况）能够反映出公司各部门在该项目上的协调配合情况能够反映出项目的质量、进度等状态建议公司梳理建立：房地产项目总体开发周期基准、设计周期基准、总包招标周期基准、典型物业施工周期基准。
运作流程
设计管理
资产管理
监控管理
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平衡计分卡能够很好的进行绩效管理
财务方面
客户方面
流程方面
学习与成长
考核目的
考核指标
目标
具体措施
战 略
平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理
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集团3-5年战略规划
集团考核指标
集团本部考核指标
**公司考核指标
**公司考核指标
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什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
万科-平衡记分卡案例
案例编号：案例名称：万科公司平衡计分卡应用带来的启示适用课程：《管理会计学》、《管理会计理论与实务》选用课程：《管理会计学》编写目的：本案例旨在引导学员进一步关注平衡计分卡（BSC）在企业绩效评价中的应用。
依据本案例的资料，一方面，学员能够更好的理解企业选择平衡计分卡作为公司绩效评价的原因，以及平衡计分卡的优缺点等。
另一方面，学员可以将理论结合实际，深入的了解平衡计分卡的设计思路。
比照传统绩效评价体系，学员对平衡计分卡能有新的认识，能清楚辨析出它们的异同。
当然平衡计分卡也存在一些问题，本案例对房地产行业实施平衡计分卡提出了一些注意事项，学员可以重点关注，了解国内行业环境对于平衡计分卡的限制问题。
知识点：平衡计分卡、绩效评价关键词：平衡计分卡、绩效评价、企业战略案例摘要：1999年万科公司为实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，执行副总裁组织人力、财力试推行平衡计分卡。
2000年万科公司正式运用平衡计分卡，2002年公司平衡计分卡的应用初具规模。
2003年，平衡计分卡终于在万科扎下了根，直到现在平衡计分卡的应用仍受到万科公司的高度重视。
在应用平衡计分卡的过程中，万科公司用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观，形成了滚动的中期战略制定与检讨系统，开展每年一度的集团战略全国宣讲活动，发展并完善了公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。
本案例选择万科公司，一方面是由于其运用平衡计分卡进行业绩评价的经验相当丰富，体系非常完善。
另一方面是因为万科集团是国内知名的房地产公司，这对于吸引学员注意，引导其更深入地学习平衡计分卡及其运用起到了很好的效果。
提供单位：天津商业大学案例作者：唐毅泓：天津商业大学MPAcc《管理会计学》课程任课教师，负责本案例的设计、总篡与修订；刘曦：天津商业大学研究生院会计硕士研究生，负责本案例原始数据、主要分析素材。
编写时间：2015年6月万科公司平衡计分卡应用带来的启示随着我国经济的快速增长，整个房地产市场呈现国际化趋势，房地产企业所面临的外部环境也越来越复杂，竞争越来越激烈。
平衡记分卡在企业业绩评价体系中的应用实例分析
平衡记分卡在企业业绩评价体系中的应用实例分析摘要：一个良好有效的企业业绩评价体系无论对一个企业的发展，还是对于企业员工的职业生涯规划来说是很重要的。
而平衡记分卡是一个有效的企业业绩评价体系工具。
本文将具体分析平衡记分卡在万科集团的企业业绩评价体系的应用实例。
关键词：平衡记分卡；企业业绩评价体系；万科集团一、万科企业股份有限公司简介及战略目标万科集团当前的目标核心是成为当前中国房地产行业持续的领军者，对于万科集团来说，要实现领军者的目标就要从当前的战略要点方面出手，实现精细化是其必经之路，除此之外还要达到能够实现质量增长的基本目标。
所以，对于万科集团来说，其整个经营都要在核心战略目标的总领之下，同时把当前的战略目标进行详细的细分，分解，具体分解到客户、内部流程、财务、学习与成长这四个方面上。
二、万科企业股份有限公司财务维度分析万科集团的核心战略目标体现在财务维度上即是股东利益最大化，并从提高生产率和提高收入增长两方面对财务维度又进行了一次目标分解。
在提高生产率方面，主要从内部流程制度出发，规范内部流程制度。
对于如何规范内部流程来说，其方式主要有以下几个方面，无论是提高当前的内部研发效率，进而实现将研发周期缩短的目的，还是把当前相应的建筑出图时间缩短，以及将竣工率提高等方式，在一定程度上都可以实现内部流程规范的目的，相应的，在另一方面来说，我们应当实现提高收入增长，对于收入增长的衡量指标来说，主要有以下几个，成本是否降低，收入机会是否能够增加，当前公司内部的资产利用率是如何的。
在财务指标的制度中，公司管理层充分衡量了长期战略和短期战略的平衡。
为了更好的提高企业价值，万科集团特别注重客户的意见与建议，让客户的意见来不断完善企业的发展，实现财务目标。
为了更好的实现集团的长期战略，万科集团可暂时放弃短期利益来实现两者的平衡。
三、万科股份有限公司客户维度分析对于当前的万科集团来说，其长期以来一直秉持的在客户方面的目标与价值观便是，把自己的客户永远当作最好的合作伙伴。
万科平衡记分卡
1 引言随着我国经济的快速增长，整个房地产市场日益国际化，房地产企业所面临的外部环境也越来越复杂，竞争越来越激烈。
企业为获取持续竞争优势，提高核心竞争力，纷纷引入企业战略管理体系，其中平衡计分卡作为一种以信息为基础、将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合的战略管理系统得到了广泛的应用。
本文通过万科公司引用平衡计分卡的实例，分析平衡计分卡在实践中的应用，对于其战略地图和各项指标作简要介绍，同时对其在实际应用中的部分问题做进一步的思考。
2 万科公司平衡记分卡应用历程1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了第一篇有关平衡计分卡的文章《平衡计分卡：驱动绩效的量度》(The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance)，标志着这一新的管理工具的诞生。
作为一种典型的业绩评价系统，平衡计分卡自提出以后得到了广泛的应用。
1999年万科公司为实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，执行副总裁解冻组织人力、财力试推行平衡计分卡。
随后在关注企业可持续发展能力的基础上，万科公司又于2000年进行了人力资源部的新定位，正式实践平衡计分卡。
2001年将平衡计分卡在管理层推进，一线经理在这一过程中开始意识到平衡计分卡带来的好处，2002年平衡计分卡的应用初具规模。
2003年，平衡计分卡终于在万科扎下了根，直到现在平衡计分卡的应用仍受到万科公司的高度重视。
在应用平衡计分卡的过程中，万科公司用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观，形成了滚动的中期战略制定与检讨系统，开展每年一度的集团战略全国宣讲活动，发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。
3 万科公司战略地图战略地图1是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
其核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产1[美]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿；刘俊勇，孙薇译；《战略地图：化无形资产为有形成果》广东经济出版2005年06月．（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
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平衡计分卡在万科
【关键词】绩效考核 大型企业 住宅开发行业
在2000年以前，万科的人力资源部同大多数公司的人力资源部门一样，也只是一个行政职
能部门，主要工作就是管理员工的证件、户籍等等。
但是在2000年，万科人觉得既然万科秉持“以
人为本”的理念，那么人力资源部就不能仅仅满足于一些常规的人事管理工作，而应该对整个系
统做出更大的贡献，人力资源部门的工作人员也开始思考自己的新定位。
三个崭新的人力资源部门目标被明确地确立：1、管理层的战略合作伙伴；2、公司变革的推动者；3、方法论的专家。
平衡计分卡（BSC ）的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。
作为一种战略管理工具，平衡计分卡的根本作用在于将企业高远的战略目标，落实到每一个员工的日常工作中来，有效地促使公司实现战略的显式化管理。
为什么被哈佛商学院誉为“80年来最具影响力的战略管理工具”的平衡记分卡，在许多中国企业的推行效果并不理想呢？原因首先在于企业的制度基础。
中国大多数企业尚未建立完善的现代企业制度，基础管理水平薄弱，而平衡计分卡的实施，需要企业有完善的战略管理体系、人力资源管理体系以及全面的质量管理体系，在这方面，很早就投入大量精力进行企业制度建设的万科
具有一定的优势。
另一个重要的原因在于，平衡计分卡作为一种管
理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，
才能够被平稳地嵌入。
平衡计分卡在强调可持续性发
展方面，确实非常应合万科的心思。
实际上，它体现
的正是万科在前20年发展历程中所总结的“均好”
的特质。
平衡计分卡改变了以往只关注利润的做法，它从近年来，平衡计分卡受到诸多企业的青睐，但实际实施过程中却存在多种问题，那么，万科集团是如何对待平衡计分卡的？
财务、客户、内部流程、可持续发展四个维度来进行考核，从财务说话到四个维度的考核，这种考核的导向变得更为复杂，管理的难度也大大提高，尤其是对平衡计分卡里的客户维度，长期以来就没有真正弄明白客户维度该如何去衡量和管理，更无法把握客户维度与其它维度的内在联系。
并且，这四种维度之间也有相互矛盾相互制约的地方，比如财务维度和可持续发展的维度，肯定会有一定程度的冲突。
由于一线经理和老总们的惯性，也由于当时的万科对平衡计分卡的理解其实并不透彻，平衡计分卡的效果大打折扣，其推广应用一度陷入困境。
于是，人力资源部决定把推行平衡计分卡的脚步放缓，逐年推动，循序渐进。
从2001年开始，每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。
2002年平衡计分卡初具规模。
2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。
平衡计分卡并不是灵丹妙药，比它更重要的，是企业维护可持续发展资源的宝贵意识。
有效的战略绩效管理及评价工具对于企业的发展而言十分重要，企业
需要在建立绩效管理工具上作出必要的努力。
平衡计分卡是战略绩效管
理研究的一大创新和进步，然而再好的方法也需要与企业的实际相
结合，才能发挥其应有的作用。
针对平衡计分卡在应用中存在的问题，华恒智信认为，企业在应用平衡计分卡
时，应该注意以下几点：
1. 注意结合企业的自身的特点，不要盲从。
不同的公司有不同的背景和战略任务，
所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标都不同。
因此，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。
2.提高企业管理信息的水平。
平衡计分卡的建立涉及大量的关键绩效指标的取得和分析，这需要企业具有高效的信息系统。
当前大部分企业的信息化程度不是很高，这会在很大程度上影响到平衡积分卡应用的效果。
3.正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。
平衡计分卡的四个层面是彼此连接的，要提高财务方面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。
而且效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能需要一段时间甚至更长时间。
关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了一段时间没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。