现场管理十大利器发稿
精益生产之现场管理 生产精髓 十大工具 (PPT 30页)
1、出货计划引起库存变化； 2、库存的轻重缓急决定了生产计划。
·两个概念：
1、POINT OF USE使用点（客户或下工序处） 2、BIN SYSTEM双箱制（供应商或上工序处）
·看板=信号 ·看板的类型：
取货看板（WK、出库） 生产指令看板（PIK、入库）
·看板实现两个“实时控制”：
Lean这个词来源于食品行业，原意为精瘦肉，精实的，没有浪费的意思。
1996年 ，中文“精益生产”的正式提出。
精益生产之父是大野耐一。
增 值 VS 非增值
MUDA——浪费
消除3M
MURA——不稳定
MURI——不按标准化作业
精益生产的精髓
5S + 执行
八种浪费
1、过量生产（对在制品的控制）； 2、库存（原材料、在制品、成品）； 3、运输（无价值的转运）； 4、等待（人等机器、机器等人、人等人、不均衡）； 5、动作（换模具、换工装的工作时间、不标准动作对时间的浪费）； 6、不必要的过程（如进货检验等不增值的行为）； 7、次品（返工、返修、报废） 。 8.管理的浪费。
·精益生产的机理是：
员工第一、客户第二、老板第三；
第六个工具—改善
·定义：
改善是KAIZEN；Kai=改变；Zen=好、更好；
·改善的基本理念：
前提员工在各自的工作区域内进行小规模的持续的增值的改变，以 产生积极影响；
·改善是自下而上的，改革是自上而下的。
改善的基础是标准化作业，终点也是标准化作业。 改善基础：节拍时间，作业顺序。
第六个工具—改善 第七个工具—防错 第八个工具—看板 第九个工具—快速切换
第五个工具—标准化作业
第十个工具—制约管理（TOC）
现场管理十大利器(PPT41张)
2-8
精益化生产管理
五、合理布置工地的基本要求
1。能够适合90%以上的人进行正常工作。 2。主要的生产设备的布置要符合生产工艺的要求，便于工人操作；尽量 减少工人的行走距离。安全和节约生产面积。 3。物品防止的高度、工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点， 使工人在操作时或取放物品时，尽量不踮脚、不弯腰。 4.工地上多余的和不必要的物品要及时清楚，以免造成工地的过分拥挤， 影响工人的正常生产活动。 5.必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求
6-1
利器七 关键路线缩一缩
绘图练习 例：现在又一个部件它有两部分组成，有四个工序完成。 为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺 过程用网络技术表示
6-2
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以大手笔谋事 以大气度待人
1-7
精益化生产管理
铜头 不怕碰钉子 越碰越亮 铁嘴 能说会道 协调能力强 飞毛腿 走动管理 反应速度快 蛤蟆肚 宽宏大量 能容人容事
1-8
精益化生产管理
五、生产主管的七大管理能力 1、目标设定能力 2、问题分析与管理改善 3、组织与授权的能力 4、传达与沟通的能力 5、鼓励部属的能力 6、培育部属的能力 7、自我革新的能力
0
散放地上， 需经装箱、 拾筐，装车 才能运走 难
现场管理的十大利器
现场管理的十大利器-----赢在前沿现场管理的三大因素；人、物、场所---五大资源---六大目标一、生产管理者的几种类型；1.惟命是从型这样的管理者唯上级的命令是从，自己不动脑子，上面说舍是舍，如果做为一个领导者，一般很喜欢这样听话的下属，但是这个听话的后面影藏着没有和上司正真的同心同德，如果一旦出现了问题，责任都是上面的，因为我是照上级指示办事，这样为命是从型还有一个危险或者缺点是；他不动脑子，时间长了，他的下属就看不起他，反正他不动脑子，遇到问题他解决不了，还要请示上级，与其这样，我不如直接找他的上司，时间一长，你就被架空了。
2 应急救火型这样的管理者他能够当消防队长，能解决生产现场紧急的问题，去干善后的工作，但是他由于对工作计划没有通盘的考虑，他只能老是处于这样一个角色。
3 埋头苦干型这种人兢兢业业，埋头苦干，这是好的一面，但是他忘了一个更重要的是；作为一个管理者的职责就是带领大家要善于管理、敢于管理，如果不善于管理、不敢于管理，他顶多是个劳动模范而已。
4 事必躬亲型样样事都自己做，他不放心别人去做，样样的事都是自己改来改去，这样的人很劳累。
5 袖手旁观型别人出了问题，别人着急的时候，他在旁边吹冷风、看笑话，他自己完成任务后，他再也不去管别人，袖手旁观，这样的主管是不得人心的，谁都有困难。
6 圆滑对策型这样的主管问题都是别人的，成绩都是自己的，出了错误，他能把任何事情推得一干二静，这也是滑头，难道没有更好的了吗7 外科医生型外科医生为什么是个好干部呢？因为外科医生在动手术之前，他对整个计划有个通盘的打算，有一套完整的作战方案，就是手术方案，在动手术的时候，他这个团队，是个高度有团队精神的整体，麻悴师上去麻祽了，接着主治大夫一申手，护士就提给他一把刀子，而且交接手续非常明确，当打开腹腔后，就会找准关键地方下手，动刀子，再一伸手，止血钳拿来了，再一伸手缝合针拿来了，在这个团队不需要言语，一个眼神、一个动作、一声咳嗦，都会配合默契，如果我们每一个人能把自己的这个团队训练像外科医生这样的一个团队你就是一个合格的管理者。
现场管理的十大利器
《现场管理的十大利器》“我们配做主管吗？”——这绝非危言耸听的问题。
企业在生产管理过程中，常常出现的一些低级的错误甚至是惨痛教训，这其中一个很重要的原因是主管的失职。
这个问题的存在意味着做主管需要具有相当的素质。
只要你是主管，就必须思考本书所提及的问题，以找出提高生产管理水平的治本之策。
以下企业中常常出现的十大问题，相信不少主管都遇到过：1.胸中无数。
生产计划和指挥缺程序，不追踪，少汇报，无总结，对现有的生产能力未测算，很少做到胸中有数；有的公司有计划无调度，控制力差；有人门前工件堆成山，有人门前无活干；有的人不知道干什么，有的人在窝工。
2.生产不均衡。
有人干得快，有人干得慢，明明看到生产线忙闲不均，到处乱糟糟，却不知如何去解决；不但有人忙有人闲，而且有时忙，有时闲；闲时东走西窜，忙时昼夜加班，很难均衡生产;生产前松后紧，秩序混乱，还常常不能及时交货！3.计划被打乱。
临时下发紧急订单，全盘计划打乱，只得采用拆东墙补西墙的办法，甚至将南墙和北墙也拆了。
4.现场管理乱。
每个工位旁边在制品堆积，工件和工具摆放无序，废弃物乱扔，垃圾遍地；安全隐患随处可见，物料消耗没有定额，购进的材料常常超过了需要量，仓库里边成品、半成品堆积如山。
5．布局不合理。
平面流程重复、交叉、倒流时有发生，工件在做无效的长途旅行；或是拥挤不堪，或是运输路线过长。
6．采购不及时。
采购出现问题，生产和质量常常受制于供方，延误交期却又无可奈何。
由于原材料质量得不到控制，导致产品质量下降。
7．准备不足。
技术工艺准备和防错措施往往不足。
新产品匆忙上马，搞出样品，图纸未定型就急忙批量生产，由于生产技术上事先准备不足，埋下批量出问题的重大隐患。
平时工艺不能贯彻到位，随意化现象严重；技术管理薄弱，工艺纪律无人遵守，甚至在生产现场看不到图纸和工艺文件。
8．设备管理薄弱。
设备维护差，生产一忙就拼设备，许多设备带病运行；工人没有维护设备的常识和习惯，甚至有人不知怎样润滑，油往哪里倒。
现场管理十大利器记录
纵向精，横向通复合型人才。
主管类型：惟命是从，应急救火，埋头若干，事必恭亲，袖手旁观，圆滑对策，万科医生型。
生产主管四大能力：懂技术，会管理，能协调，文笔。
生产主管六大精神：刻苦学习，创新能力，钻研，合作，大度，战斗精神。
生产主管七大管理能力：目标，问题分析，授权，传达沟通，激励，培育员工，创新。
现场管理十大利器（二）现场诊断，六何法，四种技巧。
六何法：四种技巧：取消，合并，重排，简化。
现场管理十大利器（三）工作流程，工艺流程。
平面图。
现场管理十大利器（四）生产线，生产平衡率，动作分析，动作要素减一减动作经济原则：能用左手和脚做的不用右用；尽可能用双手同时；使双手朝不同的方向做事，简单的动作；保持器。
现场管理十大利器（五）搬运时空压一压，人机效率提一提。
搬运费用高，工作量大，搬运工位器。
现场管理十大利器（六）关键路线缩，时间费用省。
现场管理十大利器（七）现场环境改善，人，物，环境。
班组管理，定置管理。
软件：人体生理机理精确曲线。
现场6S管理：整理，整顿，清扫，清洁，素养，安全。
定置管理：生产均衡，质量保障；隐患长消，设备正常；物流通畅，安全预防；记录准确，信息流畅；作业环境，洁美明亮；纪律严明，土气高昂。
目视管理看一看。
（眼睛看得到管理）视觉得到的信息比耳朵听到的信息大7倍。
颜色。
透明化，视觉化，标准化。
目视管理的方法：定位法，分区法，颜色法，方向法，形迹法，透明法，标示法，图形法公告法，备忘法等。
看板管理，设备工模管理，品质管理，色彩管理，定点摄影作用，红牌管理。
现场管理十大利器（九）问题根源找一找，（人，设备，原材料，工艺，环境）质量改进八个步骤（现场改进，原因分析，原定主要原因，制定对策，检查效果，制定固定措施，遗留问题及下一步打算）打破沙锅问到里的精神。
人类总得不断总结经验，现场管理十大利器（十）生产管理赢在思路。
系统图，北京烤鸭店，出差需要带什么。
现场管理十大利器工艺流程查一查：查一查合理的工艺路线；平面布置调一调：调一调出最短路线的平面布置流水线上算一算：算一算出最佳平衡率；动作要素减一减：减一减多余的动作要素；搬运时空压一压：压一压缩搬运距离，时间和空间；人机效率提一提：提高人与机器的合作效率；关键路线缩一缩：缩短工程项目的关键路线；现场环境变一变：变革工作和现场的环境；目视管理看一看：使管理和问题一目了然；问题根源找一找：找出问题的根源并加以解决；。
现场管理者的十个方法
现场管理者的十个方法现场管理者的十个方法主管怎样才能找到解决问题的方法？怎恙改变现场管理落后局面？怎样才能使管理规范化？怎样才能有序工作？怎样才能使我们的头脑开窍？怎样来根治这些疾病？怎样来对症下药？所有这些，显然是主管迫切希望学习和解决的课题。
现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者－生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。
人都有两个脑子，左半脑和右半脑，左半脑长于系统分析，右半脑善于发明创造，如果我们能够交替使用两个脑子，既有系统的思维，又有创造的激-情，我们就可以创出更骄人的业绩。
二、如何向现场管理要效益？简单讲来就是：工艺流程查一查；平面图上调一调；生产线上算一算；动作分要素减一减；搬运时空压一压；人机效率提一提；关键路线缩一缩；现场环境变一变；目视管理看一看；问题根源找一找。
本文旨在为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具，掌握了它，也许不花一分钱，就可以从科学管理中要效率和效益。
1、工艺流程查一查描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。
它包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。
工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个企业或一个部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组？有道是“框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；通一通，部门职能不落空。
现场改善十大利器
现场改善十大利器引言在现场改善过程中，使用一些有效的工具和技术能够提高工作效率并优化生产过程。
本文将介绍十大现场改善的利器及其重要性，帮助您在实践中取得更好的改善效果。
1. 5W1H 分析法5W1H分析法是问题解决过程中常用的工具之一。
它通过分析问题或情况的“谁、什么、哪里、何时、为什么以及如何”，帮助我们深入了解问题的本质，并找到解决问题的方向。
2. PDCA循环PDCA循环是改善过程中的核心工具。
它包含四个阶段：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）。
通过循环执行这四个阶段，我们能够不断调整和改进原有的解决方案，最终达到预期的改善目标。
3. 5S整理法5S是一种现场管理方法，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、标准化（Seiketsu）和纪律（Shitsuke）五个步骤。
通过实施5S整理法，我们可以改善工作环境，提高工作效率，减少浪费和错误。
4. 流程图流程图是用图形的方式展示流程的工具。
通过绘制流程图，可以清晰地描述和理解工作流程，找出潜在的问题和瓶颈，并提出改进建议。
5. 数据收集和分析在现场改善过程中，收集和分析数据是非常重要的一步。
通过收集准确的数据，并进行分析，可以帮助我们了解当前状况，发现问题所在，并制定相应的改善方案。
6. 标准化工作在现场改善中，制定和执行标准化工作是至关重要的。
通过制定明确的工作标准，可以统一工作流程，减少变异，提高质量和效率。
7. 问题解决技术问题解决技术，如鱼骨图、五个为什么、故障模式与影响分析（FMEA）等，是在分析和解决问题时非常有用的工具。
它们帮助我们深入了解问题背后的原因，并找到解决问题的途径。
8. 持续改进文化要将现场改善持续下去，需要建立一种持续改进的文化。
这包括培养员工的改善意识，鼓励他们提出改进建议，并不断提高团队的改善能力。
9. 效果评估在改善措施实施后，进行效果评估是非常重要的。
生产现场改善十大利器
生产现场改善十大利器一、利器一：工艺流程查一查企业的各项工作存在实际流程，通过画出流程图，就更容易发现问题，从而改进、改善。
1.流程图流程图的构成流程图由线条或方块组成，即所谓的决定框。
将工作的先后顺序列出后，再进行检查、评审、审核或批准。
通过流程图的检查会出现两种结果：合格的通过；不合格的打回重做。
流程图的画法画流程图时，要将菱形作为把关流程，方块作为实际操作环节，用一组箭头相连，在哪个环节上有技术标准、工艺规定、用户要求、有关文件等，用波浪线标记。
即用最简单的符号对最复杂的流程予以说明。
流程图的应用比较简单，就像修自行车的内胎一样，也可以画出流程图，从而更快地解决问题，这就是流程的重要性。
2.流程顺口溜在制造型企业，将流程改编成了顺口溜：“框框菱形加线条，运用起来是个宝，任你流程多复杂，透视清楚别想逃，加一加，严格把关更牢靠，减一减，换来效率大提高，通一通，部门职能不能空，定一定，有规有矩不争吵。
”顺口溜的解读在制造型企业中，正如顺口溜提及，有些地方泛滥成灾，在于把关的地方出现漏洞，需要将这部分严格控制住；部门推诿扯皮，在于没有建起桥梁，通过横向解决问题。
顺口溜对横向问题的解决企业中的问题，能够横向解决应尽量横向解决，而不要汇报到领导。
问题汇报给领导有两个缺点：第一，路线太长。
本来自己可以解决，却绕弯路层层汇报，再逐个传达，使路线过长；第二，容易引起反感。
比如，领导指责某员工总是出问题，该员工首先想到的是向谁告状，此时就特别容易引起员工的反感情绪。
3.流程案例【案例】车间工艺流程的简化一家钢铁厂生产筛子，筛子体积巨大，尤其是法兰盘，需要很厚的钢铁做成方形结构，要求将下料折弯，然后再焊接，做完之后两头有两个法兰盘，法兰盘上还有孔，再将之焊上。
图2所示的是某车间工艺流程。
图2某车间工艺流程图从图2可见，该车间的工艺流程是：下料车间下料，送到设备车间组对，然后埋弧焊，送去法兰，再检查，回来焊接再检查，最后送到加工车间。
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2020年7月20日星期一
第五级
现象：实际工作效率达到85%以上 库存是该行业中最低的 员工：新人也能很快跟上运营程序 全员主动地参与到作效率达到75%以上 设备：因故障而停线情况基本消除 管理者：天天研究如何再增加价值
第三级
现象：各环节均使用流程图管理 员工：具备多技能操作能力
工具整理案例
定位线-5
垃圾桶
不良品区
现场：小组经常聚会讨论改善课题
第二级
管理者：明白未能给产品增加价值 的都是浪费
现象：开始用业务流程进行管理并 懂得管理时间
第一级
管理者：忙碌就是在努力工作 现象：现场乱糟糟，开会总是迟到
套话：我们已经够忙的啦
现场管理的水准
装配部“十不准”原则
工艺流程不熟悉，未经培训不装配； 作业标准不清楚，概念模糊不装配； 图纸识别有疑问，未经确认不装配； 物料接受无标识，发现不良不装配； 装配方法不明确，模棱两可不装配； 管路清理不干净，毛刺未除不装配； 工具吊具不齐全，违章指挥不装配； 登高作业无防范，爬梯未稳不装配； 协同作业不一致，多人指挥不装配； 思想精力不集中，精神恍惚不装配。