谢家瑾会长在三届常务理事会四次全体会议上的讲话范文

谢家瑾会长在三届常务理事会四次全体会议上的讲话各位理事，各位代表：大家上午好！2013年，对于物业管理行业是不平凡的一年，中物协主持编写的《物业管理行业发展报告》公开发布，倡导的“幸福社区·物业服务质量提升年”活动在全国推开，行业的转型升级取得了可喜的初步成效。

这是全体会员单位和全行业的共同努力，借此机会向大家表示崇高敬意。

借这次会议，和大家交流一下近期自己思考的几个问题。

一、关于物业管理的服务、管理和经营在2010年中国物业管理协会召开的换届大会上，我提出了“物业管理的行业本质，是以物业为基础，以业主（客户）需求为导向，以管理为手段，以准公共性服务为核心产品的商业活动。

诚信精致的服务让业主满意是行业的立足之本，精细化的专业管理让物业保持完好、让管理区域处于和谐是行业的核心价值，依托管理区域通过拓展业主需要的各类服务以搞活企业经营是行业可持续发展的支撑与保证”。

之后，我在很多场合都提到了物业管理的服务、管理、经营三个职能一个都不能少。

但是，我始终强调，三者之间，优质服务是第一位的，没有优质服务，一切都是无源之水、无本之木。

因此，我们在去年倡导了“幸福社区·物业服务质量提升年”活动，今年推动“物业在你身边”系列活动的开展，通过向业主提供诚信、方便、快捷、放心的服务，让业主感受到物业服务企业“用心关怀每一位住户，细心做好每一件小事”的服务理念和专业能力，提高对物业服务的满意度；通过公共设施设备管理区向业主开放参观日、关爱老年业主与空巢老人、“我爱我家”低碳环保行动，以及各种形式的社区文化体育活动，强化业主体验，加强物业服务企业与业主的沟通与交流，加深业主对物业管理的了解和信任，与业主共同营造和谐幸福的物业管理氛围。

关于管理，我多次谈到了精细化的专业管理让物业保持完好、让管理区域处于和谐是行业的核心价值。

在2008年《物权法》颁发时，针对其中第八十一条涉及关于业主管理建筑物多种方式给行业带来的压力，我曾经指出：“我们应该看到，经过二十多年的发展，从有效改善业主的生活和工作环境质量来看，社会化、专业化、市场化的物业管理应当是多产权物业管理的主要选择。

由业委会自管或直接发包给专业公司则存在业委会专业知识缺乏、管理水平跟不上和监管机制先天不足等弊病，允许业主自管并不会降低物业管理市场的潜在需求。

有实力的物业服务企业应变压力为动力，以精心管理、优质服务、诚信经营赢得广大业主信赖”。

我特别提到全国人大法工委编写的“物权法精解”一书中的一段话：“随着经济的发展、科技的进步，建筑领域不断出现新技术、新产品，建筑物及其附属设施的科技含量越来越高，管理的难度加大，还是选择专业化、市场化、社会化的物业服务公司对建筑物及其附属设施进行管理为好”。

我指出，立法机构都看好我们行业的专业管理能力，我们唯有把管理做到更好。

近几年，北京市发生了多起几千住户的庞大小区解聘物业后实行业主自管，之后因自管准备不足、业主管理能力所限而呈现出种种问题，发生业主要求解散业委会，最后导致自管废止。

这也从一个侧面反映了行业在管理上的能力和不可替代的社会价值。

扩面提质是行业最重要的工作之一，需要引起大家的高度重视并付诸行动。

这次会上万科物业的发言着重谈提升管理，请大家认真研读。

关于经营，近几年我强调得比较多，既是鉴于物业管理作为商业活动的本色，也是基于现阶段形势下中国特色物业管理的考虑。

当前，我们面对的最大难题是随着用工和物料成本的持续刚性上涨，而管理费同步上调的价格机制缺失，相当多的在管项目（尤其是住宅小区）都出现了服务费与支出倒挂，物业服务企业经营风险日益加剧，由此也引发降低服务标准和弃管小区等一系列社会问题。

我们一方面努力通过各种途径反映行业遇到的困难，争取有关政策的突破和扶持政策的出台。

这方面特别要提到浙江省2012年初发布的《浙江省人民政府办公厅关于加快发展现代物业服务业的若干意见》，提出“加强政策扶持，优化发展环境，努力构建业务完备、服务优质、竞争有序、管理规范的现代物业服务业体系”的总体要求，“到2015年，全省物业服务业发展整体水平明显提高，各项指标力争位居全国前列”的目标，以及有关财税扶持政策在去年落地。

不仅改善了浙江省物业管理的发展环境，并对带动和推动全国各地相关法规和政策的出台和工作推进，引导行业健康有序发展起到了促进作用。

此外，5月1日将要实施的修订后的《杭州市物业管理条例》，在引入物业管理争议和纠纷的人民调解，强化物业服务企业的前期介入，规定物业使用中的禁止行为，申请使用物业专项维修资金的简化程序等方面均有较新突破，值得各地借鉴。

在争取政策支持的同时，我们也下大力气去突破部分城市存在的对物业管理收费实行政府定价和指导价扩大化问题，大声呼吁放开政府对除老旧住宅小区和保障性住房外的物业管理市场价格的管制，推动物业服务收费价格随成本变动而动态调节机制的形成。

并适时推广一些企业成功上调物业费的经验，由此化解成本上涨给企业带来的危机。

但是我们也多次指出，在当前物价指数整体上涨、居民各方面负担加重的大环境下，物业管理费随人工和工料成本全面同步提升的大环境并不具备。

从去年中物协发布的《企业发展情况报告》看，申报“TOP200”的327家企业18852个物业项目，2011年以后成功调价1638个，占项目总数8.69%。

其中住宅项目588个，占8760个住宅项目数的6.71%，平均上调0.496元/月/㎡。

《瞭望东方周刊》近期刊登的“直面物业管理生存困境”一文引用了上海景瑞物业负责人向记者算的一笔账：景瑞物业在管的上海虹口区虹三花园小区物业费近10年没有变化，但一名保安的月工资从450元涨至1450元，外加加班费、服装费、社保基金等共3300元，上涨了6倍多，“公司连年亏损，只能靠母公司补助”，景瑞物业一度有“撤盘”的打算。

记者透露，从上海各区县房管部门掌握的情况来看，从2012年迄今，上海物业服务企业主动退出管理的小区约220个，带来了一系列社会问题。

我在2012年“第三届中国物业管理长江论坛”上谈到：在2011年全国百强企业评比中，万科物业以16亿多元的年产值，1个多亿的利润排名第一。

但2011年底，各地政府发布了最低工资标准的上调文件，万科物业1亿多净利润将全部被人员工资以及物料与运行成本的上涨“吃光”，如果不在项目提价和经营上有新的拓展，第二年就可能面临亏损局面。

连百强排名第一的万科物业尚且如此，更不用说我们众多的中小企业了！因此，我们必须认识到：在物业服务费“质价相符”机制难以全面建立的形势下，传统的以物业费为主营收入的盈利特点，决定了物业服务企业的经济运营和盈利空间过于狭窄，行业总体处于生存状况的困境中。

不管是从行业的可持续发展，还是从坚守在管项目，促进社区和谐稳定的角度出发，形势逼迫着行业在反映困难、呼吁有关政策支持的同时，还要通过各种途径的开源节流和行业自救自强去寻找新的出路。

鼓励企业以现代科学技术特别是信息网络技术为支撑，从建立新的商业模式、服务方式和管理方法入手，通过技术创新、制度创新和管理创新，提高物业管理的技术含量，重塑企业组织结构，实现流程再造，合理降低服务成本。

通过挖掘和整合物业管理服务平台的商业价值，拓展服务范围，延伸服务链条，满足业主不断增长的各类服务需求，获取产业的附加值，想办法实现生存困境下的突围，这是现阶段行业发展的科学选择。

二、关于行业的转型升级去年一年，围绕经过协会申报并获得住房和城乡建设部软科学课题立项审批的《物业管理向现代服务业转型升级的研究》课题，我们做了大量有成效的工作。

课题报告涉及很多内容，我在这里不做展开，通过论证后将正式发布，希望大家给予关注。

今天主要想讲一下在行业转型升级过程中，企业商业模式、服务方式和管理方法的创新和进步。

近些年，一批企业在做好物业管理清洁、绿化、秩序维护、设施设备维修等四项基础服务的同时，将业务范围纵向延伸至房地产开发前期的规划、设计、设施设备选用顾问，中期的招商策划、营销代理，后期的尾盘销售、商业物业经营、房地产经纪业务等整个链条，横向涵盖消费者居家养老、家政服务、房屋租售、电子商务等各类个性化需求，在发展模式上呈现出百花齐放的局面，对改善企业生存状况产生了积极影响。

万科物业在坚守专业与品质的同时，通过“云生活、社区一卡通、安防与停车管理、设施设备远程管理、移动APP智慧之家”五大科技的运用，以及社区资源整合与经营性业务拓展，正在由物业管理专家向“房务管家，资产管家，生活管家”升级。

“拎包入住”、万物仓、第五食堂、幸福驿站、橡树汇养老和长者服务，都是万科物业服务内容的外延。

在万科物业2013年32.6亿元年经营收入中，向业主收取的物业服务费17.3亿元，多种经营收入15.3亿元(成为其利润的主要来源)。

实现年利润2.1亿元，年纳税2.5亿元。

绿城物业逐步实现服务内容向提供全方面生活服务，服务模式向“咨询、全委、代管”并重，服务周期向为建筑产品和业主提供全生命周期服务转型，业主满意度和经营绩效不断提高。

去年非物业服务费收入8.22亿元,占企业总收入19.08亿元的43%，创造的利润占企业净利润的97%以上。

长城物业借助高速发展的网络技术实现了成本降低和品质提升，通过涵盖社区商务、公寓短租、商业运营、长者服务等领域的“1+N”多角化战略，实现着物业管理生态圈向社区商业生态圈的延伸。

蓝光嘉宝集团依托其房地产开发业务的优势，贯通“商业定位规划、商业招商策划、商业经营管理、商业资产运作”的商业资产全程运营模式，形成多业权商业物业经营能力和商源资源平台，实现商业资产租金价值、资产价值、融资价值最大化。

去年非物管费收入占年度总收入的41.9%，企业80%的利润来自延伸服务。

兰州民召物业通过对物业管理、家政服务、餐饮、清洁、绿化工程等产业链的整合，形成服务结构合理、产业功能互补的发展格局，实现了社会效益和经济效益的双赢。

河北卓达物业调动并整合社区内外所有为老龄人服务的力量和资源，利用社区养老服务网络平台，向业主提供涵盖672项内容的养老助老服务。

在此基础上，将业务向家政服务、餐饮服务、电梯维保和供热运营延伸，带动了品牌知名度和企业综合实力的大幅度提升。

龙湖物业充分利用物业管理区域内的各种资源挖掘边际效益，成立了“租售中心、社区生活中心、绿化养护中心、家政中心、精装中心、石材养护中心、前期介入中心”七大中心+88项经营拓展项目及延伸服务。

在为业主提供生活便利并创造物业增值的同时，企业也获得了可观的经济效益。

中航物业坚守物业服务这一基石，提出升级的驱动是新增值业务，转型升级的过程在“总成本最优的物业服务+优质体验”基础上，提升至“多种延伸服务方案+用户黏性”，最终实现“服务平台锁定+价值集成”。

由此建立循序渐进的价值组合，梳理和构建“纵向提升品质服务标准，横向延伸地产开发链，水平整合跨界资源”的立体式服务价值体系。