绩效考核计划书
关于绩效考核方案范文模板(通用10篇)
关于绩效考核方案范文模板(通用10篇)关于绩效考核方案范文模板篇1一.总则为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。
二.考核的目的1.造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2.及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。
3.为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。
三.考核原则1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则;2.客观、公平、公正、公开的原则。
四.考核适用范围凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。
但以下人员不适用本方案：1.试用期内，尚未转正的员工;2全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。
五.考核组织机构成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。
委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。
1.绩效管理委员会构成主任：__X副主任：__X、__X成员：______________________________2.各成员职责(1)委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权;(2)委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情况，对委员会主任负责。
(3)委员会成员职责：各成员(即各部门主管)直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。
六.考核时间考核分为年中考核和年终考核。
绩效考核策划书3篇
绩效考核策划书3篇篇一《绩效考核策划书》一、考核目的通过科学合理的绩效考核体系，准确评估员工的工作表现和业绩，激励员工提升工作效率和质量，促进团队和组织的发展。
二、考核原则1. 公平公正原则：确保考核标准和过程对所有员工一视同仁。
2. 客观性原则：以事实和数据为依据进行考核。
3. 全面性原则：综合考虑员工工作的各个方面。
4. 激励性原则：充分发挥考核的激励作用，调动员工积极性。
三、考核对象全体员工四、考核周期[具体考核周期，如月度、季度或年度]五、考核内容1. 工作任务完成情况：包括工作的数量、质量、效率等。
2. 工作能力：如专业技能、沟通能力、解决问题能力等。
3. 工作态度：责任心、团队合作精神、敬业精神等。
4. 创新与学习能力：对新知识、新技能的学习和应用能力。
六、考核方法1. 上级评价：由直接上级对下属员工进行评价。
2. 自我评估：员工对自己的工作表现进行评价。
3. 同事互评：同事之间相互评价。
七、考核流程1. 设定考核指标和标准：明确各项考核内容的具体指标和权重。
2. 员工自评：员工根据考核内容进行自我评估。
3. 上级评价：上级根据员工工作实际表现进行评价。
4. 同事互评：组织同事进行相互评价。
5. 汇总考核结果：将各项评价结果进行汇总和统计。
6. 反馈与沟通：将考核结果反馈给员工，进行面对面沟通，听取员工意见和建议。
7. 确定最终考核结果：根据汇总和沟通情况，确定最终考核结果。
八、考核结果应用1. 与薪酬挂钩：根据考核结果确定绩效奖金或工资调整幅度。
2. 晋升参考：作为员工晋升的重要参考依据。
3. 培训需求分析：根据考核结果分析员工的培训需求。
4. 激励与表彰：对表现优秀的员工进行激励和表彰。
九、注意事项1. 确保考核标准清晰明确，避免模糊和歧义。
2. 考核过程要严格保密，确保结果的公正性。
3. 加强与员工的沟通和反馈，让员工理解考核的意义和目的。
4. 不断优化和完善考核体系，适应组织发展和员工需求的变化。
员工个人工作绩效计划书范本(8篇)
员工个人工作绩效计划书范本（8篇）有关员工的推荐员工个人工作绩效计划书范本篇1今年转到技术部门来一直为了自己目标努力!奋斗，勤奋学习，刻苦工作，今年我的计划有三点：1、在技术部门用心把自己工作岗位做到位，比如，和客户保持一系列关系，能和客户有相应沟通方式，把自己工作做到位，让客户感觉到我们公司做事认真，这样会更有效能和客户进一步加深再次合作利益;2、表达能力，在转到技术部门以来!我一直在努力学习表达能力，总体来说一年比一年要更专研，我希望在这下半年里自己能更有效表达自己方式语言，更希望公司各位销售能多给我们上上表达方式和说话方式销售技巧，这样自己想表达说出的话更能让客户明确，清楚的传达到客户那。
3、十月份想转销售部门，计划如下!1、首先先学会如何制作报价单,然后再学习如何合同上一些细节,2、转销售以后再这几个月多跑几个地方,比如,施耐德,中建电子,和一些工程策划人!更重要利用身边每一个资源, 对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。
要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方,方法。
员工个人工作绩效计划书范本篇2作为一个刚进入公司的新人，我对陌生的环境充满着好奇。
和同事打打招呼，来个自我介绍，很想为以后的工作打下稳定的友谊基础，开拓一个和谐的人文环境，更有幸者，能遇到知己，成为人生路上的伙伴。
怀着这样那样的憧憬，我为自已制定了一个短期的发展计划。
一、了解我的本职工作并尽力做好。
我的责任如下：1.负责网站的日常更新工作;每天网站更新文章30篇;每篇文章尽量带上以上关键词;文章尽量原创和伪原创;2.负责策划、制作、维护网站的相关专题;3.负责网站相关的活动策划和推广;每月创作原创文章10篇以上;4.负责新频道或栏目的策划、内容完善工作;5.根据网站发展的总体方向，策划、建设所负责的栏目;6.每月制定发展计划;做好总结工作。
绩效考核方案范文(3篇)
绩效考核方案范文一、总则(一)为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展，建立有效的绩效考评机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。
(二)本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。
二、考核目的目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩。
在酒店管理工作中，绩效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析：首先，通过绩效考核及相应管理，可以提高酒店核心竞争力，实现酒店经营战略调整，并能确保酒店短期目标与长期目标相联系;其次，它是支撑人力资源管理的有力工具，提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据;再次，它是经营管理必要的沟通渠道，绩效考核将所有员工都纳入到管理活动中，成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道，也是员工参与本酒店管理的方式之一。
希望通过绩效考评这一制度的实施，能够实现酒店本身和员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。
三、考核原则为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则：一、明确化、公开化原则。
考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。
二、客观考评原则。
绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情色彩，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较。
三、考评结果及时反馈原则。
在评估结果出来后，评估的结果及评语一定要及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。
绩效考核计划书模板
绩效考核计划书模板绩效考核是企业管理的核心内容之一，也是员工评价和激励的重要依据。
为了确保绩效考核的公正、客观和科学，制定一份完整的绩效考核计划书是非常必要的。
本文将为大家介绍一份实用的绩效考核计划书模板，希望对您的企业或部门制定绩效考核计划时有所帮助。
一、绩效考核的背景与目的本部分主要介绍制订绩效考核计划的背景及目的。
在此部分中要说明为什么要进行绩效考核，以及考核计划的设计要达到的目的。
二、绩效考核的范围和内容本部分主要介绍绩效考核的内容和范围。
在此部分中要明确哪些员工需要参与考核，考核的内容包括哪些方面，考核的时间、频率等问题都需要在此部分进行具体规定。
三、绩效考核的流程本部分主要介绍绩效考核的流程，包括考核的具体流程和相关申诉流程。
在此部分中要规定考核的时间节点、考核的形式、考核的评分标准、考核结果的反馈和沟通等，并在考核过程中预留一定的申诉通道和程序。
四、绩效考核的工具和方法本部分主要介绍绩效考核的具体工具和方法，包括考核表、问卷调查、访谈等具体操作方法。
在此部分中要详细说明每种方法的优缺点，以便选择合适的方法来进行评分。
此外，还需要规定各种方法的试用和验证规程。
五、绩效考核的评分标准和权重本部分主要介绍绩效考核的评分标准和权重设置，包括绩效考核指标的种类及权重比例设定。
在此部分需认真制定评价体系及各项评价指标，该评价体系要包括满意度、效益性、质量性、能力和能动性等多个评价维度，同时需要考虑各项评价维度的权重比例调整。
六、绩效考核的结果与评估本部分主要介绍绩效考核结果的处理和评定，包括对每个被考核人员的得分进行汇总和评估。
在此部分还需要明确考核结果的使用和价值，以及考核结果在激励、奖励和处罚方面的运用。
此外，对于考评过程中的数据和证据的保存也需要做出明确的规定。
七、绩效考核的效果与反馈本部分主要介绍绩效考核的效果和反馈，包括对企业和员工发挥激励作用的效果评价和效果反馈。
在此部分还需说明如何使用绩效考核结果，合理地激励和改善被测员工，激发其工作积极性和干劲，并对考评结果进行周期评估和调整反馈。
绩效计划书（通用14篇）
绩效计划书（通用14篇）绩效计划书篇1一、考核基本情况：学生评价：95 权重35%上级评价：90 权重30%自己评价：89 权重10%专家评价：90 权重10%同级评价：89 权重15%最终得分83.1分。
经过分析，教师在备课，上课以及教学课件方面表现良好。
二、扣分情况分析教师扣分主要出在以下方面：一、教学内容不充足。
二、课时仅达到学校及格要求三、科研较少四、辅导毕业生大作业量仅达到学校要求。
三、具体提升计划具体提升计划如下：一、针对教学内容不充足问题，应从两个方面进行绩效提升，一方面，学校应多安排教师进行培训，丰富教师知识内容，提升教师教学素养，另一方面从教师角度来说，教师应多提升教学责任感，课外进行多学习来丰富知识内容，提升个人教学能力及素养。
二、针对课时仅达到学校及格要求问题，一方面，学校应多给予教师课时安排，鼓励教师申请课时，对于课时费用应多与绩效成绩挂钩，另一方面，教师应多树立自身教学能力提升计划，可以从多上课来锻炼自己的教学能力，从而提升自己，达到多薪酬的效果。
三、针对科研较少问题。
学校应多针对教师个人要求来为教师申请科研项目，另外从学校方面提高科研薪酬奖励及精神文化奖励，教师应多申请科研，提高自身能力，做出完善的职业生涯规划。
四、针对辅导毕业生大作业仅达到学校要求方面。
学校应加强合理安排毕业生作业分配，根据教师实际情况进行分配，并且针对教师进行培训，加强教师辅导作业能力。
教师应多提升自身教学责任感，提升自身教学积极性。
绩效计划书篇2一、考核目的最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理流动、优化人力资源配置。
二、考核范围20__年12月20日入职且现在仍在岗的员工(含派遣员工)，考核时限为20__年1月1日至12月31日。
三、考核方式20__年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、班组负责人、部门负责人。
(一)一线员工的考核班组负责人进行，由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意(见附表一)。
绩效考核方案范文5篇
绩效考核方案范文5篇绩效考核方案篇1一、考核目的及原则（一）目的1、及时、合理、有效地评价员工全年的工作业绩和素质能力，进一步统一思想，坚定信心，加快有效发展。
2、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
3、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极参与、上下沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
4、为员工奖金评定、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等提供科学依据。
（二）考核原则业绩导向原则、公平公正公开原则、沟通改进原则。
二、考核范围本年终考核对象为试用期满的所有在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。
试用（见习）期的新员工不参与本次考核。
三、考核组织（一）公司成立年终绩效考核办公室:办公室主任：办公室副主任：成员：绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担任，办公室的具体工作由人力资源部负责。
（二）年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资源部组织各部门实施。
（三）各部门应成立绩效考核小组，按照文件的规定，及时部署并开展考核工作，在时限要求之内完成年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。
四、考核方式（一）考核要素1、部门领导考核部门领导（含经理、副经理、助理）年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。
部门绩效（占权重40%）：取1-12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。
领导班子评议（占权重40%）：（1）部门正职（含主持工作副职）：由领导班子成员对各位干部分别就工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。
领导班子评分占比为：总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%.民主评议（占权重20%）：由干部之间、员工对干部的工作态度及责任心、专业能力、团队建设及培养下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。
2024年绩效考核年度计划（3篇）
2024年绩效考核年度计划在完成部门层面的平衡计分卡与绩效计划的编制后，你和推进小组需要指导员工个人平衡计分卡与绩效计划的编制了(在实际操作中可能还有小组绩效计划的编制)。
设计员工个人平衡计分卡第一个关键步骤就是寻找员工个人的KPI考核指标。
在实际操作中，对于部门内部员工来说，他们个人的考核指标无非来自于两个方面：第一是源自于部门指标体系的进一步分解;第二来自于其岗位职责的补充。
员工个人的KPI考核指标的第一个源头，应该是可以容易理解的，它和部门考核指标体系确定的原理大致相同：部门绩效目标的获得依赖于部门经理带领部门全体员工共同的努力，也就是说部门的绩效成绩是员工个人绩效成绩的有机结合，所以部门的目标与指标最终是需要部门全体员工来共同承担的;而员工个人KPI考核指标的第二个源头-进行岗位职责的分析并推导补充的指标，是因为在平衡计分卡指标实际的分解活动中，随着管理层级下移(特别是基层职位的员工)，员工对战略目标的驱动力的减弱与间接化，运用平衡计分卡难以收集到非常全面的反映该职位主要工作产出的指标体系。
这一现象是由不同管理层级及不同管理职能职位的职责特点决定的。
从平衡计分卡层级的维度来看，公司的平衡计分卡的目标与指标主要是对公司整体绩效的衡量，因此它肯定是那些对公司战略有最直接的驱动力，对生产经营结果负有最直接责任的目标与指标。
因此，公司平衡计分卡的目标与指标，很容易就可以直接从公司战略目标分解，获得一些能反映公司战略主题的最终结果导向的目标与指标。
而作为部门层面的平衡计分卡指标，除了很大一部分是来源于战略目标的最直接分解及关键流程驱动因素的分析外，还有一部分则是来源于部门需求分析与部门职能最直接的推导。
这和部门层级上的特点有很大的关系：部门是公司的一个单元，它对一定范围内而非公司全部的经营结果负责。
在很大程度上，他们通过履行自己的使命与职能来驱动公司平衡计分卡上部分目标与指标的实现。
但是为了防止在实际操作中指标分解的疏漏，除了部分指标来自于公司指标体系外，还要根据部门在流程中产生的职能界定出部分过程性、辅助性的KPI指标进行对比与补充。
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绩效考核计划书前言绩效考核是现代企业管理的重要环节，绩效考核的实施作用关键在于绩效考核结果的应用。
绩效考核通常也称为业绩考评，它是考核主体根据岗位工作说明书和绩效考核标准,运用各种科学的方法,针对企业中每个员工所承担的工作、行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行周期性的考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。
它服务于管理和发展两个方面,目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。
绩效考核结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息,最显而易见的用途是为员工调整工资、职务变更提供依据,在人力资源规划、招聘与选拔、改进工作绩效、员工的培训与开发等方面更是离不开绩效考核的结果. 绩效考核结果可以让员工明白企业对自己的评价，明确自己的优势、不足和努力的方向,这对员工改进自己的工作有很大的好处。
另外,通过对绩效考核结果的反馈,还可以为管理者和员工建立起一个正式沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作.根据中心现有的特点以及现状，重点阐述对中心的管理和发展有利的几点:一、改进工作绩效工作绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果. 绩效改进就是引导员工的绩效朝着管理者所期望的方向努力。
对于值得肯定的绩效或行为, 管理者应给以正面的强化, 鼓励其继续保持并发扬光大；对于必须纠正的行为或绩效，就要给以负面强化,去除某种不愉快的刺激,促进所希望的行为出现. 在执行与管理的过程中，必须依据不同对象和具体情况采取不同程度的强化行为。
比如有的人看重物质奖励，就以奖金等为相应刺激物;而有的人看重机会，就可以培训、职务晋升等作为刺激物. 这里，正强化比负强化更加有效。
而且,考虑到对象的实际能力经验等因素,目标的达成也最好是分阶段性的，不要指望员工能一次获得成功。
经过一段时间的激励、强化与指导，员工的绩效就有可能朝着与管理者所期望的方向前进. 对于员工每一次的小成功，管理者都应予以表扬与肯定.绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率,或者减少或消除不期望出现的行为. 通过沟通，管理者向员工传递了需要改进绩效的方面，并共同探讨出改进绩效的手段. 随后，就应该促使员工用强化的方法来使绩效得以改善。
二、薪酬奖金的分配和调整薪酬奖金是指个人参与企业劳动从企业中得到的各种酬劳的总和，包括直接以货币形式支付给员工的劳动报酬和可以转化为货币形式的劳动报酬。
而薪酬奖金的分配和调整主要的参考是绩效考核结果,如企业实行的计件工资、销售提成工资、效益工资,都是员工的薪酬奖金直接与绩效考核结果挂钩。
绩效考核为每位员工做出一个考核结论, 这个结论不论是描述性的还是可以量化的，都可以为员工的绩效调整、奖金发放提供重要的依据, 这也是绩效考核结果一种非常普遍的用途. 考核结果对员工本人是公开的，并且获得员工的认同。
所以，以它作为依据是非常有说服力的. 一般来说,为了增强报酬的激励效果, 在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的. 对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的薪酬所占的比例不同. 例如,销售人员的报酬中较大的比例是和绩效挂钩的，而行政人员的报酬体系中只有较小的比例和绩效挂钩。
另外，薪资的调整也往往由绩效来决定,如果绩效考核结果说明该员工表现突出，则增加其薪资，企业通常以奖金的形式发给员工,如果该员工表现差，则减少其薪资，至少不增加其薪资。
三、职务的调整员工的职务调整包括晋升、降职、调岗，甚至是辞退. 影响职务调整的因素是多方面的，甚至领导的人情、喜好都会影响职务调整，但绩效考核的结果是重要的因素, 绩效考核的结果会客观地对员工是否合适岗位的工作作客观评价. 基于这种评判而进行职务调整,往往会让员工本人和其他员工容易接受和认同. 绩效考核的结果经常被用来作为员工职务调整的依据，当员工工作表现突出，绩效考核结果良好，就可以让其承担更多的责任或者对其提升；当员工在某方面的绩效考核结果不尽如人意, 很可能是目前所从事的职位不适合他,可以通过降级或调整职务的调整方式，使员工从事更合适的工作。
如果员工经过多次的考核和职位调整，都无法达到绩效标准，则可以考虑将其解雇。
四、员工的培训与开发员工培训是指企业为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。
其目的是使员工不断地更新知识,开拓技能，改进员工的工作动机、态度和行为,使其适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务, 从而促进企业效率的提高和企业目标的实现。
员工培训也是很多员工看重的，他们非常希望企业能提供学习与提高的机会。
员工的培训和开发要有针对性，即要有效地了解员工的不足和薄弱环节,使培训的内容为员工所急需的知识和技能. 而要了解员工的优势和劣势, 就要通过员工的绩效考核来获得，绩效考核的结果为员工的培训和开发提供了决策依据。
此外,通过绩效考核结果也可以用来判定培训的效果. 通过培训,如果绩效有显著提高，则说明培训是有效的；如果绩效变化不大，则可能是培训没有组织好或者员工没有很好地接受培训。
一个企业的整体营运绩效固然与这个企业的战略规划、目标设定密不可分。
在企业方向正确的前提下,企业绩效的关键还是在于企业每个员工的工作绩效如何.因此，通过对企业员工工作绩效的考核评价，并对员工一定时期的工作绩效进行及时反馈，能充分激发企业每位员工的工作热情和创新精神,促使员工的能力提升和潜能开发,从而组建起一支高效率的工作团队，以充分保证企业整体绩效的实现。
因此，企业员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视.在制定绩效考核制度以及实施绩效考核中应当注意以下几点：一、企业绩效考核失败的四大原因1.绩效管理的组织首先,所有的绩效考核结果都要书面记录,但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断,一旦形诸笔墨，便成为长久记录,影响员工至为深远。
为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及.其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。
管理者基于这些顾虑,不愿真正实施考核。
2。
绩效管理实施者中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价.因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。
对员工而言，这无疑是一种误导.有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气.在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。
3。
员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错,都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。
多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。
他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。
4。
绩效考核本身存在的问题很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。
企业自以为找到了一个有效的管理“武器"，然而由于在操作过程中走了样,造成绩效考核走过场,流于形式,先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”,以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，管理人员也没兴趣组织考。
二、企业避免绩效管理失败的四种方法从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。
因此,坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点.1。
让正确的绩效管理理念深入全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒"，也不应成为无原则“和稀泥”。
绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。
通过沟通;考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺,而且借助纵向延伸的绩效管理体系,在中心形成价值创造的传导和放大机制.绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长,进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”.企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知.因此,尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。
2.进行工作分析，制订切实可行的考核标准为了确保形成一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。
企业应通过调查问卷、访谈等方式,加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解,为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。
不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书,绩效考核的指标也有所不同。
在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。
3。
让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制,这也是比尔·盖茨所描述的企业成长机制。
绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用,这是一个根本性的问题。
价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。
从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。
在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。
当然,更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。
这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。
4。
形成有效的人力资源管理机制绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面,它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向.企业必须以整体战略眼光来构筑整个管理体系,让绩效管理与管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等）相互联结、相互促进.可以这么说，一个公司如果建立不了管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。