企业战略管理(第三版)习题参考答案

《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。

应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。

第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。

答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。

2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。

3.简述企业战略的层次。

它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。

联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。

如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。

企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。

区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。

从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。

（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。

竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。

（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。

4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理过程可以分为三个阶段,分别为战略分析、战略选择和评价、战略实施与控制。

5.企业为什么要实施战略管理?答：企业战略管理的作用主要有：(1)企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径,有利于企业的长期稳定发展。

(2)实行战略管理可以提高企业的市场应变能力,使企业处于主动和优势地位。

(3)实行战略管理可使企业决策更加科学化,提高企业的经济效益。

(4)战略管理可以增强企业的竞争能力,有利于开拓国际和国内市场。

(5)实行战略管理能够使企业不断创新,适应市场变化。

(6)实行战略管理可以明确企业方向,树立员工信心,增加企业的凝聚力。

案例分析：《诺基亚从坐视群雄到退市困境》讨论题：（要点提示）1．通过对诺基亚发展历史的了解，阐述战略管理的含义和意义。

答：企业发展战略是否正确，直接决定着企业的兴衰成败。

在案例中诺基亚经历了147年的发展历史，从一个木浆厂到手机巨头，再到今天面临的重大困境，每一步的发展都说明企业战略方向的制定和执行在其中起到重要的作用。

战略管理的重要意义在于对外部环境作出充分分析，并能够明确企业的发展方向，有效地实施战略，并及时作出战略调整。

同时案例也反映出企业战略在制定和实施的过程中，必须随时关注市场环境和自身条件，只有做到知彼自已，才能百战不殆。

2.分析诺基亚在企业战略制定和实施过程中出现问题的原因。

答：2011年诺基亚面临的困境，显示出并没有很好地分析战略环境并积极地予以应对。

在外部环境方面，诺基亚缺乏对竞争对手的深入分析，未能有效应对自于苹果和三星等竞争对手的威胁；同时对产品所依赖的技术环境分析不足，未能正确的分析Android、iOS和Windows系统的未来价值。

从内部环境方面，缺乏对自身全面的分析，产品的高价格和缓慢的出货量，都影响了市场表现，同时并购行为并未有效地助其实现其战略目标，从而丧失竞争优势。

第二章企业外部环境分析复习思考题1.简述外部环境分析的层次和内容。

答：外部环境分析包括对宏观环境、行业环境、竞争环境分析等。

2.简述PEST分析框架。

答：PEST分析框架，指从政治环境、经济环境的、社会环境的和技术环境等四个方面进行分析。

（1）政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等进行分析，包括对国家的政治制度与体制、政局的稳定性、国家的方针政策及与企业经营活动有关的法律法规。

（2）经济环境分析主要对社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等方面进行分析。

（3）社会环境分析是指对企业所处环境中的社会、文化、人口等方面的变化与企业的产品、服务、市场和所属顾客的相关程度进行分析。

（4）技术环境分析是指对企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象进行分析,包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。

3.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量，这五种力量如何影响企业的盈利潜力？答：影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量,包括供方讨价还价能力、买方讨价还价能力、现有企业间的竞争、潜在进入者和替代品的威胁，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润水平。

（1）供方讨价还价能力。

供应商对某一行业的潜在利润会有相当重要的影响。

合理的价格、更好的质量、新服务项目的开发、送货及库存成本的降低,常常使供应商和生产商均能受益,并提高有关方面的长期获利能力。

（2）买方讨价还价能力。

购买者通过压低价格,经讨价还价争取更高质量或更好的服务,使得竞争者之间互相竞争而威胁产业,这些行动侵蚀产业的获利能力。

（3）现有企业间的竞争。

对大多数行业来说,总体竞争状况和盈利水平的主要决定因素是行业内企业之间的竞争。

企业之间的竞争主要表现为价格竞争、广告、创新和其他非价格等因素。

如价格竞争会影响产业的平均获利水平，导致所有企业的利润下降。

（4）潜在进入者。

行业的潜在进入者对于现存的企业而言是一种竞争威胁。

进入者增加了新的生产能力,并且潜在地侵蚀了现有企业的市场份额。

（5)替代品的威胁。

有些行业中出现的替代品可能会取代现有产品。

更为普遍的情况是,替代品未能完全代替现有的产品,但却引入了新的技术或者降低了生产成本。

替代品使得本产业产品的价格上限只能处于一个较低水平,从而限制了本产业的潜在收益。

替代产品的性能/价格比越具有吸引力,对本产业利润的压力越大。

4.影响现有竞争对手间竞争激烈程度的主要因素有哪些?答：影响现有竞争对手间竞争激烈程度的主要因素有：行业的集中程度、产品的差异化程度、成本状况、产业增长状况、过剩的生产能力和退出障碍等。

5.简要说明竞争对手分析要素。

答：对竞争者的分析有四种诊断要素,即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。

案例分析：东方卫视的发展之路讨论题:（要点提示）1.简要说明东方卫视在发展过程中遇到的困境。

答：（1）面临竞争对手的威胁。

省级卫星电视台众多，湖南卫视、安徽卫视脱颖而出,并面临同样以新闻为主的中央电视台之间的强大和激烈的竞争。

（2）面临新进入者的潜在威胁。

凤凰卫视等外来的电视媒体正在渗入,加剧了电视传媒的竞争情况。

凤凰卫视在内地的电视传媒业有着非常明显的优势,对东方卫视是一个巨大的威胁。

（3）自身资源和能力存在不足。

从新闻来源上看,比较中央电视台强大的国内和国际新闻网,东方卫视在新闻的来源处于相对的弱势。

同时，东方卫视的新闻节目的特点还不鲜明,很少有不可替代的新闻播出。

另外,东方卫视有特色的其他类型的节目也不够多,在观众中的影响力还不足。

2.请运用波特的五种力量模型分析东方卫视的产业竞争环境。

答：运用波特的五种力量模型，针对对东方卫视的产业竞争环境分析如下：（1）供方讨价还价能力。

规模生产带来的规模采购能增强企业的讨价还价能力，有助于获得相对廉价的上游资源。

东方卫视在节目、技术、信息、咨询、资本等各类生产要素的采购谈判中，由于充裕的财力和影响力，东方卫视的议价能力较强，而供方讨价还价能力相对较弱。

（2）买方讨价还价能力。

全媒体时代媒介产品极大丰富，信息渠道不再稀缺，再加上电视节目同质化严重，观众的选择和转换能力越来越强，媒体的地位日渐由过去的主导受众变为受制于受众，观众的讨价还价能力得到进一步提升。

（3）行业现有竞争对手的竞争。

电视行业竞争者众多，竞争激烈。

央视频道群拥有政治资源、政策优势，覆盖广，节目品质高；省级卫视频道群通过特色定位、品牌化营销不断拓展全国市场；省级地面频道群着力于节目内容的贴近性，挤占城市台的市场空间；收费的专业频道以特色化的节目内容吸引受众。

（4）新进入者的威胁。

电视产业是重装备、高投入的知识密集型产业，政府的准入限制形成了一定的政策壁垒，延缓了新进入者进入的时间，但不会构成永久的障碍。

电视媒体的新进入者以其领先的技术、便捷的接收方式不断吸纳受众，将来它们必将加强营销拓展市场，激烈的竞争在所难免。

（5)替代品的威胁。

有可能代替电视的传媒有平面出版物、广播和网络,但这几种传媒无法完全取代电视地位,所以现阶段东方卫视替代产品或服务的威胁上存在的竞争压力较小。

但互联网及手机等智能移动终端不断吸引受众，新媒体具有传统媒体无法比拟的体制机制方面的优势，移动媒体与网络媒体在未来会对电视媒体产生较大的威胁。

第三章企业内部环境分析复习思考题1.企业资源包括哪些类型?答：企业资源包括有形资源与无形资源。

2.如何对企业能力进行分析?答：可以从企业财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能以及企业文化等方面分析企业能力。

3.企业核心能力的概念及评价标准是什么?如何培养企业的核心能力?答：（1）普拉哈拉德和哈默认为核心能力是指“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”,美国麦肯锡咨询公司认为企业核心能力是“某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。

”（2）核心能力的培养涉及技术、管理、制度等多方面的因素。

培育、提升企业核心能力的关键是创新,包括技术创新、管理创新和制度创新三个方面,其中技术创新是提升企业核心能力的重要途径;管理创新是强化企业核心能力的重要手段;制度创新是支撑企业核心能力的重要保障。

这三个方面是相互依存、相互渗透、相互促进的。

只有三者有机地结合,才能不断提升企业核心能力,使企业获得持久的竞争优势。

4.价值链分析的目的是什么?描述企业价值链的基本活动和辅助活动。

答：（1）通过价值链分析,可以认识企业成本行为与现有的和潜在的经营资源，发现比竞争对手更廉价或更出色的战略活动，识别企业所拥有的核心竞争能力,从而获取竞争优势。