关于菲尔德薪酬设计的几点思考
菲尔德薪酬法模式
21
+1500 +6000
12 收银
2000
250 1000
合计: 数量:3,946 金额:￥384,686.95
12 月份(实例 2)
序 姓名
号
金额
1 巩丫丫 45570
2 杜致菊 71267
3 林运秀
0
4 倪曼丽 47008
5 陆晓兰 46651
6 孙传梅 58658
7 刘小曼 61207
8 焦林丽 46267
30 +250
30 +250
30 +250
43 +500
25 +250
24 +250
18 +250
26 +1500
250
超标 10 万
+2000 +1000 +1000 +1000 +1000 +1000 +2000 +1000 +1000 +1000 +6000 1000
12 月份
序 姓名
号
1 巩丫丫 2 杜致菊 3 林运秀 4 倪曼丽 5 陆晓兰 6 孙传梅 7 刘小曼 8 焦林丽 9 夏美君 10 王婷婷 11 陶慧 12 店长 13 收银
2
27 +250 +1000
6 孙传梅 38,715 800 1574 774 2.0
28 658 1.7 24 +250 +1000
7 刘小曼 50,408 1000 2439 1008 2.0
35 857 1.7 30 +500 +1600
8 焦林丽 34,416 800 1488 688 2.0
菲尔德薪酬法
工作行为规范系列菲尔德薪酬法（标准、完整、实用、可修改）编号：FS-QG-84948菲尔德薪酬法Field pay law说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。
薪酬菲尔德薪酬法艾莫瑞大学的杰弗里桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。
通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型:(1)学院型学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。
在这里他们能不断地成长、进步。
这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。
桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有:IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。
(2)俱乐部型俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。
在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。
与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。
俱乐部型组织的例子有:联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。
(3)棒球队型棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。
招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。
薪酬制度以员工绩效水平为标准。
由于这种组织对:工作出色的员工:给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。
在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。
(4)堡垒型棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。
这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。
这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有--定的吸引力。
堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。
薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。
不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。
如何规避工资结构设计的风险
[知识讲解] 薪资结构设计：常碰到的20个问题及解决方式一、公司的薪资结构可以有哪些是工资条中显示?大体工资+职务工资+各类职位补助+加班费+保密工资+提成+奖金等，都可以显示二、如何设计薪资结构，怎么成立宽带薪资?大致可以分为以下几个步骤：(1成立薪酬委员会;(2工作分析;3)位价值评估;(4职位分层级(5选取标杆职位并计算薪酬品级(6设定年薪和月薪(7设置月薪五级工资制(8)置固定工资、绩效工资3、如何通过薪资鼓励调动业务人员踊跃性?企业的提成法有很多种，可按照公司不同的运营状况选择提成办法，第一次提成法、菲尔德一、菲尔德2薪酬法都可以作为参考，切记，选择前必然要先了解清楚公司的状况，不能盲目设置和实施!4、工人的绩效应当占整体工资的百分之多少?工人的绩效工资分两种，一种是工时制，一种计件制，工时制的绩效工资设置在20—30%比较合理，计件制类似营销的职位，绩效工资的比例可以超过60%以上五、工资间宽应该设多少比较合理?在薪酬体系建设进程中，通过职位价值评估，分出层级，肯定月薪的时候可以依照每一个职位采用5级工资制，品级与品级之间幅度一般在10%—15%之间，12%为中间水平。
六、绩效工资是归纳在工资里仍是作为工资外的一部份?一般情况下是不可以固定工资直接转绩效工资的，企业推行绩效考核，意味着薪酬本钱的增加，同时也可能带来效率的增加，可以在原来的固定工资里抽取很小的部份，然后额外增加必然的比例一路作为绩效工资，员工考核取得60分，至少可以保证原来的工资不会少，超出60分以上，就可以够拿到额外的增加的部份工资!7、宽带薪资怎么在一个注重资历的传统企业中有效实施?一、做好详细的工作分析;二、做好职位价值评估(可以明确贡献值)3、明确职位晋级和晋升标准、按期考核，用事实说话。
八、在公司和员工之间如何才能找到薪酬的平衡点呢?要么给钱，要么给爱……钱少的多关切，钱多的时候也可适量关切薪酬是两个部份，薪=薪水，酬=爱九、老员工抱怨薪资比不上新进员工怎么办?建议如下：1.健全公司的薪酬体系;二、明确职位晋级的标准，制定好考核指标，按期考核;3、每一个匹配的薪酬和职位晋升品级挂钩;4、新入职员工不能采用谈判薪酬，要依照薪酬体系来执行10、销售人员的薪资比例如何设计比较好?40%左右的固定薪资+70%的绩效工资然后加额外的奖金和提成1一、服装工厂绩效比例在薪酬里要怎么设置比较好呢?依照营销类、职能类、技术类来划分，比例别离为60%左右，40%左右，20%左右，另可结合公司的实际情况设置!1二、薪酬设计上要注意哪些误区呢?一、同岗同酬：位也要有级别区分，级别不宜过量;二、薪酬无上限：完成任务的同时避免纯粹按比例考核，上有封顶可避免本钱过大;3、无止损线：纯粹的按任务完成率来考核是不行的，要有保底线。
长松组织系统学习心得体会6篇
长松组织系统学习心得体会6篇【篇1】长松组织系统学习心得体会经过公司管理部门的精心安排，今天我们对贾长松老师关于《营销基本功成交》的讲座进行了学习，这个讲座主要是围绕营销组织的绩效和薪酬展开的。
正如贾老师所讲，成交每时每刻都在发生，我们要把成交变成一种习惯。
有些人害怕成交，有想法不敢提，那他就丢失了成交的内核。
贾老师讲课风趣幽默，并以自己的亲身经历来讲解，真的是用心良苦。
同时，也让我印象深刻，我的感受具体有以下几点。
首先，我相信我们很多人，包括我自己在内，都害怕被别人拒绝。
总是在事情还没有发生，没有进行的情况下，已经在心底把自己完完全全地否定掉了。
而事实上，事情我们还没有去做，可在这样的心理状态下去做事情，成功的几率有多少不用别人讲，自己想想都知道。
正如贾老师所讲的，所有成交的障碍只有一条，那就是恐惧。
所以，在成交时，我们一定要打破恐惧，不要怕被拒绝，你要想即使我被拒绝了，那又怎么样呢，我没少什么，相反的，根据概率的计算，我离成功又近了一步，要相信，我们越被拒绝，离成功就越近。
就如拒绝就是赚钱的那个例子中所讲的，如果有4个人拒绝你，而第5个人成交你，那么每一次的拒绝其实也是在赚钱，即拒绝为25元/次，那为何不让拒绝来得更加强烈些呢有了多次的拒绝，才会有一次的成交。
其次，在成交中，我们除了打破恐惧，还要敢于要求。
我觉得这点对于销售人员也是十分重要的一个全新的观念。
在我们日常的交易中，很多人都还是遵循着客户至上的原则，凡事都是围绕客户转，以至价格一降再降，降到无可再降时，客户还是不依不饶。
这里，首先我们自己要相信自己的产品，了解自己的产品，坚定自己对产品的信心，坚守住最合理的那个价位，只有这样，客户才可能尊重我们，重视我们的产品，从而更合理地和我们成交，而不是在价格上一味地纠缠。
所以，在必要的时候，我们要勇于向客户说 No ，一味满足客户而丧失了自己的立场，最终的结果肯定是得不偿失。
当然，敢于要求同时也讲的是，在与客户的成交过程中，在我们打破了恐惧心理的基础上，要敢于向客户提出要求，化被动为主动，这样我们的胜算才会更大。
长松组织培训教材及测验 学习笔记 2
C）中底薪分红制
适用于项目周期长，人对底薪需求比较高。薪酬结构=固定工资+绩效工资+业绩奖（业绩不会与提成挂钩）+分红（与小组织分红不同），适用于国企
2)工资分类
3)薪酬结构类型
①保障工资，设计生存工资,如长松工具包属于生存产品，提成利润400元全部给到员工，为了让员工在工作前期生存下来。不合格的员工在试用期3个月后会自然淘汰;
公司工龄:如入司时间需超过2年;
学历要求:如大专以上;
级别要求:如主管级别以上;
业绩要求:如平均绩效考核得分在85分以上;
其它要求:如业绩累积达到***元。
③进行岗位价值评估，对每一个岗位得出精确的岗位价值得分;
④设定分红系数，开展人力资源背景调研;
⑤计算分红比例;
⑥对分红人员实施绩效考核。
2)分红示例
营销CEO:工资+组织提成+分红+超产奖，其中创业初期关注销售额，组织提成占比大;进入稳定发展阶段后，分红占比大;
C00:工资+公司分红+超产奖+所负责项目的分红，其中公司分红占比大;
CTO:工资+所负责项目分红+公司分红+超产奖,其中项目分红+公司分红占比大;
CFO:工资+公司分红+超产奖+岗位创收提成，其中工资占比大
2)项目提成设计
项目提成设计的关键需要确定两个事项，分别为:
①设计团队提成的总比例，按毛利润如35%，再反推成销售额10%
设计提成的影响因素：
A）毛利润，毛利润越高，提成比例越高。
B）行情，参考行情在合理范围内，设计提成比例
C）品牌大品牌容易成交故提成比例偏低，品牌不知名的产品销售难度大，提成比例高
业务薪酬设定菲尔德法
业务薪酬设定菲尔德法一、目的业务薪酬设定菲尔德法是一种系统性的薪酬设定方法，旨在确保薪酬体系与业务目标的一致性，激励员工实现更好的业绩，并吸引和留住优秀人才。
本方法包含了对岗位职责、技能与知识、绩效表现、市场薪酬调查、薪酬结构设计、长期激励计划、福利与津贴设计、薪酬调整机制、薪酬沟通与反馈以及薪酬管理制度建设等方面的全面考虑。
二、业务薪酬设定菲尔德法的主要步骤1.岗位职责评估：明确各岗位的职责，评估岗位的相对价值，为薪酬设定提供基础。
通过对岗位职责的详细分析，确定各岗位的核心职责和工作量，并比较不同岗位间的相对重要性，为薪酬设计提供依据。
2.技能与知识评估：评估员工所具备的技能和知识，以确定其相对价值。
技能与知识评估有助于确定员工的薪酬水平，并激励员工不断提升自身能力。
在评估过程中，应关注员工的技能水平、专业知识、工作经验以及学习能力等因素。
3.绩效表现评估：根据员工的绩效表现，调整其薪酬水平。
通过对员工的绩效进行定期评估，将绩效结果与薪酬挂钩，激励员工提高工作效率和业绩水平。
在设定绩效目标时，应确保目标明确、可衡量和具有挑战性。
4.市场薪酬调查：进行市场薪酬调查，了解行业和竞争对手的薪酬水平。
通过市场薪酬调查，企业可以了解市场上的薪酬趋势和竞争对手的薪酬策略，从而调整自身薪酬水平，确保企业的竞争力。
5.薪酬结构设计：根据岗位职责、技能与知识、绩效表现和市场薪酬调查结果，设计合理的薪酬结构。
薪酬结构应包括基本工资、奖金、津贴和福利等组成部分，并确保各部分之间的比例合理。
此外，应考虑设置薪酬宽带或等级，以便为员工提供更多的晋升机会和激励。
6.长期激励计划：为了激励员工关注公司的长期发展，可以设计长期激励计划。
长期激励计划可以采用股票期权、限制性股票等方式，使员工分享公司的成长成果。
通过长期激励计划，可以吸引和留住关键人才，提高员工的忠诚度和工作积极性。
7.福利与津贴设计：设计具有吸引力的福利与津贴计划，提高员工满意度和归属感。
菲尔德薪酬法
菲尔德薪酬法导致一个业务员和另外一个业务员同时争一个客户。
并且在客户已经成为公司的消费者的情况下，还有一些业务员偷偷地给这个客户打电话，这种情况导致了这个客户心里面很反感。
三、业务员从来不上交客户对于业务员来说，客户就是金钱。
所以他不愿意轻易将自己的客户的详细资料上交给公司管理，而只交给公司一个姓名、电话这些简单的信息就算交差了。
大家都知道，客户的本质是客情关系，业务员和客户通过长期的沟通，彼此已经很熟悉，有了一定的感情基础，而这时虽然业务员将客户的简单信息上交给了客户，但客户并没有彻底从业务员身边走开，实质上，公司并没有达到真正拥有客户的目的，相反这些客户都已经成了业务员的私有财产。
四、业务员拉私单业务员拉来单之后，自己私下里接了做。
比如私接家教等，导致公司的业务量大大减少，影响了公司的收入，而大量的利润流入了业务员的个人腰包。
五、业务员不愿意当经理他们觉得虽然当经理能多拿一点提成，但是太辛苦，还不如做个业务员。
这样的企业可以说在用人机制上是一个很大的失败。
大家可以想象一下，让业务员不愿意当经理的原因一般会有这些情况，当经理要无休止地开会，会不可避免地得罪人，要考核下属业绩，要写报告，写总结，手机要24小时保持开机状态，还要有无休止的突然事件要处理，经常要挨老板的骂，要承担一定的风险，而工资才比一般业务员多两百块钱。
显然，这样的经理是大家都不愿意做的。
一个小公司竟然会出现这么多的问题。
究竟问题出在哪里呢？很显然，根据目前的情况，要想使这家企业恢复正常，就必须做到，第一，让员工自动自发地工作；第二，高层不能离职，最好能做到将中高层干部的员工流失率降到百分之零，不流失一个人；第三，客户系统要健康，这家企业的客户系统必须做到完整、有效、迅速地为客户服务；第四，不能私下里做私活，要严格规定，员工不能接私单，谁敢接私单，将进行严厉惩罚；第五，客户要统统上交；第六，培养员工的上进心，让员工个个都有想当将军的意识。
菲尔德一的团队薪酬设计
团队薪酬设计：第一大步，考虑产品的生产能力、支付能力、市场空间，亦含整合的能力【如】：案例1，某体检公司，在24小时内体检与诊断的支付能力，最大的能力经测算为3亿。
【如】：案例2，长松公司工具包生产能力、系统班支付能力、企业操盘手支付能力、企业咨询支付能力、图书光盘生产能力，最大的能力经测算为6亿。
第二大步，根据公司的以上支付能力，设定公司的团队规模，并且进行有效的编制（依据：行业内一个正常的员工销售能力的系数）；在企业内，一个优秀的销售经理，合格的业务员只有两个。
因为一个人，只能让两个人认可和崇拜。
【如】：案例1，某体检公司，平均行业内一个业务员能拉X 元销售额，结合出单率等因素评估，需160名业务员。
案例2，长松咨询，业务员单月成交10-12万销售额比较正常，100人编制企业稳定出单人员为17人，则一家分公司单月约170万销售额，一年约2000万。
要达成6亿，需30个分子公司，每个子公司100人。
【核心要点】：一个营销组织的结构成份：1、小白兔：指新来的员工，但大部分没有出业绩，需要公司供养的员工。
2、猎狗：指出业绩的中坚力量，10个小白兔至多出1-2个猎狗。
3、老虎：指用来管理猎狗的指挥官，10个猎狗中约出1-2名老虎。
4、黄牛：指用来支持营销团队的财务及相关服务人员。
5、快马：指用来支持营销团队的行政及后勤人员。
第三大步，进行薪酬设计，要将营销组织所有人的利益捆绑在一起。
方法：1）菲尔德一；2）团队薪酬法；3）项目薪酬法【菲尔德一】：1、三级九岗，晋升如爬楼，降级如跳楼一个人只有具备晋升的动力，才会服从公司的制度。
没有晋升，就没有敬畏。
上下级收入比：不低于1.7倍，最佳为4倍一般服务业的总提成比例不高于21%，代理业的总提成比例小于7%，快速消费品的总提成比例小于13%。
总经理的最佳能力，是营销能力，但最佳的社会印象是技术专家。
所有的空降人员，均需要自我建团队。
如果用现有团队，自动降一级；所有的菲尔德法，必须采用客户备案制，按备案分配客户，而非由行政长官分配。
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关于菲尔德薪酬设计的几点思考
菲尔德薪酬设计是企业内重要的管理决策之一，直接关系到员工的激励和企业的竞争力。
以下是我对菲尔德薪酬设计的几点思考。
首先，薪酬设计应该以公平和公正为原则。
在菲尔德薪酬设计中，公平和公正的原则可以通过以下几个方面来体现。
首先是内部公平，即相同职责和能力的员工应该获得相同的薪酬待遇。
这可以通过设立薪酬等级和薪酬梯度来实现。
其次是外部公平，即员工的薪酬应该与市场薪酬水平相匹配。
这可以通过进行市场薪酬调研和比较来实现。
最后，薪酬设计还应该遵循公正原则，即薪酬应该与员工的贡献和表现相匹配。
这可以通过设立绩效奖励机制和晋升机制来实现。
其次，薪酬设计应该与企业战略目标相一致。
薪酬设计应该与企业的战略目标相一致，以确保员工的激励与企业的目标一致。
例如，如果企业的战略目标是市场份额的扩大，则可以设计一套以销售业绩为导向的薪酬激励机制，激励销售人员积极主动地开拓市场。
而如果企业的战略目标是技术创新，则可以设计一套以技术研发成果为导向的薪酬激励机制，激励技术人员积极投入到创新研发工作中。
另外，薪酬设计应该有长期的可持续性。
薪酬设计不仅仅是一次性的奖励，而是要考虑员工的长期发展和激励。
企业可以设计一套激励机制，鼓励员工进行持续学习和发展，提升自身的竞争力和价值。
这可以包括培训和教育机会、晋升机制以及定期的薪酬调整等。
此外，薪酬设计还应该考虑员工的个人需求和动机因素。
不同的员工有不同的需求和动机，薪酬设计应该尽量满足员工的个人需求和动机，以激发他们的工作激情和创造力。
例如，一些员工更注重薪酬的数量，他们
更倾向于追求高薪酬；而另一些员工更注重薪酬的结构，他们更倾向于追求福利和奖励。
所以，企业可以针对员工的不同需求，设计多样化和灵活性的薪酬方案，以满足员工的不同需求和期望。
最后，薪酬设计还应该注重绩效管理和透明度。
绩效管理是衡量员工表现和贡献的重要手段，也是薪酬设计的基础。
企业应该建立完善的绩效评估和考核体系，确保绩效评估的公正和客观。
同时，薪酬设计应该对员工透明，员工应该清楚地了解薪酬设计的原则和标准，以及如何提升自己的薪酬待遇。
总之，菲尔德薪酬设计是一项复杂而重要的管理决策。
它不仅涉及到员工的激励和激情，也直接关系到企业的竞争力和发展。
通过以公平和公正为原则、与企业战略目标相一致、有长期的可持续性、考虑员工个人需求和动机、重视绩效管理和透明度等几点思考，可以帮助企业设计出科学合理的薪酬体系，最大限度地激发员工的工作动力和创造力。