现代企业成本管理探讨
现代企业成本管理若干问题的探讨
现代企业成本管理若干问题的探讨一、现代企业成本管理的内涵成本管理是指在企业生产经营过程中，按照既定的成本目标，对构成产品成本费用的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施消除差异，使产品实际成本被限制在预定的目标范围之内。
成本管理按照管理对象的不同，有狭义和广义之分。
狭义成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。
在执行决策过程中努力实现成本限额，降低成本支出的绝对额。
广义成本管理与企业的整体经济效益直接联系起来，包括各种形式降低成本的努力，涉及企业的全部活动，以成本最小化为目标。
其目的是以最低的成本实现预先规定的产品质量和数量，达到企业管理目标。
二、企业成本管理存在的问题1.成本管理的重要性认识没有渗透到企业基层组织。
企业员工参与成本管理意识淡漠，在基层区队、班组、岗位还没做到宣传到位。
一直以来，许多工作人员存在这样一些认识上的误区，把成本管理看作是上级下发文件之后由财务人员来执行的工作，与各车间部门生产者毫无关联，这样可能就造成了财务人员不懂得现场技术，而现场技术人员对财务知识了解不充分，致使部分员工对于生产过程中成本是如何预算、如何控制等问题缺乏整体概念。
当前，许多企业的成本管理理念还并未贯彻到整个生产过程中，或多或少存在着只重视节约生产成本，从而忽视了供应和销售过程中的浪费问题。
这种缺乏全程控制的观念，使得企业难以实现生产与经营的高度统一，会造成产品积压，资金不能快速回笼的问题。
由于维持企业正常运转需要大量资金的支持，将大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金成本隐性上升，资金周转速度延缓。
现代企业成本管理要求企业把全体职工调动起来，参与到整个生产过程、供应过程和销售过程，以市场整体协调控制来达到最优效益，而不能只注重生产而忽视其他环节。
总而言之，以往落后的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的市场经济环境，严重阻碍了企业的深远发展。
现代企业战略成本管理内涵特点及方法
现代企业战略成本管理内涵特点及方法引言现代企业面临着日益激烈的竞争环境，为了保持竞争优势和提升企业绩效，战略成本管理成为了重要的管理工具。
本文将深入探讨现代企业战略成本管理的内涵特点及方法。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理是指企业在制定和执行战略时，对各项成本进行科学分析、综合评价和有效控制的管理过程。
其主要内涵包括以下几个方面：1. 策略定位战略成本管理强调将成本管理与企业的战略定位相结合。
通过明确企业的核心竞争力、市场定位和战略目标，确定适合企业发展的成本管理策略。
2. 成本分析战略成本管理注重对各项成本的分析和评估。
通过深入剖析不同环节和部门的成本构成、成本关联性以及成本驱动因素，发现成本的优化空间，为成本控制提供依据。
3. 成本绩效评价战略成本管理关注成本与绩效之间的关系。
通过制定合理的成本指标和绩效考核体系，评估成本管理的效果，并及时调整和优化成本管理策略。
4. 成本控制战略成本管理强调对成本进行有效控制。
通过设定合理的成本控制目标、建立科学的成本控制机制、加强成本监控和预警，实现成本的精细化管理和灵活调控。
二、战略成本管理的特点战略成本管理具有如下几个特点：1. 综合性战略成本管理需要综合考虑企业的战略、财务、生产、营销等各个方面的因素。
它超越了传统的成本管理范畴，将成本管理融入到整个战略管理系统中。
2. 长期性战略成本管理是一个长期的过程，需要与企业的战略规划相结合。
它强调长远目标，注重成本效益的可持续性，而非短期的局部成本优化。
3. 全员参与战略成本管理需要全员参与，不仅仅是财务部门的责任。
每个部门和员工都应当关注成本，积极参与成本控制和优化，形成全员共同努力的良好氛围。
4. 系统性战略成本管理需要建立完善的成本管理体系。
包括成本信息系统的建设、成本核算方法的规范、成本控制过程的流程化等，确保成本管理工作的系统性和规范性。
5. 创新性战略成本管理需要不断创新和改进。
随着市场环境的变化和技术进步，企业需要及时调整成本管理策略，采用新的管理方法和工具，提升成本管理的效能。
企业成本管理问题与对策分析(3篇)
企业成本管理问题与对策分析(3篇)第一篇：企业成本管理问题及对策探析一、成本管理的内涵在企业经营生产经营过程中，成本管理发挥着较大的作用，它包括诸多的管理环节，如成本核算、成本分析、成本控制和考核等等，主要目的是将企业全体工作人员给组织和调动起来，在产品质量得到保证的基础上，科学管理企业生产经营过程中的每一个环节，这样获得最好的效果，同时降低了资源耗费。
通过成本管理，可以扩大企业利润，推动企业获得更好更快的发展和进步。
二、成本管理存在的问题(一)没有严格的开展成本项目管理很多企业没有严格的开展成本管理工作，部分生产型企业依然将过去的工资制度给沿用过来，这样部分员工为了获得更大的报酬，就会对完工时间故意拖延，这样人力资源成本就会遭到浪费，企业的生产效率也会受到较大程度的影响。
另外，部分企业生产任务量不饱满，因为没有及时的采购，或者没有构建严格的审批制度，经常会出现一些周末加班或者夜班补助等费用，这样在产品成本中，就增加了人工成本的比重，无法有效控制直接人工成本。
在制造费用管理方面，主要是没有合理的收取电、水、设备维护修理等方面的费用，只是记录了水电等消耗总数，各个部门的数据消耗情况无法得知，这样分摊费用的方法，对于部分部门是不公平的。
(二)没有科学的编制成本预算部分企业没有充分重视成本预算编制，没有结合具体情况，对年度成本计划科学编制，生产型企业在成本预算编制过程中，没有严格依据成本预算管理的相关理论来进行。
总之，有较多问题存在于生产型企业成本预算编制中，主要是没有将运营和作业计划的驱动作用给发挥出来，没有将各个专业部门预算年度实际业务需求给反映出来。
生产型企业管理人员在制定预算的过程中，没有充分考虑各个部门的实际业务需求，没有认真的开展协调沟通工作。
内部审计部门没有全面的监督和检查日常业务活动实施情况，没有向上级领导及时反馈检查结果。
三、企业成本管理中的对策(一)对生产成本管理进行强化要科学保管原材料和半成品，促使使用效率得到提升，对使用生产过程中的浪费情况最大限度的减少；对于进料和领料过程中，需要在入库单和领料单中详细的填写，填写内容足够丰富，包括领用部门、使用方向、领料人的名字等等，并且对账面数额定期核对，保证符合于库房现存情况，对计算机自动处理系统进行科学构建，同时，将现代化信息网络技术给应用过来，以便对原材料半成品的使用情况更好的控制。
论现代企业成本管理
论现代企业成本管理摘要：企业成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。
成本管理作为促进企业竞争力提升和保持长期盈利能力的作用越来越明显。
许多成功的企业应用了成本管理的主要思想，其成功模式必然给很多企业带来深层次的思考，尤其是企业的管理者们。
本文针对现代企业成本管理中存在的问题予以分析，并提出几点解决对策。
关键词：现代企业成本管理建议一、现代企业加强企业成本管理的作用企业如何能应对眼下激烈的市场竞争呢？其关键环节就是要加强对成本管理的重视程度，抛弃以往陈旧的成本管理观念，灌输新的成本管理观念，同时要学习成功企业的成本管理方法，将其可取之处引入本企业，不断地积累经验，只有这样才能使成本管理起到理想的作用。
以下对企业加强企业成本管理的作用分析如下：（一）加强成本管理提高企业的市场竞争能力。
近年来，市场竞争日益激烈，消费者对产品提出了越来越高的要求，不但要求产品具有过硬的质量，还要求产品的价格适中、在理想的范围之内。
这样的话给企业提出了较大的难题，如何使产品既能得到消费者的认可，价格又在行业中具有一定的优势呢，这就需要企业加强成本管理，只有这样才有助于提高企业整体竞争力。
（二）加强成本管理是增加企业经济效益的根本途径。
由于行业竞争的激烈，企业对本单位的产品售价根本无法完全控制和随意调整的，所以，为了获得理想的经济效益，除了加强市场调研和提高产品质量之外，还必须实施行之有效的内部产品成本管理，产品成本的目标控制。
二、现代企业成本管理中存在的主要问题（一）企业员工参与成本管理意识淡薄。
一直以来，一些企业的管理者及员工对企业成本管理产生了一些错误的理解：认为成本管理与自己部门无关，只是财务人员的事情，财务人员负全部的责任，自己只需把本职工作做好就行了，这样的想法严重制约了成本管理工作的正常进行。
还有一些员工的思想还停留在传统的管理模式下，意识不到市场竞争的激烈，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。
浅议我国现代企业的成本管理
┃魅力中国3下┃一、成本管理理念发展的四个阶段随着我国市场经济体制的确立并发展,成本管理的理念也不断得以发展和创新。
一般说来,成本管理理念的发展先后经历了成本核算阶段、成本节约阶段、成本控制阶段和提升成本竞争力阶段。
(一)成本核算阶段该阶段的主要特征表现在成本管理的重心是成本核算。
我国上世纪90年代初期以前企业处于计划经济体制下,管理层关注的重点是产量,工作重心放在稳定生产、提高生产效率方面,产品成本的高低对企业的生存不构成重要影响。
企业内部则通过推行《消耗定额管理制度》控制产品成本水平,成本管理主要以反映出产品成本为目的。
(二)成本节约阶段该阶段的成本管理主要特征表现为注重节约成本。
上世纪90年代后期及新世纪之初,企业面对新兴市场经济的竞争,吸取计划经济时代成本管理粗放的教训,从企业内部出发,积极推进技术创新和管理创新,推行责任成本管理,对变动成本和固定成本分别制定责任管理办法,实行工资收入与成本效益挂钩,有效推动降本增效工作的深入开展,同时逐步推行招标采购制度,实现采购工作透明化,提升了企业成本管理水平。
(三)成本控制阶段此阶段成本管理的特征是成本控制。
自2001年起,我国企业开始提出年度预算指标与责任制指标双轨运行模式。
通过年度预算指标与责任制指标双轨运行,很好地解决了责任制考核体系运行中逐渐暴露出的一系列问题。
企业年度预算的编制更专注于同行业先进指标,预算指标更具有挑战性,但同时各分厂由于有责任制指标作保障,不用担心对收入水平的影响,在预算编制过程中便于与企业共同目标达成一致。
企业成本控制的重心下放二级厂,成本控制手段则更具灵活性,成本控制的目标则由成本最低转变为企业利润最大化。
(四)提升成本竞争力阶段此阶段的成本管理特征是提升成本竞争力,追求企业价值最大化。
自2004年起,我国企业推行全面预算管理体系,将预算管理从采购、生产、销售延伸到质量、技术、服务、培训、环境等各个方面,确立以财务为中心的全面预算管理机制,财务管理职能延伸到对企业的预测、控制、决策方面,并逐步完善竞争力成本管理的理论、方法和体系。
对企业成本管理有关问题的探讨
营管 理过 程 中 ， 由于企 业 的一 切 经济 活动 都会 产 生成 本 ， 因此， 对 企
业 成本进行 科学 有效地 管理就 显得尤 为重要 。而 随着社会 的发展 ， 在 当前社 会 的各领域 和行 业 中 ， 各 种 技术 和理论 都得 到 了长足 的发 展 ， 同时还 涌现 出了大 批更 加先进 的技 术和 理论 ，而随 着这 些技 术 以及
对企业成本管理有关 问题的探讨
■闰仲秋 哈尔滨量具刃具集团有限责任公司
摘 要： 在现代 企业的经营管理过程 中， 企业成本 管理作为企业经营管理 中的基础部 分 ， 其重要 性 自然不言而喻。企业成本管理 不仅与企业的生存和发展 息息相 关 ， 同时还 与社会 经济的建设和发展 紧密联 系。 因此在企业的成本 管理过程 中， 如何才能够提 高企 业成本管理的水平就成为 了当前 所亟待 解决的 问题。在 当前 的成本 管理 中， 随着各项制度和理论的不 断完善 ， 使得 企业成本管理的 水平 明显得到 了提 升。然而将就 目前 企业成本管理的 实际情 况而 言， 其 中还存在着一些较为严峻的 问题 ， 这些问题 不仅 影响到企业 的成本管理 ， 同时还制 约了企业 的发展和社会 的经济建设 。而为 了进 一步提高企业成本管理的水平 ， 加 大对企业成本管理有关 问题 的分析研 究力度不仅 意义重大， 而且迫在眉睫 。本 文通过对 企业成本管理的深入分析 ， 针 对企业成本 管理中存在 的问题提 出了应对
何 才能 够 提 高企 业 成本 管 理 的水 平 就 成 为 了 当前所 亟待 解 决 的 问
题 。本 文从 我 国企 业成 本管 理 的现 状 出发 ， 对企 业 成本 管 理进 行 了 深 入 的分 析 ，然 后针 对 企业 成本 管 理 中存 在 的 问题 提 出 了应 对措
浅谈现代企业成本管理的变革
浅谈现代企业成本管理的变革恒华鞍钢房地产开发集团有限公司现代企业生产经营是以提高经济效益为目标的。
随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。
一、成本动因的进一步扩展有助于企业正确地计算产品成本，达到能真正控制成本一般而言，成本动因是指导致成本发生的因素，企业只有真正了解成本发生的前因后果，才能真正控制成本。
要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系。
对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，对这部分成本按产量进行分配是毫无疑问的。
但是对制造费用就不一样了。
传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准（通常是生产工时）将之分配到各种产品中。
这里面就隐含着一个假设：即制造费用的发生也是与产品的产量（工时）为直接相关的，并且是呈正比例的。
这种观念适用于大工业时期的生产，在这个时期，产品品种单一，产品的生产成本主要是花费在产品的制造上面，而且更集中地体现为产品的直接成本即原材料成本和人工成本上。
制造成本尤其是直接制造成本占产品总成本的比重很大，而这一部分成本的发生与产品的产量是密不可分的，因此传统的成本管理只选择产品数量作为成本动因。
但当经济形势发生了变化的时候，这个缺陷就变得突出了。
在高度自动化的现代制造过程中，直接人工成本比重日益降低，仅占生产成本的５％～１０％，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加。
在这种情况下，如仍以日益减少的直接人工工时或直接人工工资的比例来分配这些比例不断增大的间接费用，会使产品成本严重失真。
很明显，诸如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数而不是产品的产量（工时）直接相关，因而虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位直接材料成本和单位直接机器工时相差无几，而前者的单位制造费用则比后者大得多。
很明显，现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。
对现代企业成本管理模式问题的探讨
霹甭砑
管理纵横
对现代企业成 本管理模 式 问题 的探讨
杨 玉荣
（ 西矿 业 总 医院 医疗集 团城 子 河 中心 医院 ， 龙 江 鸡 西 １８０ ） 鸡 黑 ５ １０
摘 要： 针对 系统成本管理模式的各个环节的主要 内容进行探 讨。 关键词 ： 系统成本管理模 式； 主要框架 ； 环节； 质量控制 ； 成本报 告 对于一个企业来说 ，成本管理是 财务管理的一个环节 ，也是企业 发现 问题 ，立 即采取措施 进行纠正 ，以实 现缺陷在生产第一线 上及 时 盈利的重要保证 ，所 以，建立一套完善 的成 本管理模式是企业发展 的 地予 以控制 ，不允许任何 一件有缺陷 的零 部件从前一生产程序转移 到 源泉 、动力。做好成本管理应从成本控 制人手 ，把财务管理推 向一个 后一生产程序 。全 面质量 管理将企业 的质量 成本降至最低 的可能 ，与 新阶段 ，这是企业 目前财务管理的一项重要工作 。 传统质量管理相 比具有很 大的优越性 。全 面质量管理是适 时生产 系统 成本管理主要包括七个环节 ，即成本预测 、成本决 策、成本计划 、 赖 以顺利实施 的一个必要条件 ，也是系统成本管理模式中的重要一环 。 成本控制 、成本核算 、成本分析 、成本考 核 ，其中的两大核心 内容是 ４ 合理的工作环节 成本控制与成本核算 。随着科学技术 的飞速发展 ，传统成本管理模式 企业的整个生产过程可以看作是由一系列作 业连接而成的作业链 。 逐渐失效 。 企业的生产作业可 以划分为可增加价值 的作业 和不可增加价值的作业 。 所谓系统成本管理模式 ，是指适应 高新 技术环境的需要 ，在适时 。 建立理想 的作业链 ，首要 的是尽可能 消除不可增加价值的作业 ，降低 生产系统下 ，根据 目标成本和 目标利润设计 最佳产品 ，按 照全面质量 可增加价值作业 的资源 消耗 ，这就必须对 企业的作业进行分析。企业 管理的要求 ，以理想的作业链进行生产 ，以作 业成本法核算 生产成本 ， 的作 业可能很多 ，只能选择一 些重点作 业进行分析 。在作业分析 时 ， 按产品生命周期法披露成本信息 的一种 成本 管理模式 。系统成本 管理 要将本企业 的作业 与其他 企业的类似作业 进行 比较 ，尽可能利用最先 模式的主要框架 可如下述。 进 的技术 ， 用成 本和耗 费最低 的作业 。同时 ，还要分析企业的各项 采 １ 建 立 一套 新 的生 产 系 统 作业之间 的关 系 ，尽量使 作业共享 ，降低作业成本 ，使整个作业链上 传统 生产系统是一种生产程序 由前 向后的推动式生产 系统 。前 面 的每项作业之 间都 环环相扣 ，每项作业 的完成时间最少 ，以实现整个 的生产程序居于主导地位 ，后面 的生产 程序只是被动地接受前一生产 作业 链耗费资源最低 。在理想 的作业链 中 ，每项作业 都是最有效 的 ， 程序转移下来 的加工对象 ，继续 完成 其未了的加工程序 。推行这种生 并且能不断获得更新和改进。 产系统 ，必然会导致在生产经营 的各个环节 ，有大量原材料 、在产 品、 合理 的工作环 节是 在适时生产 系统条件下实现 的，它是产品生产 半成品和产成 品库存 的存在 ，占用 了流动资金 ，增加 了资金成本 ， 也 成本 的实际发生 阶段 ，是产品设计的实践过程。 增加了存货储存成本。 ５ 成 本 法 适时生产系统则是一种 由后 向前 的拉动式生产 系统 。企业 以顾 客 系统成本管 理模 式核算产 品生产 成本的方法是作业成本法 。与传 定货所提出的有关产 品数量 、质量 和交货时间等特定要求作 为组 织生 统 成本核算方法 不同的是 ：在作业成 本法下 ，间接费用不再在全厂统 产 的基本出发点 ， 即以满 足顾 客需 求为起点 ，由后 向前逐 步推 移来 也 分配 ，而是采用 多标准 ，在若干具 有同质成本动 因的成本库分别进 安排生产任务。它以后 面的生 产程序 为主导 ，前面 的生产 程序 只能被 行 分配。在计算 过程中 ，不再 以产 品为核算对象 ，而是 以作业为核算
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现代企业成本管理探讨
现代企业成本管理在企业发展中有着举足轻重的地位,传统成本管理方法存在着种种弊端。
以剖析现代企业成本管理中沿用传统模式的弊端为出发点,在探析现代企业成本管理的趋向和新内容的基础上,对现代企业强化成本管理可采取的有效举措进行论述。
标签：成本管理;弊端;新趋向;有效举措
1 传统成本管理模式存在的问题
1.1 成本管理理念落后成本管理意识停滞不前
在传统成本管理中,成本管理的目的局限于降低成本,将成本管理的范围局限于企业内部,甚至只包括生产过程,而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。
这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理,这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,表现为多数企业误将成本管理等同于降低成本,于是降低单耗、节约费用和减少生产过程便成了成本管理的基本手段,甚至拿约束性成本开刀。
1.2 成本管理范围过窄
传统成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行控制,而忽视了对生产前的研究开发费用和生产后的销售和售后服务的成本进行控制。
而价值链分析方法认为,成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产销售、售后服务进行全方位监控的过程。
1.3 成本信息的不完整性和滞后性
传统的成本管理模式旨在满足企业财务报告的需要,财务部门将企业的所有信息经过筛选并加工处理后生成了财务成本数据,这些数据符合会计信息系统的目标要求,但却带有一定的时滞性,不能对企业的信息进行全面如实地反映。
传统的成本管理力求最大限度地避免成本,并以企业利润最大化为最终目标,导致企业只注重提供财务信息指标,而忽视了非财务信息指标,不能满足企业战略目标实现所需要的信息需要,因而,成本信息存在着不完整性。
1.4 成本管理上的失误
核算方法陈旧造成成本数据失真、决策失误。
高机械化、高信息化、高科技化制造环境,带来了生产成本的明显变化:一是人工成本的降低和制造费用的上升;二是科研成本的急剧增加。
但现代的多数企业在核算中沿用人工工时、人工工资比例法分配制造费用,仅计算了料、工、费,而未顾及开发、规划控制等成本,成本信息的失真已是必然。
成本核算中的短期行为和本位主义明显。
企业经理为突出
任职期间的业绩,在成本费用界限划分、差异调整、坏账计提与核销、待摊及预计等方面利用成本人为调节利润;在决策时,往往以本车间、本中心或者分公司成本最小化或利润最大化为目标。
其危害有二:一是制约企业长期发展,二是小集体利润增长常引起整个集团公司利润的成倍下降。
痛则思变,关键在于准确把握现代成本管理的新趋向、新内容,对症下药,寻找成本管理的新举措。
2 现代企业成本管理发展的趋向及新内容
2.1 成本管理重心由内向外转移,由管理型转向决策型
市场竞争性和风险性,使预决策管理处于举足轻重的地位,诸如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本等与决策相关的成本自然成为现代成本管理的至关重要的因素。
只有重视和加强该范畴的成本研究,才能避免决策失误,适应和驾驭竞争环境。
2.2 成本核算动因多样化,便于正确地计算成本和控制成本
成本动因是指导致成本发生的根本原因。
现代企业成本核算动因已由与企业具体作业相关的微观成本动因发展到战略层次上的成本动因,具体来说,除包括生产中的有形物料及人力的消耗外,还应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。
成本管理除涉及制造成本外,向前延伸到因市场需求分析、技术发展态势分析以及产品设计引起的成本;向后延伸到了使用、维修及处置成本,因此,现代成本管理呈现出全局性。
2.3 成本管理由短期型、孤立型走向长期型、战略化管理
企业求得生存发展,其首要的问题是适应瞬息万变的环境,以求得持续性的竞争优势。
该法则使过去在相关指标不变的情况下,依靠降低成本绝对额增加收益的方法失效。
所以,在现代企业管理工作中,企业必须把成本管理的重点放到战略上来,如果从战略管理的角度来看,企业依靠新产品开发与完善的售后服务,能够取得竞争优势,即使成本有所提高,这种战略仍然是可以接受的。
成本管理现代化的发展趋向已为管理工作注入了崭新内容,使其成为以外部环境为导向、服务于整体战略目标,包括财务成本管理、生产成本管理和组织及成员管理在内的一种全面性宏观管理。
3 现代企业改善成本管理的应对策略
3.1 调整成本战略,适应外界经济环境
随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新,成本管理的范围日益扩大。
传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部的价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争战略。
然而,对于处于开发型、竞争型市场环境中的
企业来说,成本管理更有必要注意企业外部环境的影响。
所以应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。
通过了解整个行业的价值链来进行成本管理,更有助于企业战略目标的实现。
3.2 强化市场调查,成本管理以市场信息先导
身居竞争环境,企业首先要寻探市场需求,对产品种类、需求量及其开发成本、生产成本和资金需要量等进行预测,再运用相关成本法、贡献毛益法和相关损益法进行决策;其次,企业要建立成本预警分析系统,对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期观察,对可能出现的重大变化、可能出现的机会和威胁及时预报,保证企业运筹帷幄,决胜千里。
3.3 将战略成本管理思想引入现代企业成本管理
战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。
它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物。
主要是从战略的角度研究影响成本的全方位全过程,进一步寻求降低成本的途径。
实现由传统成本管理向战略成本管理的转变,企业应做到:成本管理要以企业全局为对象,从企业所处的竞争环境出发,从战略成本分析体系中选择价值链分析和成本动因分析、成本抉择关系分析等方法综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链,为预决策管理提供资料。
3.4 增强成本观念,实行全员成本管理,建立有效的激励与约束机制
由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对他们进行的设计、拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。
因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观因此,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高相关的专业知识。
传统的成本管理模式表现出了方方面面的弊端和不足,这些弊端和不足曾一度成为制约企业发展的瓶颈,为此,通过分析传统的成本管理模式存在的问题,结合实际构建了基于价值链的成本管理模式。
这一成本管理模式的系统的提出了成本核算、控制以及业绩评价各个层次的方法体系,为企业进一步提高成本管理水平,推进企业发展创建了一个全新的模式。
参考文献
[1]喻菡.论现代企业成本管理的发展趋势[J].审计与理财,2006.。