人才不是竞争力,对人才的管理才是
任正非都服他！前华为人力总监告诉你：人才管理，其实只需这么做
任正非都服他！前华为人力总监告诉你：人才管理，其实只需这么做华为，一家年收入5200亿元的中国最大的民营企业和世界500强企业，在2017年创立三十周年之际却不搞任何庆典。
难到是差钱吗？肯定不是！究其原因是源自华为创始人、总裁任正非的底调和归零的心态。
华为从不提什么“全球第一”、“世界500强”，低调、谦卑的任正非认为：“华为没有成功，只是在成长。
”除了低调的心态，华为能发展得迅猛，还与华为与众不同的人才战略息息相关。
一位教授曾经问华为任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？任正非的回答出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。
华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。
从本质上来说，华为是一家人才运营型企业。
华为人才运营的成功离不开任正非的用人态度和用人策略，离不开其下的管理层对于员工的管理，吴建国便是其中之一。
大家好，我是吴建国，我曾任华为总裁助理、人力资源副总监、产品策略总监。
今天，我将带大家了解下华为的人才管理理念和管理模式，让更多人能了解华为这家公司。
经营人才，是华为的核心。
那么，华为是如何来持续提高人力资本的ROI（投资回报率）呢？我认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措尤其关键。
第一、试用期员工的底部管理。
试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%。
如果不坚持这个基本比例，企业人力资本的投资回报率一定会降低，因为一定会有一些不良资产流入企业。
第二、入司1-3年员工的顶部管理。
入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%，给予差别化的待遇和差别化的成长机会。
第三、员工退出机制的常态化。
中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难。
这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。
我要送给企业经营管理者一句话：人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。
人才资源管理是决定企业竞争力关键！
人才资源管理是决定企业竞争力关键！人才资源管理是决定企业竞争力关键！自1996年开始对企业管理产生兴趣以来，我就一直在思考如何打造出一家达到世界级水平的中国企业，为此我不停地充电，除了极为深奥且与文科差距甚运的学科之外，基本上花了很多的时间努力去接触各个方面的知识，因为我怕传统的学校知识学科的自然条块分工制约了我的视野和思考方向。
在前一段时间，我围绕“打造世界级水平的中国企业”这一课题，尝试性天马行空地写了题为《卓越管理思想录》的系列文章，当然不够系统化，更多的是在与优秀企业某些局部对照时的一些差距或者是我本人认为“理论上应该如此”形而上的思想。
但是，我总在试图用自己的思考、观察、比较、分析、提炼和创新等方法与工具来将上述的问题讲透。
当然，因为接受教育的经历或者说研究条件所限，未能数据化或者有实验事实为证据作为观点与结论的支撑，所以在与某专家交流时，他称我的文章为常规的管理类文章，而不是严格意义上的学术研究;有的人则称我为管理思想布道者，因为我随时承地传播我所了解和领悟的管理知识;有的人则称我为老师，因为我常讲职业生涯规划、人力资源管理、企业经营管理、个人经营管理和商业管理方面的东西，虽然没有系统化讲授，但私下里与他们交流，还是感觉效果不错;还有更多的人称我为笔杆子，好象我还能够用笔把所思所想表达出来，但对于我在大庭广众之下的表达与沟通水平则不抱太高的期望;相信也会有部分人会讲我不够专业或者职业化水平不够，只适合做些栽花种草的事情。
然而，我认为自己只是一个学生，而且是永远的学生，不断汲取前人、同仁和后来者的知识养分，但我同时又将我自己所理解的最精华的知识积累和创新，努力将理解再往前一点点。
正如人家对我的不同称谓或者评价一样，每个人都有不同的角度，而且由于接触的深浅不同，便会有各种偏差。
不过，由于我自己本人的定位较为清晰和自觉，所以我可以不受干扰地做自己所能做好的事情。
因为谈到前面那个宏大的课题，非本人力所能逮，所以就离题远了一点，讲了一下自己的研究方式与方法，以免误人子弟，请忠实的读者们谅解。
人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力才是
人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是吴建国2018 年末，我在深圳参加了一个企业家朋友的聚会。
聚会刚一开始，一位老弟就发问：“吴老师，华为为什么会如此成功？”我说：“道理很简单啊，因为华为有个任正非。
”显然，这不是他想要的答案，于是他又接着问：“任正非凭什么能让华为这么成功？”我说：“直接给答案的不是好老师，你们先集体讨论，之后我再说我的观点。
”大约 30 分钟之后，在座的 20 多位企业家达成了一致意见。
他们认为，华为之所以有今天，是因为任正非是推荐语华为通过有效的人才激活与管理机制把十几万知识分子凝聚在一起，力出一孔，利出一孔，形成了势不可挡的组织化的价值创造洪流。
华为的成功就是有效的人才和团队管理机制的成功。
通过阅读这本书，你能从中学到如何构建组织能力，如何打造能持续打胜仗的知识型人才团队。
——中国人民大学教授，《华为基本法》起草组组长 彭剑锋华为的同学让我隐约感觉到，华为真正伟大的是“软”实力，是对组织和人性的深刻洞察和理解。
但是我依然存疑，华为的高管基本上都是理工科背景，只讲哲学道理肯定不管用，任正非先生是如何让他们从骨子里由“硬”变“软”的呢？在这本书里，吴老师将以上问题的解决方案娓娓道来。
书中包含了大量真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该方法的适用背景和限制条件，不至于落入“照猫画虎”的窘境。
——智联招聘CEO 郭盛作者简介：吴建国华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家。
毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖畔大学特聘教授。
在华为工作期间，他是构建华为人才管理体系的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革，为19万华为员工力出一孔《华为团队工作法：华为19万员工力出一孔的人才管理法则》作者：吴建国出版时间：2019年12月 出版社：中信出版集团。
对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力
对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力原创叶君庭 DDI智睿咨询 2022-01-20 18:45企业的本质是什么？华为的核心是对人才的核心能力。
对企业进行核心管理，企业的核心管理方式。
在DDI「2022年回答」开年演讲「点」的直播中，DDI区高级副总裁兼大中华区董事总经理叶庭君女士，「聚以知·势：发发管理人才向上演进」为主题一， 1800个主题合伙人深入分享了DDI管理的洞见及观点，也为企业最佳实施人才提供了策略策略。
附回看链接）▼不争的领域转型人才速度无法匹配企业转型需求伴随商业的加速，人机互联5.0时代已经到来，新冠工业疫情之后世界将有更多的全球视野也可能会影响到中国的全球范围内，疫情肯定是行业，疫情之后的数字化转型到会从原本在B2C的广泛应用，发展B2B的广泛应用。
麦数字化的结业步骤：首当其转是决定肯的；第二步是进行机器制造的企业文化；第三步是引领未来的建设；第四步是制造锡能力的组织人才。
企业，最先进的能力以及组织人才的证明，都与人才建设相关和相关的证明，是数字化转型中的一次印证文化。
图片伴随着同时迅速的摆在眼前的，却是一个瞬息万变的环境，却是一个瞬息万变的瞬息万变的瞬间，并没有跟上企业商业化的脚步。
的数字化浪潮，却有能力发现正常情况，各有各的人才都无法转而从业者转移的需求。
▼策略性的人才管理北京市高层人才管理，是指成就塑造化、整合性的过程，来提升一个人才企业并保留优秀的核心，以确保企业有能力具备高素质的业务来满足当前和未来的人才战略及战略及。
此过程包含数个体系或制度的高效整合，如选才、培训、职涯发展、绩效、激励等，后备梯队。
其中，体系整合是非常重要的关键词，行业知名研究及咨询公司Bersin&A sso ciat es将企业的人才管理成熟度分为四个阶段：第一阶段：独立的人力资源流程，各项人才体系齐备但各自独立。
第2阶段：标准化流程体系，各部分人才有标准流程，且体系及有整合性。
人才重要，有没有人才管理能力更重要
人才重要，有没有人才管理能力更重要注：本文节选自《人才管理“三能”模式：打造组织人才能力供应链》，经作者授权发布与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。
三大使命在人的管理问题上,我们已经有众多理论与实践的探讨和尝试,分析总结出许多常见的相关问题,比如与整体战略不匹配、战略支持性不足、传统人力资源管理无法满足业务发展的需求、HR转型不到位、企业用工效率低下等。
这些问题确实存在,也确实重要,但我们需要意识到的是,这些问题基本都是从组织的角度来探讨,是基于组织需求角度思考的结果,并没有将员工的需求考虑到位。
既然不少企业都声称员工是其内部客户,那就让我们尝试从客户需求的角度来想想员工需要什么。
其实,员工对于工作的诉求可以简单概况为两点:一是这份工作“我想干”;另一则是在这儿“我能干”,即“想干”+“能干”。
也就是说,员工需要的是自身有意愿和能力做好工作,同时也能获得组织的许可与支持。
解决了员工“想干”与“能干”的问题,就是抓住了人才管理的关键,这也是人才管理“三能”模式的使命所在,具体如下。
使命一人才管理需要激发并挖掘员工的潜能如果说组织中人才价值的实现会受到两个大的方面的影响,其一是员工的个人表现好坏,其二是组织管理的效果,那么潜能开发方面则主要针对的是前者,即为改善员工行为而激励和开发员工个体潜能。
面对着组织上下所处不同领域、不同级别的众多人员,企业有必要思考一下:现有的这些人员,是否都拿出了自己的最大努力,来完成组织的任务?是否其身上还有尚未被发现的素质能力,能够有助于组织目标的实现?在这些人员中间,是否会有一些人才更具有创造性、更具有问题解决能力,能够在未来承担更重要的组织任务,发挥更大的价值?如果有,组织如何鉴别出这些人才?组织人才管理做到位,会对这些问题的解决产生很好的推动作用,减少组织人才的“怀才不遇”,发现更多的“有用之才”。
使命二人才管理需要持续提升组织的人才胜任人才管理,简单从字面上理解就是“管理人才”,这不仅是要做好人才“盘点”工作，更要“盘活”人才，也就是说需要从动态的角度，解决人才能力的可持续发展问题，做好内部人才的持续供给工作，这涉及胜任力管理、人才梯队建设、接班人计划等多个方面。
度浅谈企业管理中人才的重要性
度浅谈企业管理中人才的重要性随着时代的快速发展，企业管理的重要性日益凸显。
在现代经济中，人才已经成为企业发展的核心竞争力之一，因此，管理者必须关注人才的培养和发展。
在这篇文章中，我们将深入分析人才在企业管理中的重要性，并探讨如何有效地管理人才。
首先，人才在企业管理中的重要性是不言而喻的。
因为人才是企业的生命线，企业的发展与壮大需要良好的人才储备。
如果缺乏出色的人才，企业的竞争力和创新能力就会大大降低。
珍视人才是现代企业的共识，企业管理者应该全力投入到人才培养、吸纳、激励和留用之中。
在团队建设方面，高素质人才必须成为企业中核心要素之一，否则企业的竞争力就会受到影响。
其次，如何高效地管理人才是企业管理者迫切需要解决的问题。
对于管理人才的问题，最关键的环节是要明确企业对人才的需求，并适应市场的发展趋势。
在招聘环节中，应该注重人才的整体素质，既要考虑个人技能，也要考虑个人的道德品质和人生价值。
尤其是在高科技行业中，人才需求更高，且要求培养出具有丰富经验和技能的人才。
在培养人才方面，企业应该定期评估人才的表现，并提供相关的培训，支持和激励。
此外，还可以适当加强人才管理的监督和控制力度，进一步提升人才管理的质量。
最后，对于管理人才的问题，每个企业都应该形成自己的理念和策略。
在具体实践中，应该根据不同类型人才采取不同的管理策略。
例如，对于高层管理人才，可以适当提高他们的薪酬待遇，给予一定的管理权力和决策权，并提供更好的职业发展机会。
对于普通员工，应该注重培养和激励，提高工作质量和效率，并为他们的职业发展提供平等的机会。
综上所述，人才在企业管理中的重要性是我们不得不关注的重点。
管理者们应该重视人才的培养和管理，促进人才与企业的共同发展和繁荣。
通过有效的人才管理策略，不断提高人才的素质和管理水平，才能为企业的未来发展打下坚实的基础。
以心为本的经营
以⼼为本的经营现代⼈⼒资源管理都在追求“以⼈为本”，以⼈为本的企业管理最重要的本质是尊重⼈，理解⼈，充分发挥⼈的积极性、主动性和创造性。
在唤起公司员⼯主体意识的基础上，形成企业向⼼凝聚的企业价值和企业⽬标，以达到管理和被管理的科学统⼀。
⼈是决定企业经营成败的核⼼因素，⽽⼼是⼈的主宰。
因此，“以⼼为本”经营的重要性显⽽易见。
“以⼼为本”的经营理念是指把关⼼员⼯放在重要位置，真诚对待员⼯，尊重员⼯的利益，使员⼯在企业的发展中得到物质和精神双⽅⾯的收获。
这种关⼼和尊重既能使员⼯得到实际的利益，⼜能在精神上对员⼯产⽣⿎励作⽤。
如果员⼯能够感受到企业对⾃⾝的关⼼，并且在企业的发展过程中实现⾃⾝的价值，就会更加努⼒⼯作，从⽽促进企业发展和个⼈提升两个⽬标的共同实现。
⾸先，公司的经营要有⼤义名分，也就是要明确事业的⽬的和意义，⽽且事业的⽬的和意义要能够让员⼯有凝聚⼒与奋⽃感。
三国时期，诸葛亮在隆中与刘备阔论天下⼤事：“欲成霸业,北让曹操占天时,南让孙权占地利，将军可占⼈和”，⽽正是刘备的皇叔⾝份，⼜⾼举“兴复汉室”的⼤旗，才能凝聚了关张赵等猛将以及诸葛亮这样的天纵之才。
伟⼤的⼈总是为使命⽽⽣，1983年，乔布斯希望挖⾛百事可乐总裁约翰·斯卡利(John Sculley)；但斯卡利思考了很久，还是不想放弃⾃⼰现在的事业，表⽰双⽅还是做朋友吧。
这时，乔布斯说出了⾄今仍然被视为“最好的销售⼴告词”的话：“你究竟是想⼀辈⼦卖糖⽔，还是希望获得改变世界的机会？”斯卡利瞬间被乔布斯这句话打动，离开了百事可乐，成为了苹果的⾸席执⾏官，他和乔布斯⼀起创造了最棒的产品（第⼀部Mac）和最棒的⼴告（“1984”）。
其次，公司要能成为员⼯成长的平台，授⼈以鱼不如授⼈以渔，真正的安全感是能够成长为⼈才，所以公司要能够成为培养⼈才的平台，华为的任正⾮先⽣也常说：“⼈才不是华为的核⼼竞争⼒，对⼈才的管理才是华为的核⼼竞争⼒”，⽽对⼈才的管理就包括对⼈才的授权、培养、激励等诸多要素；如果说⼀个有⼀定成长潜⼒的员⼯在公司⼯作了多年，还是仅仅能够做⼀些基本的⼯作，那说明公司没有将员⼯的能⼒提升真正的重视起来，也就谈不上以⼼为本的经营。
人才不是企业的核心竞争力,读后感悟
人才不是企业的核心竞争力,读后感悟人才是企业的核心竞争力这一观点早已在商界被广泛认同，并成为许多企业的经营理念。
然而，在阅读了相关文章之后，我对这一观点产生了一些不同的思考和感悟。
首先，我意识到人才确实是企业的重要资源，但并非是唯一的核心竞争力。
企业的核心竞争力是一个综合性的概念，包括了多个方面的要素，如技术创新、品牌价值、供应链管理等。
人才固然重要，但单靠人才无法构建一个具有竞争力的企业。
就拿技术创新来说，一个企业可能拥有一流的研发团队，但如果没有足够的资金和资源支持，那么这个研发团队的能力就很难得到充分发挥。
因此，人才只是构成企业核心竞争力的一个方面，其他要素同样重要。
其次，我认识到人才也是有局限性的。
每个人都有自己的优势和劣势，人才也不例外。
有些人擅长技术创新，有些人擅长市场营销，有些人擅长团队管理，每个人都有自己的专业领域。
因此，一个企业如果只依赖个别人才，而忽略了其他方面的人才需求，就很容易出现局限性。
只有充分发挥每个人的优势，形成一个协同合作的团队，才能真正构建起一个具有竞争力的企业。
另外，人才的流动性也是一个需要考虑的因素。
如今，人才市场非常活跃，优秀的人才往往会受到其他企业的挖角。
如果一个企业只依赖个别人才，而没有进行有效的人才储备和培养，那么一旦这些人才离开，企业的核心竞争力就会受到严重威胁。
因此，一个企业应该注重培养和留住人才，通过建立良好的企业文化和福利待遇，吸引更多的人才加入，并保持人才的稳定性，这样才能真正构建起一个具有持久竞争力的企业。
最后，我认识到人才的培养是一个需要长期投入和耐心的过程。
每个人都需要经过一段时间的学习和积累才能成为真正具有竞争力的人才。
企业在招聘人才时，不能仅仅看重其现有的能力和经验，还要考虑其潜力和学习能力。
并且，企业需要提供良好的培训机制和发展空间，帮助员工不断提升自己的能力和素质。
只有不断培养和发展人才，企业才能保持竞争优势，并在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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人才不是竞争力，对人才的管理才是
JackyJiang
【前记】个人对于企业人才管理的一些小见解，有感而发，文字中少了些大家共
知的东西的赘述，简明扼要。
1、选人才，心中要有一把尺：首先，要看个人的价值观是否与
企业的核心价值观匹配，也就是个人能在多大程度上接纳企业的价值观；其次，再看个人是否满足岗位需要的能力素质要求。
核心：价值观不必完全认可，而要求同存异。
2、认同与趋同。
核心价值观所要求的关键行为，以通俗易懂的
语言传递给新员工，但是不会像洗脑一样的强行灌输。
华为人才总监说过：企业文化不是道德规范，而是游戏规则。
这个规则没有绝对的对错，但是相当于一个筛子，让企业做到物以类聚、人以群分。
不断地筛选，最终留下来的，基本上都是些同路人。
3、让初心成为大家同路的纽带。
企业的使命是初心，愿景是坚
守初心的长期表现，而价值观正是从使命走向愿景的行为指南针，时刻帮助企业纠正脚下的弯路。
试着为自己树立假想敌，锻炼我们的自我批判意识，使每个人的身体里，都存在着一种“生于忧患，死于安乐”的危机感，这种忧患意识的底层逻辑，正是自我批判意识。
没有人才的成长，就没有企业的成长。
然而，中国企业人才成长的速度，却远远不能满足企业发展的要求，所以人才的成长必须要加速，加速，再加速。
4、企业内部需要传承优秀的工作经验，需要建立起一套培训人才的体系。
对于中高层管理者，不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔。
企业需要建立这个思想：让领军人才的内涵变得深刻——真正的干部、真正的领军人才，一定不仅能够自我突破，还要能够带动他人一起进步。
5、有效的激励方式，可以激发出员工长期奋斗的动力。
马斯洛需求层次理论：人的需求层次，是一步步从物质层面而深入到精神层面的，所以企业在激励员工时，肯定不光要有物质激励，还要有精神激励。
激励靠的是：物质+精神+使命，任何行之有效的激励机制，都不可能一劳永逸。
长效激励必须动态化，否则有可能沦为…养懒‟模式，与…以奋斗者为本‟的核心价值观背道而驰。
6、岗位晋升，也是有效激励的一种方式。
在提拔人才方面就是一天原则：坚决提拔成长性人才。
何谓成长型人才，就是有相同的价值观和很强的成长型思维。
成长型思维包括四个方面——求知欲，跨界思维，社会能力，情绪管理。
是否拥有这四样能力，就决定了一个人是否具备可成长性、是否具备成长型思维。