目标成本法案例分析
高级会计实务-目标成本法
从某种意义上说，标准成本是目标成本的一种形式，因为标准成本也是在产品投产前由企业的设计部门制定的、在成本上要求实现的目标，这是标准成本法与目标成本法的相同点。
但是，在如何降低产品成本上（尤其表现在产品设计阶段），两种方法则采取了两种不尽相同的管理思路。
在目标成本法中，在产品设计之前事先确定“目标成本”，且所确定的目标成本要“嵌入”到产品设计、工程及工艺规划等流程之中，成为产品设计、工程优化等环节的约束条件，也就是说企业是围绕目标成本的实现来展开成本设计的。
标准成本法同样高度重视产品设计环节的成本效应，但是并未在产品设计中事先注入“目标成本”理念，而是通过产品的不断设计、市场试错过程以控制产品成本。
二、目标成本的设定（掌握）产品目标成本=产品竞争性市场价格-产品的必要利润目标成本设定是实施目标成本法的第一个阶段，设定目标成本主要包括以下三个方面：（一）市场调查市场调查的核心是真实了解顾客对产品特性、功能、质量、销售价格等各方面的需求。
通常，市场调查的方法有三种：1.对经济、政治、人口、产业等宏观或总体性资料的收集与预测；2.对现实和潜在顾客的需求问卷调查；3.选取特定顾客群体对他们的需求偏好做深入研究。
（二）竞争性价格的确定竞争性价格是指在买方市场结构下由顾客、竞争对手等所决定的产品价格。
一般而言，竞争性价格的确定需要综合考虑以下三个因素：第一，可接受价格。
第二，竞争对手分析。
第三，目标市场份额。
确定竞争性价格的具体方法主要有两种：1.市价比较法，即以已上市产品的市场价格为基础，加减新产品增加或减少的功能或特性（特性包括质量、外观等）的市场价值；2.目标份额法，即预测在既定预期市场占有率目标下的市场售价。
（三）必要利润的确定从成本管理角度看，企业在确定产品必要利润并借此确定新产品目标成本时，除考虑投资者必要报酬率之外，还应当考虑以下两种不同行为动机对目标成本测定的影响：1.采用相对激进的方法确定成本目标（如提高必要利润水平），人为“调低”目标成本，增强目标成本对产品设计过程的“硬预算”约束力，并辅以成本目标实现的“激励”属性，以最终实现目标利润；2.采用相对宽松的方法确定目标成本（如调低必要利润水平），从而为产品设计提供相对较多的备选项，以提高产品设计的灵活性。
制造业企业目标成本管理路径分析
制造业企业目标成本管理路径分析目录一、内容概要 (2)1.1 研究背景与意义 (2)1.2 研究方法与数据来源 (3)二、制造业企业目标成本管理的理论基础 (4)2.1 目标成本法的概念与特点 (6)2.2 目标成本管理在制造业中的应用 (8)2.3 制造业企业目标成本管理的原则与框架 (9)三、制造业企业目标成本管理路径分析 (11)3.1 市场调研与成本预测 (13)3.1.1 市场调研的方法与步骤 (14)3.1.2 成本预测模型与方法 (15)3.2 产品设计优化与成本控制 (16)3.2.1 产品设计阶段的成本控制策略 (17)3.2.2 产品性能与成本之间的平衡 (18)3.3 原材料采购与库存管理 (19)3.3.1 原材料采购策略与成本控制 (20)3.3.2 库存管理与优化 (21)3.4 生产过程控制与成本管理 (22)3.4.1 生产过程中的成本控制措施 (24)3.4.2 生产效率与成本之间的关系 (25)3.5 产品质量保证与成本控制 (26)3.5.1 产品质量保证策略与成本控制 (27)3.5.2 质量成本分析与控制 (28)四、制造业企业目标成本管理的实施策略 (29)4.1 组织结构与流程优化 (31)4.1.1 组织结构优化与成本管理效率提升 (32)4.1.2 流程优化与成本控制能力增强 (33)4.2 信息技术在目标成本管理中的应用 (34)4.2.1 信息技术在成本管理中的重要作用 (36)4.2.2 利用信息技术实现成本管理的精细化与智能化 (37)4.3 人力资源管理与培训 (39)4.3.1 人力资源管理在目标成本管理中的作用 (40)4.3.2 提高员工素质与能力以支持目标成本管理 (41)五、结论与建议 (42)5.1 研究结论总结 (44)5.2 对制造业企业目标成本管理的建议 (45)5.3 研究局限性与未来展望 (47)一、内容概要本文档旨在深入分析制造业企业目标成本管理的路径，通过全面剖析其核心理念、关键步骤及实施策略，为企业管理者提供有效的成本控制方法，进而提升企业的盈利能力和市场竞争力。
目标成本法在企业应用
拓展市场
目标成本法可以帮助企业更好地 了解市场需求和消费者行为，为
拓展新市场提供有力的支持。
加强企业的成本控制
1 2
精细化成本管理
目标成本法通过精细化成本管理，将成本控制贯 穿到企业运营的全过程，提高企业的成本控制能 力。
减少浪费
目标成本法强调在产品设计、生产、销售等环节 中消除浪费现象，从而降低成本。
目标成本法在产品设计阶段，就考虑成本因素，通过跨部门 团队协同合作，以实现从产品开发到生产制造、销售及售后 服务的全流程成本控制。
目标成本法的特点
关注客户
目标成本法以市场和客户需求 为导向，以满足客户需求为首 要任务，并在产品设计和生产
中考虑到客户反馈和意见。
跨部门协作
目标成本法需要跨部门协作，包括 研发、生产、销售、采购等部门， 共同参与产品设计和生产制造过程 。
目标成本法在企业 应用
2023-11-10
目 录
• 目标成本法概述 • 目标成本法在企业的应用 • 目标成本法在企业中的优势 • 目标成本法在企业中的问题与对策 • 目标成本法在企业应用的案例分析 • 总结与展望
01
目标成本法概述
目标成本法的定义
目标成本法是一种以市场为导向的成本管理方法，它通过在 产品或服务开发过程中，以目标售价减去期望利润来计算目 标成本，从而实现成本控制和价值创造。
确定目标成本，之后开展产品研发、平台运营、市场推广等环节，严格控制成本不超过目标成本。 • 案例分析：通过目标成本法的应用，该企业成功降低了运营成本，提高了运营效率，增加了客户满意度。 • 总结：目标成本法可以帮助企业更好地了解市场需求，优化资源配置，降低运营成本，提高运营效率。
目标成本控制
目标成本控制1. 引言目标成本控制是指在产品或项目开发过程中，通过设定和管理目标成本，以实现成本控制和控制成本增长的管理方法和手段。
它主要关注产品或项目的成本，并通过合理的计划和执行，确保成本控制在可接受范围内。
本文将从目标成本控制的概念、目标设定、控制方法和示范案例等方面进行详细阐述。
2. 目标成本控制的概念目标成本控制是一种基于市场需求和竞争环境的成本管理方法。
它不仅仅关注产品或项目的成本，还要考虑市场定价、利润目标等因素，以保证企业在市场中的竞争力。
目标成本控制的核心概念是“目标成本”，它是指企业为了实现产品或项目的推出和抢占市场，所要承受的成本。
目标成本的设定需要综合考虑市场需求、产品品质、竞争对手定价等因素，确保产品具有市场竞争力。
3. 目标成本的设定目标成本的设定是目标成本控制的基础，它需要将产品或项目的目标定位、市场需求、成本结构等因素综合考虑。
以下是目标成本设定的一般步骤：•确定产品或项目的目标定位：确定产品或项目所要满足的市场需求和定位，包括产品所在的行业、市场规模、市场份额、利润目标等。
•分析成本结构：对产品或项目的成本结构进行分析，包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用、销售费用等。
通过分析成本结构，找到成本优化的潜力。
•考虑市场定价：通过市场调研和竞争对手定价等方式，确定产品的市场定价。
在设定目标成本时，需要确保市场定价与目标成本的可行性和竞争力。
•确定目标成本：综合考虑以上因素，确定产品或项目的目标成本。
目标成本应该既能满足盈利要求，又能符合市场需求和竞争对手价格。
4. 目标成本控制的方法目标成本控制的方法可以分为以下几种：•设计控制：在产品或项目设计阶段，通过优化设计和选用合适的材料、工艺等方式，达到降低成本的目的。
例如，采用模块化设计、标准化件、共用设计等方法，可以减少产品研发和制造成本。
•供应链管理：通过优化供应链管理，降低原材料和零部件的采购成本。
例如，与优质供应商建立战略合作伙伴关系，整合供应链资源，实现成本的控制和节约。
案例分析-海尔集团成本控制
（1）直接人工， 指直接参与研究与开发项目的科研人员和服 务于项目人员（科技互助人员、科技管理人员和其他服务于 课题项目人员）的工资费用。包括工资、奖金、津贴和有关 补贴。 （2）仪器设备费， 指从事研究与开发活动所需设备和房屋等 固定资产的折旧费、修理费，以及租设备的租金或使用费 （3） 材料费，指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学 试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。 （4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用 （5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力 费用。 （6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、 加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试 验和现场试验的费用。 （7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、 新产品（技术）鉴定费等。
经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合 企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法， 即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一 支高素质的员工队伍。
2.1“三E卡”
海尔的每一名员工都有一张“三E卡”， 每日奖罚数据都在 上面的“日清”栏内反映出来。所谓“三E”即英文的 “everyone、everyday、everything”。员工每天必须填写这张 卡，其收入跟这个卡片直接挂钩。根据“三E卡”考核，工人自 计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解。这张日清卡， 把整个的工作大目标分解落实到每个人身上，使得产品的质量能 够保证。
因此须根据不同类型企业的产品特征，针对研究和开发成本的组成， 采取措施，以降低研发成本。
下面我们介绍一下海尔公司的新产品研发情况。
海尔集团的优势
1、具有国家级的企业研发中心，研发实施和手段完善。 2001至2005年研发投入占销售总额的3％至5％，而一般国 内企业此费用不到1％，世界公认的潜力投资前景为3％。 2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技 术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。 3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术 进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控 制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。 4、实现战略、组织、信息平台、技术、市场创新5个创新。
成本效益分析案例
成本效益分析案例成本效益分析是一种评估项目、政策或决策在经济上是否可行的方法。
它通过比较项目的成本和收益来确定其是否值得投资。
以下是一个成本效益分析的案例，展示了如何进行这种分析。
首先，确定分析的目标。
例如，我们的目标是评估一个新的医疗设备是否值得医院投资。
这个设备能够提高手术的成功率，减少患者住院时间。
接下来，收集所有相关成本数据。
这包括设备购买成本、安装成本、维护成本以及操作成本。
假设设备购买成本为100万元，安装成本为20万元，预计每年维护成本为10万元，操作成本为每年5万元。
然后，估算项目带来的收益。
这可能包括提高手术成功率带来的额外收入、减少住院时间节省的床位费用、以及提高患者满意度可能带来的额外患者流量。
假设这些收益分别为每年150万元、50万元和30万元。
接着，进行成本效益比的计算。
将总收益除以总成本，得到成本效益比。
在这个案例中，总成本为设备购买成本、安装成本、五年的维护成本和操作成本之和，即100万+20万+(10万*5)+(5万*5)=215万元。
总收益为每年230万元，五年总收益为1150万元。
因此，成本效益比为1150万/215万=5.35。
此外，还需要考虑时间价值。
由于收益是在未来几年内逐渐实现的，因此需要将未来的收益折现到现在的价值。
这可以通过贴现率来实现。
假设贴现率为5%，那么五年的收益折现到现在的价值为：第一年：150万 / (1+0.05)^1 = 142.86万第二年：150万 / (1+0.05)^2 = 133.51万第三年：150万 / (1+0.05)^3 = 124.95万第四年：150万 / (1+0.05)^4 = 117.07万第五年：150万 / (1+0.05)^5 = 109.84万将这些折现后的收益相加，得到总折现收益为639.23万元。
最后，比较折现后的总收益和总成本。
在这个案例中，折现后的总收益为639.23万元，总成本为215万元，因此净现值为424.23万元，表明项目在经济上是可行的。
案例分析
高级会计师考试案例分析：目标成本法K公司生产不同口味的高档冰淇淋。
过去几年里，公司发展迅速，不断增长；目前正计划通过在其他地方开设新厂来扩大生产能力。
这些方案促使管理层不得不深入理解潜在市场及相关成本。
K公司管理层认为，当前业务的三方面因素可能影响到新市场拓展的决定：（1）冰淇淋市场竞争激烈；（2）公司目前的营销战略；（3）公司目前的成本结构。
自1990年开始运营以来，K公司一升装冰淇淋一直采用成本加成定价法。
产品价格包含：材料和人工成本，利润加成和间接成本（20元标准）和市场调节额。
市场调节额用于实现不同产品的正确定位。
其目标是将产品价格定在竞争对手同类产品的中间位置，同时保持卓越质量和较高的区分度。
2007年K公司加成定价后销售额如下所示：理费用18万元，财务费用3万元。
K公司正考虑使用目标成本法取代加成定价法，希望吸引30%最高端的零售销售客户，包括餐厅和咖啡馆。
将毛利率波动幅度在20%左右。
在对k公司产品进行定位时，必须考虑三方面的因素：价格、质量和产品区分度。
相应的，市场上共有三大竞争对手。
竞争对手A:低成本、低质量、高度标准化；竞争对手B:平均成本、中等质量、平均区分度；竞争对手C:高成本、高质量、高区分度。
财务总监张某搜集并编制了下表以便进行更好的比较。
为了实施目标成本法，张某召集各相关部门召开专门会议，会议决定K公司对采购、生产和分销流程进行了检查。
假设销量不受新目标价格影响的情况下，测算出流程改进将使人工费用减少125000元，间接成本降低25%。
要求：总经理认为，为了能使目标成本法的提议顺利实施，张某还应就以下事项进一步进行说明：1、描述目标成本法下K公司确定产品成本的步骤。
2、评价k公司目标成本定价的合理性。
3、分析和比较加成定价法和目标成本法。
4、假设采用目标成本法确定产品价格，销量不受影响，并实施流程改进，使用拟定的目标价格计算K公司的税前销售回报率。
5、比较实施目标成本法前后的销售回报率。
梅赛德斯奔驰案例分析
目标 毛利
• 目标利润是从基于销售回报率的长期利润分析中得 出。由于销售回报率与每个产品的利润率紧密相连， 因此它是广泛使用的指标
• 要以战略利润计划为基础来自64、请说明如何确定一项部件的重要性指数。这一指数是 如何引导经理人员作出降低成本的决策的？
7
8
5、梅塞德斯是如何降低成本以达到目标成本的？
9
第二步
对每一个功能组 合，确定它们所 需要的成本。通 过对每一道功能 组合的估计现行 成本与目标成本 相比较，确定降 低成本的目标。
第三步
对各功能组合所 包含的零件，逐 一确定其降低成 本目标。梅塞德 斯富有竞争力的 一道措施，是购 入并拆散其竞争 对手的车子，藉 以了解它们的成 本和制造流程。
第四步
is a Design Digital
1）每年进行的净现 值（NPV）分析，密 切注意项目的进展情 况。 2）每年还要编制一 套三年计划（包括利 润计划），向德国的 总部报告。 3）公司每月召开部 门会议，把实际成本 与标准成本相比较， 确定成本业绩。
10
6. 供应商是如何成为编制目标成本的过程的一个因素的？ 为什么他们对梅塞德斯AAV 的成功具有决定性的意义？
14
15
通常不能获益。因为目标成本 是事前控制的，在一开始就界 定了成本的责任方，所以，当 生产部门无法让实际成本与目 标成本相符，则有可能被追诉
责任。
通常可以获益。因为目标成本法 可以对成本形成的全过程进行监 控，保证供应链成员企业的产品 以特定的功能、成本及质量生产， 然后以特定的价格销售，并获得
令人满意的利润
3
最重大、最激进的新项目，当推
“全能车”AAV
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减少量
当前每打成本
0.02
0.03
0.01
0.04
0.06
0.10
0.10
0.06
0.18
0.19
0.42
0.10
0.105
0.05
0.10
0.02
0.08
0.02
0.15
0.02
0.605
0.21
1.015
? 功能成本分析（价值工程）：在确定产品层次和 零部件层次的目标成本功能时，都需要一些技术 分析工具，基于价值工程的功能成本分析就是这 样的分析技术。
生产
按设计 投入 生产
实际成本
实行 持续 改进
Pencil公司的目标成本法的建立
1.
建立目标成本法时的背景
2.
确定可接受的目标成本
3.
确定产品级目标成本
4.
确定零部件层次的目标成本
5.
思考与拓展
? 地处资源丰富的地区 ? 管理和技术落后，产品研发能力较弱 ? 其生产成本比同行业领头企业高 58%-135%
2.经工程师们 长时间的实验 和探索，设计 出能将橡皮擦 镶在笔杆上的 塑料环，从而 节约成本0.1元
涂料成本减 少0.01元
涂工成本减 少0.02元
共降低成本 0.13元
此产品目标 成本=1.2250.13=1.095
(元)
10
? 确定零部件层次目标成本 主要是为了对外购的零部 件设置一个合理的购买价 。
? 前面的案例是按产品成本的构成来分解目标成本 的，下面按生产流程的功能分解目标成本。
? Pencil公司制定了将年度生产流程管理成本由现 在的133万元降低到 100万元的目标：
按时交货
生产流程管理
控制成本
保证质量 控制存货水平
制定计划
安排公司内部生产
签订外包生产合同 对实际进度的监督
编制预算 制定标准成本 统计工时 商议采购价格 预算和实际的比较 决定质量标准 维护生产质量 制定存货计划 计量存货水平
? 这种方法使得成本成为产品开发过程中积极的因素，而不 是事后消极的结果。
二、确定目标成本的程序
1.战略 层次目 标成本
计算以市场为驱 动的战略层次目 标成本，公式为 ：可允许成本 = 目标销售价格 目标边际利润
2.产品 层次目 标成本
产品层次的目标 成本（当前成本 ）=现行成本 -可 实现的成本降低 目标 。 通过工程 师，设计者等的 协同努力来确定
制作石墨铅 锯削铅笔干
0.1 0.105
石墨铅
0.06
铅笔干开槽
0.05
金属环 橡皮擦 小计
合计: 1.225
0.20
0.10
制造毛坯笔
0.24
0.10
涂饰毛坯笔
0.60
毛坯笔形状
0.02
修整
0.15 镶嵌橡皮擦
小计
0.625
通过创新工艺流程来减少成本
1.采用一种新 的涂刷方法， 可节约0.03元
? 把公司的成本压力转移到 供应商身上。
? 可实现的目标成本 =产 品层次目标成本 -可实 现的成本降低量
? =1.095-0.08=1.015
（元）
Байду номын сангаас
经与供应 商协商所 降低的价 格 部件：
涂料
每打成本
产品层 次的成 本：
0.04
减少 量：
0.01
零部 件成 本
0.03
木干
0.04 0.01 0.03
橡皮擦
0.18 0.06 0.12
小计
0.08
项目
部件：
涂料 木干 石墨铅 金属环 橡皮擦 小计 加工成本
制作石墨铅 锯削铅笔干 铅笔干开槽 制造毛坯笔 涂饰毛坯笔 毛坯笔形状修整 镶嵌橡皮擦 小计 合计
原每打成本
0.05 0.05 0.06 0.20 0.24 0.60
0.10 0.105 0.05 0.10 0.10 0.02 0.15 0.625 1.225
? 公司有开发新产品并建立目标成本管理系统的条件 和意愿
2.确定一个有市场竞争力的可接受成本
长期计划 的确定
由5年计划 确定长期 销售计划 和利润水 平计划： 平均利润 要到的 15% ， 销 量第一年 10-20 万 打，以后 每 年 度 20 万打以上
预计零售价的确定
最低价 ：3.5 最高价 ：3.5
（ 1 + 15% ）（ 1+ 0.5 ）
=4.02 。1. =5.25 。1.消
消 费 者 对 费者可接受差
15% 以 内 的 异率:0.15
价格差异不 敏感fluent售 价与原来高
2.能用剩下 1/3=0.33 的 铅笔头
档 产 品 的 差 3.0.15+0.33
异售21.5价不%要的能的保1小利5%证润于。≈3格潜.0高只在.5于有消上费10限者%价会的
根据以上计算，可接受成本=预计售价（1-利润率）=1.22（1-16%）
=1.025（元）
8
? 比较发现，使用当前设 计和生产技术制造的成 本1.225要高出可接受 成本0.2元（1.225元1.025元=0.2元）必须 降低0.2元的成本.
?。
部件构成的成本
涂料
0.05
木干
0.05
加工步骤的成本
目标成本法及其案例分析
——以pencil公司为例
1
? 目标成本管理就是以产品成本形成的全过程为对象（主要 集中于产品的设计和开发阶段），为保证实现目标利润而 规定的成本控制目标。
? 哈弗大学教授罗宾· 库帕尔指出，“许多公总是先设计好
产品，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价 格水平卖出该产品”，而日本公司却将这种程序完全颠倒 过来，即“先将某种新产品的成本或售价确定为X，然后 回过头去努力实现这一目标”。
价格、市场份额目标和 顾客能接受的价格
? 跨越产品生命周期计算 利润 —成本目标每年都会变 化
? 目标边际贡献必须考虑 公司要求的财务收益率
计算成本差异
进行最 初的成 本估计
与目标 成本比较
计划压缩成本（关键）
运用 价值 工程
设计 产品 流程
压缩外 购零部 件成本
估计 可达到 的成本
运用 成本 分析
可实现的成本 降低目标
3.零部 件层次 目标成
本
目的是为了对主要 的外购零部件设立 一个合理的购买价 格，并努力实现这 个价格。对零部件 层次的目标成本进 行规划可以将来自 于市场的竞争性成 本压力明确转移到 供应商身上。
销售价格
多年期产品 和
利润计划
价格 —利润
允许的
目标成本
必须的 利润
? 价格是不断变化的 —同时考虑竞争对手的
率也不能低 买
于4.02
定价：
4.02~5.25
元，最后经 分析讨论， F lu en t 铅笔 定 价 在 4. 2 5 元 / 打，批发 价为 1.22 元/ 打。
销售利润率的确 定
(75000/1150000) /1.22 ×50%+15% =17.65%
现有条件达不到上述 利润率，最终确定新 产品利润率定为16%