阿米巴经营模式
生产部阿米巴经营管理模式案例
生产部阿米巴经营管理模式案例生产部阿米巴经营管理模式案例一、什么是阿米巴经营管理模式？阿米巴经营管理模式，是一种由日本企业家木村重信提出的精益生产管理方法，它的核心理念是将企业划分成多个小规模的生产部门，每个部门都像一个小型的企业一样，具有完整的利润和成本责任。
这种管理模式强调分散决策和授权，以及通过小团队的协作来提高生产效率和质量。
二、生产部阿米巴经营管理模式的案例分析1. 案例背景描述：某汽车零部件制造企业采用阿米巴经营管理模式，将生产部门划分成多个小团队，每个小团队都负责生产某种零部件。
每个小团队有自己的利润和成本责任，并且有权自主决策。
企业通过这种方式实现了生产过程的高度透明化，使得问题可以迅速被发现和解决。
2. 阿米巴经营管理模式带来的益处：a. 激发员工的主人翁意识：每个小团队享有相对独立的决策权和利润分成，员工们更有动力地参与生产，提高了工作积极性和效率。
b. 提高生产灵活性：每个小团队可以根据市场需求灵活调整生产计划，减少了生产浪费，提高了资源利用率。
c. 促进管理创新：企业管理层不再需要过多干预生产过程，而是可以集中精力进行整体规划和资源协调，从而提高了管理效率和决策速度。
3. 案例结论：生产部阿米巴经营管理模式在该汽车零部件制造企业中取得了显著的成效，不仅提高了生产效率和质量，还激发了员工的工作热情和创造力，成为企业持续发展的重要保障。
三、对阿米巴经营管理模式的个人观点和理解阿米巴经营管理模式是一种非常值得借鉴和推广的管理方法。
它通过强调分散决策和授权，赋予员工更多的自主权和责任，激发了员工的工作热情和创造力，有助于提高生产效率和质量。
这种模式也能够促进管理创新，使企业更加灵活和适应市场需求的变化。
我认为阿米巴经营管理模式是一种非常适合当前企业发展需要的管理方法。
总结：通过以上案例分析，我们可以看到生产部阿米巴经营管理模式在这家汽车零部件制造企业中的成功应用。
它不仅提高了生产效率和质量，还激发了员工的工作热情和创造力，成为企业持续发展的重要保障。
《阿米巴经营模式》课件
提高内部沟通效率的挑战
总结词
建立有效的反馈机制，及时处理和解决沟通 中的问题。
详细描述
阿米巴组织应建立有效的反馈机制，及时处 理和解决沟通中的问题。通过反馈机制，员 工可以及时向上级领导或相关部门反映问题 和困难，寻求支持和帮助。同时，组织也应 积极回应员工的反馈和建议，及时调整和改 进管理方式和策略，提高组织的沟通效率和 整体绩效。
制定管理会计的报告制度
阿米巴经营模式的管理会计报告制度要求各阿米巴定期向 高层管理者报告经营数据，包括收入、成本、费用、利润 等，以及分析报告和预测报告。
单位时间核算制度
单位时间核算制度的定义
单位时间核算制度是阿米巴经营模式中的一种重要制度，它以“时间”作为衡量阿米巴经 营效率的指标，通过单位时间内的收入、成本、费用核算，来评价阿米巴的经营效率。
详细描述
阿米巴经营模式最早起源于日本，由著名企业家稻盛和夫先生提出并实践。该模式自20世纪50年代起 逐渐发展成熟，并在日本及全球范围内得到广泛应用。随着时间的推移，阿米巴经营模式不断进化， 成为一种备受推崇的经营管理理念，对于提高企业竞争力、创造高收益具有显著效果。
阿米巴经营模式的核心理念
总结词
详细描述
阿米巴经营模式是一种将企业组织划分为多个独立运营的阿米巴小组的管理方式。每个阿米巴小组负责一个特定 的产品或服务，拥有自主经营权和决策权，能够快速响应市场变化。通过与市场直接联系的独立核算制，阿米巴 小组必须自行承担经营风险，从而激发员工的责任感和积极性。
阿米巴经营模式的历史与发展
总结词
阿米巴经营模式起源于日本，由稻盛和夫先生提出并实践。该模式在日本及全球范围内得到广泛应用 ，成为一种备受推崇的经营管理理念。
效措施进行改进和调整。
阿米巴经营模式
阿米巴经营模式阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的企业经营管理模式，稻盛和夫将这套经营模式用于京瓷和第二电电（KDDI）中，这两家企业后来都进入了世界500强。
京瓷在成立之初只不过是一个街道工厂，而KDDI与竞争对手NTT相比差了许多个量级，从这个意义上说，阿米巴经营模式是点石成金的企业经营管理模式。
稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，已经被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。
“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
阿米巴经营有三大功效：一、确立与市场挂钩的部门核算制度；二、培养具有经营者意识的人才；三、实现全体员工共同参与经营。
阿米巴经营模式，把现场管理、人才培养、企业文化等企业经营最重要的领域全部涵盖，这在企业管理实务领域是一个伟大的创举。
阿米巴经营具体如何操作呢？在企业经营过程中，稻盛和夫本人全心致力于经营，但这还不够，还需要所有的员工对经营表示出兴趣，让他们自己参与到经营当中。
稻盛和夫让年轻的员工们参与到经营，划分一些小的组织让他们有独立经营权，以提升他们的经营能力，提升经营意识。
稻盛和夫把会计学改变成非常通俗易懂的内容，让他们通过学习会计学来经营自己的团队、组织。
这项措施也有助于企业整体的收益，也提高了所有员工的经营意识，这是非常好的工具。
不光是企业内部的管理收益，外部扩张上，阿米巴也显示了很好的作用力！日本公司跨国并购整合一般都遇到困难，而京瓷公司跨国并购都很成功，其秘诀也在于广泛启用“阿米巴”组织形式。
这种组织的最大好处是，一切问题的答案都在现常本来不同国家的员工有经验和文化上的冲突，常常对同一件事产生不一样的认识。
阿米巴经营
阿米巴经营
阿米巴经营（Amoeba Management）是一种企业组织管理模式，源自于日本的一家化学工业公司——松下电器。
阿米巴经营以“分散、自治、分权、共享”为核心思想，强调以小型分散组织单元——阿米巴为基本单位，在独立自主的基础上，通过内部竞争和协作的方式，实现企业整体效益的提升。
阿米巴经营的特点：
1. 建立相对自治的小单位，形成分散式组织结构。
2. 阿米巴具有“生态”的特色，各阿米巴之间共生互助，彼此竞争、合作，以实现整体最佳效益。
3. 分权，鼓励阿米巴组织自主管理、自主营运、自主发展。
4. 共享，推崇信息透明、共同贡献、互派优良人才、互相学习。
5. 激励机制，以最大的意愿调动员工的积极性和潜力。
阿米巴经营的优点：
1. 灵活性强，能够快速适应市场变化，迅速调整生产能力。
2. 挤压出效益，让阿米巴在竞争中为争取更多利益而不断改进。
3. 激励机制有效，可以激发员工的潜逸和积极性，提高绩效。
4. 信息流通畅通，决策权限分散，能够迅速反应市场需求。
阿米巴经营的缺点：
1. 管理难度增大，需要做好各个阿米巴之间的协调和沟通。
2. 相比传统组织形式，阿米巴经营需要更大的资金投入和人力资源开支。
3. 阿米巴之间竞争有可能会导致内耗，并不一定能够确保整体绩效提高。
总体来说，阿米巴经营是一种灵活而有竞争力的管理模式，适合于市场竞争激烈的行业和企业。
它在日本等亚洲国家得到广泛应用，但在西方国家应用较少。
阿米巴经营模式课件
阶段三
确定组织的阿米巴形态，招募和管理小组成员并训练
阶段四
引入内部财务管理体系，进行实际账户和内部审计管
阿米巴经营模式的优点
1 速度
2 灵敏性
3 效率
推动沟通、互相协作、决策 分解，从而使整个企业运作 更加高效
从员工和流程的角度打造更 有效的工厂，更容易进行实 时控制。
以实际结果为基础，阿米巴 能更专注于客户需求，从而 促进更精细的生产。
分权化
阿米巴的领导权力被下放给了各个小组，让他们有 充分的权力创意和管理。
分利化
阿米巴内部所有成员使用实际账户来进行财务管理， 他们分享阿米巴内部的利润。
绩效化
阿米巴经营模式下绩效评估由所有Байду номын сангаас员进行，以激 励员工的积极性和工作活力。
阿米巴经营模式的特点
1
实用性
可以很好地协调和管理小型工厂，适用于项目管理和现场管理。
2
灵活性
阿米巴经营模式灵活且简单，适应各种企业形态，如公司园区，大型的部分企业 和小型企业。
3
互动性
它可以将组织成员作为一个团队紧密结合起来，推动创造力，培养组织共同价值。
阿米巴经营模式的实施步骤
阶段一
确定要采用阿米巴模式的具体工厂部分或项目。
阶段二
通过内部宣传或外部顾问得到阿米巴组织的理解和支 持。
阿米巴经营模式的成功案例
豊田自动织机公司 荣华实业 雷克萨斯拓展中心
把阿米巴理念应用于其童车业务，成为其成功的草 根，使其成为现今的豊田汽车公司。
这家三亚房地产公司采用阿米巴管理模式，以取得 业界领先的投资回报率。
在用阿米巴模式进行的改造过程中，劳动生产率提 高了5倍。
阿米巴经营模式
综合绩效评价。
阿米巴的绩效考核是以时间段 为节点进行“科举”考核目标， 短则 1周或 1个月，长则 1年， 一旦时间段确立，对应制定出 阿米巴员工的具体行动计划方 案，通过“6补1抠”等手段进 行完善精进，公司与员工双方 确认签字之后立即实施。这样 阿米巴组织中的员工就会明确奋斗目标，营造积极的工作氛 围，通过阿米巴计划的实施促 进企业绩效水平的整体提升，
诞生背景
1959 年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二电信公司KDDI。 这两家公司一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独 立核算管理，被称为“阿米巴经营”的经营手法。
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可 以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变 化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在 了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。
阿米巴经营模式既不是远在天边，也不是唾手可 得，它需要全员勠力同心、踏实较真才能够逐步 实现，阿米巴经营模式虽然源自日本，但通过分 之合智库22年在中国工商企业的辛勤耕耘，已在 中华大地上开花结果。
阿米巴成功案例
航空
海南航空，首都航空
人人都是经营者
大健康
汤臣倍健，雪利昂
2021
再出发
人人都是经营者
3、经营信息的实时性。 核算表所需数据信息需要准确、实时，以便指导每个核算部门根据数据的变化及时调整经营方法或者 验证改善的有效性，为最终按计划达成既定目标提供保障。
员工全员参与，人人都是经营者。
简述稻盛和夫的阿米巴经营模式的主要内容
稻盛和夫的阿米巴经营模式是指一种以小组为基础，让员工参与决策、管理和利润共享的经营模式。
在这种模式下，管理者将企业的各项业务划分为若干小组，每个小组被视为一个“阿米巴”，负责管理自己的业务并与其他部门进行合作。
员工在阿米巴内部享有一定的权力和自主权，他们可以自主决定业务的发展方向、生产计划以及成本控制等，同时他们也共享着阿米巴的经营利润。
在阿米巴经营模式中，管理者会制定一个目标利润，然后将其分解到各个阿米巴，由小组成员自主设计实现该目标的方案。
阿米巴内的员工会通过自身的努力，创意和智慧来实现目标，并共享所创造的利润。
这种模式下，员工的积极性和创造力得到了最大的发挥，因为他们能够直接共享到所创造的价值。
阿米巴经营模式强调集体智慧和团队协作的重要性。
每个阿米巴都被要求与其他部门合作，共同实现整体利润目标。
通过阿米巴之间的利润共享机制，促进了跨部门、跨团队之间的合作和交流，也增强了员工之间的合作意识和责任感。
这种经营模式的核心理念是“以人为本”，注重员工的参与和发展。
稻盛和夫认为，每个员工都应该被视为一个能够带来价值的“阿米巴”，每个员工都应该得到平等的尊重和机会。
他强调企业家精神，希望员工能够理解企业的目标，并将其视为自己的事业。
个人观点上，我认为阿米巴经营模式是一种非常灵活且有活力的管理模式。
它充分调动了员工的积极性和创造力，使他们成为企业发展的中坚力量。
它也有助于打破部门间的壁垒，促进各个部门之间的合作与共赢。
这种模式在实践中可能会面临一些挑战，比如如何平衡员工个人利益和整体利益、如何确保小组间的协作和合作等，但它为企业注入了新的活力和发展动力。
稻盛和夫的阿米巴经营模式在让员工参与决策、管理和利润共享方面做到了前所未有的程度，它以人为本，注重员工的参与和创新，是一种非常值得借鉴和学习的管理模式。
以上就是对稻盛和夫的阿米巴经营模式的简要介绍和个人观点，希望能够对你有所帮助。
稻盛和夫的阿米巴经营模式在企业管理领域引起了广泛的关注和讨论。
阿米巴的经营模式
阿米巴经营模式阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。
他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。
稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
稻盛和夫创业遇1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。
第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。
他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。
谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。
如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"最后，大家总算信服了。
说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。
稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。
我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！变出1万个稻盛和夫经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。
创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。
但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。
公司经营管理到底靠什么？中国的《西游记》给他很强的启示。
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• （一门深入 长时熏习）
稻盛和夫企业的发展
• 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。作为一个微不足道的零部件 供应商，为了争取订单，为了生存，拿到的都是其他公司不做的订单，硬着头 皮做下去的-----活了下来，但没有赚到钱！
• 真正让京瓷赚到钱的是电脑IC封装业务，这项业务连续数十年成为京瓷的主要 利润来源-----有了现金池！
实现全体员工共同参与经营
• 目的：
– 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。
• 化解劳资对立的“大家族主义”
– 告诉员工公司实情
• 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识
– 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感
怎么实施阿米巴经营模式
组织的经营哲学 身在组织中人的人生态度 企业的经营理念 愿景 原则
理念、原则下的可落地执行的量化工具和办法
•
“京瓷会计学”就是，通过《经营会计报表》中数据背后反映出
的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动自发”的拿出对应解决
方案。
• 一系列的改善和创新由此诞生（包括所谓的营销改善、成本降低、推 广优化、精益生产……等等），都并通过每一年、每一月、每一天的 不断循环往复改善，做到极致。
•
最终京瓷想不成功，想不快速发展，想不获得高利润都很难。
•
因此，稻盛和夫成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”
构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。有人将这
种独特的经营方式称为“理念+算盘”的经营之道。
阿米巴的经营循环
根据市场需求开发新产品
支持阿米巴
研发
阿米巴
管理
阿米巴
通过生产出令客户满意的 产品，创造附加价值
理念、原则下的可落地执行的量化工具和办法 阿米巴的经营循环
稻盛和夫的经营哲学---《活法》
• 《活法》导向的阿米巴经营体系目的: 将企业经营的具体方法和手段交给了员工，通过量化的 具体通俗的授权方式，让员工“自动自发”的去执行、 去创造、去不断改善，这正符合中国的传统智慧“有舍 才会有得，欲得先弃”的思想。
业绩管理要点
市场调查
• 部门活动结果反映在核算表中
• 公平、公正、简约
销售
• 用“业绩”和“余额”掌握业务流程
谈判 订单 材料准备
制造
制造
制造出货 接收
包装
经营管理
出货发送
应收账款 管理
要求付款
销售
入账
业绩 管理
余额 管理
接单 业绩
制造订 单余额
生产 业绩
销售 业绩
销售订 单余额
库存
应收账 款余额
• 期间，经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。
阿米巴的由来
这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。变形虫最大 的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面 临的生存环境。他很兴奋，就用阿米巴来形容他的小集体管理。
公司分成若干个独立核算小组，自食其力，自负盈亏---让员工潜力得到惊 人的激发，让隐形机会变为现实，销售额最大化、费用最小化，每位员工 必须懂成本、会经营；这样使得公司利润得到大幅度提高！
• 不撒谎、不欺骗、要正直 • 领导应该成为公正的裁判 • 领导就是阿米巴的经营者
制定核算模式
– 区别于正统的会计模式 ——京瓷会计原则 独特的单位时间核算制
– 三个方法 • 收入掌握方法 • 费用掌握方法 • 时间掌握方法
制定核算模式 ----独特的单位时间核算制
• 不拘泥于会计常识，回归事实本质。 • 一一对应原则
企业最重要的在于三个要素： 专业人才、金钱、技术， 只要有这三项要素，就有经营。 在这三者之中，人才又是最重要的。
他坚信只要能将拥有 朴素、开朗的心的人才齐聚一堂， 让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。
稻盛和夫倡导的商业理念
• 敬天爱人 磨练灵魂 • 六项精进：付出不亚于任何人的努力；谦虚戒娇；每
– 物资一流动，马上开具票据 • 双重确认原则
– 至少由两人确认数据（保护员工） • 完美主义原则 • 肌肉型经营原则
– 没有赘肉 – 无长期库存 – 现用现买 – 固定资产的投入谨慎
• 提高核算原则 • 现金本位经营原则
– 会计利润PK现金 • 玻璃般透明的经营原则
阿米巴领导的工 作重点：
提高单位时间盈 利能力
日反省；活着就要感谢；积善行，思利他；不要有感 性的烦恼； • 稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似 乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。”
稻盛和夫倡导的思维方式
• 他建议： 领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，
• 人格第一，勇气第二，能力第三。
• 他指出： 热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力 以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生 向下一个目标挑战的积极性。
总结
与市场 挂钩的部门 核算制度
经营哲学原点： 作为人
何为正确
具有 经营者意识 的领导人才
全体 员工共同 参与的经营
阿米巴经营的实践体系
• 以稻盛和夫经营哲学原点： “作为人，何为正确”为 基础，演化出三足鼎立的 阿米巴经营体系。
• 阿米巴经营通过阿米巴核 算体系，经营领导，以及 员工共同经营实现建立企 业命运共同体。
“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为 人类好社会的进步与发展做出贡献。”
入账 业绩
票据 余额
阿米巴运行
----打造激情四射的集体
• 用意志来制作核算 – 制定年度计划 • 自上而下制定 • 按月度制定 • 范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员 • 上下反复沟通 • 领导必须具备燃烧般的强烈愿望 – 整体认同 – 在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致) – 紧扣年度计划 – 按月度进行核算管理 – 全体成员掌握每天的进展情况 – 坚强的意志
定价原则： 从最终售价倒推 参考该业务的市场价格
支持阿米巴经营的经营管理部门 ➢ 阿米巴之间定价
有明确的收入，同时能够 计算出为获取这些收入而 所需的支出。
三个原则：
➢ 合理划分 • 第一个条件：独立核算 • 第二个条件：独立完成业务
根据市场的变化和对手的 动态
• 第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针
售价 结算收益 销售经费
结算销售额
制造成本
销售成本
制造部门
销售部门
制定核算模式 ----三个方法
公司内 部购销
工序A
工序B
工序C
工序A 对外出货 内部销售 30万 内部采购 生产总值 30万
工序B
70万 30万 40万
工序C 100万
7万 30万
制造科合计 100万 100万 100万 100万
对外出货
内部 订货
物资 与资 金的 流动
制定核算模式 ----三个方法
二、费用掌握方法 – 在采购时计入经费 – 由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门） – 细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”）
三、时间掌握方法 – 关注总的时间 • 总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人 员互相支持 – 总时间=∑（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间 接公共时间
常行为来所贯穿，从而来达成的“经营哲学的全员共通”。
•
“阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体，通过独立
核算和内部交易机制加以运作，在公司内部培养具备经营意识的领导，
实现全员参与型经营组织。各个小集体，就像是一个一个的中小企业。
在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，
彻底追求附加价值的最大化。
为什么要用阿米巴经营模式
当企业发展到200多人的时候，经营力不从心。 150人定律 面对浪费，大部分人不着急 成本过高，管理者也麻木不仁 市场变化，产品研发、技术部门无法察觉 销售受困，后台不知如何提供支持
阿米巴经营模式的特点
组织结构创新 全员参与所属阿米巴的经营 通过核算成本、利润，培养员工目标意识和贡献 透明经营，自上而下和自下而上的双向整合 培养领导人和经营赋权制度
组织的经营哲学
• 经营哲学 – 定价为经营之本 – 定价与降低成本联动
销售的使命就是看 清客户能够欣然接 受的最高价格
– 领导的强烈使命感
– 用将来时看待能力
– 兼顾单位时间核算和结算销售比率
– 销售部门与制造部门携手共赢
– 不断创新
– 确立具体目标
– 强化每一个阿米巴
– 整体意识、大局观念
– 领导身先士卒，不能完全放手
生产制造物流
阿米巴
通过营销活动（从接单到货 款到账），创造出附加价值，
同时提高客户满意度
销售及推广
阿米巴
阿米巴经营的本质及实现路径
划分阿米巴
委任负责人
这是一个循环的过程
制定核算模式 阿米巴运行
划分阿米巴
两个任务： ➢ 把组织细分为事业组成单位
并非越细越好
四个标准——
集体小，职能明确； 组织灵活，能应对市场变化； 经营者能够全盘掌握业务状况；
制定核方法 ✓ 售价-成本=利润 ✓ 与市场价格挂钩
结算销售额
售价
订单生产方 式下的内部 结算方法
制造 部门 成本
销售佣金
销售部门收入
制造成本
制造部门
结算收益 销售经费
销售部门
制定核算模式 ----三个方法
库存销售方 式下的结算
方法
制造部 门售价
销售部 门售价
• 闯入通讯领域，后收购其行业公司---创造了高成长和高收益同步增长！