彼得圣吉
彼得圣吉
•“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面 镜子，缺少“自我超越”的修炼，人们将陷入“压力-反应”式的结构困境。
组织的学习障碍:
一、局限思考：固守本职，将自身与工作混淆
二、归罪于外：仅仅专注于本职，无法认清存在于 “内” “外” 关系中的许多问题及其解决之道。
三、缺乏整体思考的主动积极：真正具有前瞻性的积 极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的 方法与工具深思熟虑，细密量化，考察除了我们最初 极佳的立意之外，还会造成哪些我们极其不易觉察的 后果。
5.系统思考
五项修炼的整合：
•融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的。 •缺少系统思考，我们的愿景将止于对未来不着边际的 描述，对各方力量如何整合运用则会缺乏深刻的理解 •“建立共同愿景”则是培养成员对团体的长期承诺。 •“改善心智模式”是专注于以开放的方式，体现我 们认知方面的缺失。 •“团体学习”是发展团体力量，使之超乎个人力量 相加的技术。
彼得圣吉在中国
主要著作：《第五项修炼》
•强调以系统思考代替机械思考和 静止思考，并通过了解动态复杂性 等问题，找出解决问题的高“杠杆 解”。 •《第五项修炼》涉及个人和组织 心智模式的转变，它深入到哲学的 方法论层次，强调以企业全员学习 与创新精神为目标，在共同愿景下 进行长期而终身的团队学习。
•彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成 长，必须建立学习型组织，即将企业变成一 种学习型的组织，并使得组织内的人员全心 投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。 因此，《第五项修炼》这本书，不仅从事管 理工作的人员需要研读，只要是从事传授知 识、创造知识和创造财富的人都应该了解和 深入研读。
扩展：
学习型组织理论认为，企业持续发 展的源泉是提高企业的整体竞争优势， 从而提高企业整体竞争能力。未来真正 出色的企业是使全体员工全心投入并善 于学习，持续学习的组织。通过酿造学 习型组织的工作氛围和企业文化，引领 不断学习，不断进步，不断调整的新观 念，从而使组织更具有长盛不衰的生命 力。
南怀瑾与彼得圣吉读后感
南怀瑾与彼得圣吉读后感《南怀瑾与彼得圣吉读后感》一嘿，朋友！最近我读了一本超有意思的书，叫《南怀瑾与彼得圣吉》。
这书啊，就像一场奇妙的心灵之旅。
刚开始读的时候，我还有点迷糊，觉得这两个人的对话怎么这么深奥。
可越读下去，越觉得像是打开了一个神秘的宝盒。
南怀瑾先生的智慧，那真是让人佩服得五体投地。
他说的那些话，不是那种干巴巴的大道理，而是带着温度，带着生活的气息。
就好像他坐在你面前，拉着你的手，慢慢地跟你讲人生的真谛。
彼得圣吉呢，他就像一个充满好奇的学生，不停地提问，不停地探索。
他的那种求知欲，让我也跟着兴奋起来，想要和他一起去寻找答案。
他们俩的交流，让我明白了好多以前没想过的事儿。
比如说，关于如何让自己的心安静下来，不再那么浮躁。
以前我总觉得忙忙碌碌就是生活，可现在发现，能静下心来，才是真正的享受生活。
还有啊，关于传统文化和现代科学的结合，这可真是个让人脑洞大开的话题。
南怀瑾先生说，传统文化不是老古董，而是能给现代科学提供新的思路和方向。
这让我对咱们老祖宗留下的东西，有了全新的认识。
读完这本书，我感觉自己像是充了电一样，满满的都是能量。
我决定以后要多听听内心的声音，不再盲目地跟着别人跑。
朋友，你要是还没读这本书，真的赶紧去看看，保证让你收获满满！《南怀瑾与彼得圣吉读后感》二亲，跟你聊聊我读完《南怀瑾与彼得圣吉》的感受哈。
哎呀，刚翻开这本书，我就被吸引住啦！南怀瑾先生和彼得圣吉的对话，就像一场高手过招，精彩极了！南怀瑾先生，那简直就是智慧的化身。
他说的每一句话，都能让人深思好久。
比如说他讲的关于人性和修行的那些事儿，我以前可从来没这么想过。
他让我明白，我们不能总是被外在的东西牵着鼻子走，要多往自己的内心深处去看看。
彼得圣吉呢，特别真诚，一直在努力地理解和吸收南怀瑾先生的教导。
他的那种认真劲儿，让我也忍不住想要更用心地去体会书中的道理。
这本书里提到的很多观点，都让我有种恍然大悟的感觉。
像如何面对生活中的挫折和困难，以前我可能会抱怨，会沮丧。
彼得·圣吉：洋管理吸纳的中国道
1995年4月8日，世界著名的管理学大师彼得•圣吉博士，在台湾高雄中山大学杨硕英教授的陪同下，专程借道香港造访南怀瑾。
作为一个被称为世界“学习型组织理论之父”，而且被美国《商业周刊》评为“有史以来世界十大管理大师”之一的彼得•圣吉，为何千里迢迢来到中国拜南怀瑾为师，甘当他的学生？据杨硕英教授回忆，1991年以后，每年大概都会和彼得•圣吉见面两到三次，只要有南怀瑾的书翻译成英文的，一定会送彼得•圣吉一本。
杨硕英不知道彼得•圣吉有没有读，后来才知道他都读了，而且非常渴望再次见到南怀瑾。
于是就有了这一次见面。
当时南师说时间太短不足以谈禅宗，只教彼得•圣吉一种静坐方法。
此后，彼得•圣吉严格要求自己，无论多忙多累，每天早晚一定都依此静坐一小时，数年不辍。
1996年，杨硕英与彼得•圣吉见面时，已经觉得他在静定功夫方面有所进步，但由于那时彼得•圣吉与麻省理工史隆管理学院之间的矛盾日趋恶化，压力还是很大。
于是，杨硕英请西雅图华盛顿大学南怀瑾学院院长侯承业教授先到麻省理工给彼得•圣吉做一些指引，并于两年后的1997年6月，再次安排彼得•圣吉来到香港，短期学习中华文化。
这次与彼得•圣吉同行的五人都是美国管理学术的工作者，另外还有美国国务院的艾德•杨定一医师及夫人王瑞华，葛元宏(Griffin)医师，以及巴黎大学东方学系主任戴思博等。
在侯承业院长的努力下，南怀瑾为彼得•圣吉等人举办了一周的禅七。
同时还有海峡两岸学术界及企业管理阶层二十多人参加。
这次讲学，南师讲到唯识学中“见思惑”问题，以及儒家的“未知生，焉知死”等生死问题。
彼得•圣吉一行在老师多层次涵盖颇广的讲述中，找到了许多契合管理学发展的重点，收获极大。
在个人修养方面，彼得•圣吉说，他多次被老师的话所感动，只有在座位上频频施礼，以表达他内心的感激之情。
2000年9月，彼得•圣吉又从美国波士顿专程前往香港向南怀瑾请益。
在和彼得•圣吉闲聊时，南怀瑾顺口提到美国经济要走下坡了。
彼得-圣吉
彼得.圣吉
学习型组织理论认为，企业持续发展的源 泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体 竞争能 力。未来真正出色的企业是使全 体员工全心投入并善于学习，持续学习的 组织--学习型组织。通过酿造学习型组织 的工作氛围和企业文化，引领不断学习， 不断进 步，不断调整的新观念，从而使 组织更具有长盛不衰的生命力。
彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五项 修炼--学习型组织的艺术与实践》一书， 推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统 思维方法。此书一出，反响强烈，使它连 续3年荣登全美最畅销书榜首，被《哈佛 商业评论》评为过去二十年来五本最有影 响的管理书籍之一,他本人也被称为继彼 得.德鲁克之后，最具影响力的管理大师。
1978年，在斯隆管理学院获博Байду номын сангаас学位。 1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立"组织学习中心"。 1990年，《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》出版。
《第五项修炼》 1992年，《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会(World Business Academy) 最高荣誉开拓者奖(Pathfinder Award);《美国商业周刊》称圣吉为"当代最杰出的新管理大师之 一"。 1994年，出版《第五项修炼--实践篇》，《第五项修炼--寓言篇》。 1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理书籍之一。
个 人 履 历
1999年，出版《变革之舞:学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣吉被《经营战略》评为20世纪对商业战 略影响最大的24个伟大人物之一。 2000年，和他人合作出版《学习的学校》。 2001年，彼得·圣吉与彼得·德鲁克的对话《领先于变革时代》(Leading in a Time of Change)出版。同年，圣吉 被《商业周刊》评为世界十大管理大师之一。2002年9月，首次访问中国，其后多次到中国参加论坛和演讲。 2017年，彼得·圣吉和丹尼尔·戈尔曼共著《三重专注力:如何提升互联网一代最稀缺的能力》。
南怀瑾与彼得圣吉对话录读后感
南怀瑾与彼得圣吉对话录读后感读完南怀瑾和彼得·圣吉的对话录，就像是在一场奇妙的思想派对里逛了一圈，那感觉真是既新鲜又充满启发。
南怀瑾老爷子，那可是个文化宝库啊。
他就像一个来自古老东方智慧殿堂的掌门，带着一身的学问和那种看透世事的洒脱劲儿。
彼得·圣吉呢，就像是西方现代管理学和心灵探索领域的一个探险家，满脑子新奇的想法和对新智慧的渴望。
这俩人凑一块儿聊天，就像东西方的智慧在互相过招、互相拥抱。
从这对话录里，我感觉自己像是在看一场跨时空、跨文化的武林大会。
南怀瑾老爷子随便抖落几句国学经典里的智慧，都像是绝世武功的秘籍。
比如说谈到儒家的修身齐家治国平天下，他把那些古老的道理讲得就像就在咱们身边发生的事儿一样。
让我明白了，这些老祖宗留下来的东西可不是用来摆着好看的，而是能实实在在指导咱们生活的。
就好比我们平常处理人际关系，儒家那种“己所不欲，勿施于人”的思想，不就是最好的人际关系指南嘛。
而彼得·圣吉带着他西方那一套对系统、对组织管理、对心灵成长的思考，也让我大开眼界。
他像是拿着一个精密的仪器，试图把人的成长、组织的发展都分析得透透彻彻。
他对南怀瑾老爷子提出的那些东方智慧的好奇和追问，就像是在寻找一把能打开更广阔智慧大门的钥匙。
我印象特别深的是他们谈到的关于心灵修养的部分。
在这个快节奏的现代社会，我们每个人都像是被绑在一个高速运转的轮子上，忙得晕头转向。
南怀瑾老爷子说的那些关于静下来、反观内心的方法，就像是一服清凉剂。
他说的什么静坐啊，让心沉淀下来之类的，我一开始觉得有点玄乎。
但仔细想想，我们整天忙忙碌碌，却很少真正停下来问问自己到底想要什么，这样的生活是不是有点像没头的苍蝇呢？再看彼得·圣吉那一边，他从西方的视角出发，也在强调心灵的力量对于个人和组织的重要性。
他那种把心灵成长和实际的工作、生活联系起来的思路，让我觉得心灵修养不再是那些深山老林里的和尚道士才做的事儿，而是我们每个想要活得更好的人都应该关注的。
彼得圣吉的管理哲学
彼得圣吉的管理哲学摘要: 彼得·圣吉是美国著名的管理学家。
他的管理哲学从管理理论与管理实践、管理主体与管理客体、管理手段与管理目的、管理组织系统与管理环境之间的关系等四个维度全面揭示了管理科学的发展取向,深邃而富有内涵,值得我们研究和探讨。
关键词: 彼得·圣吉;管理;管理哲学彼得·圣吉(Peter M. Senge) 是“当代最杰出的新管理大师之一”[ 1 ] ,他在系统思考和组织学习等方面颇有研究,并形成了一套先进而独特的管理哲学。
他的管理哲学最大特点在于其善于从企业管理的具体实践出发,以企业的管理经验为研究对象,从哲学的高度对管理实践加以概括。
它对丰富和发展现代管理理论具有重要意义。
一、管理理论与管理实践的关系问题管理理论与管理实践的关系问题直指管理哲学的产生、发展及其存在的价值,是管理哲学的首要问题。
彼得·圣吉的管理理论遵循从实践中来、到实践中去的逻辑进路,坚持以实践为中心的管理本质论,实现着管理理论与管理实践的成功结合,对现实的管理实践产生深刻影响。
1. 彼得·圣吉的理论来源于实践。
彼得·圣吉是一位理论家,但他首先是一位实践家。
他在在对企业进行辅导的过程中发现,知识更新愈来愈快的环境变化使得组织管理已不能再像过去那样被动地适应环境的变迁,任何企业都得面向未来主动学习,以便将新的知识应用于不断创新的管理。
“最强有力的学习出自直接经验”[ 2 ] (P25) ,彼得·圣吉以十余年的时间对数千家企业进行了详细研究或联合研究,这些经验直接建构起其以学习型组织理论为主体的理论体系的基础。
2. 彼得·圣吉的理论具有鲜明的实践性。
在理论的定位上,彼得·圣吉先后提出了“学习型组织与行动密切相关”,[3 ]“学习型组织的建立不是一种神妙和高不可及的艺术,而是有其具体可行的做法、技巧,与经由不断修炼便能熟能生巧的艺术”[ 2 ] (P17)等著名论断;甚至将其力作《第五项修炼》的副标题都取名为“学习型组织的艺术与实务”。
彼得圣吉——学习型组织
第五项修炼（彼得圣吉）彼得〃圣吉1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，1978年获得博士学位后，至今十余年来孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。
1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。
美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师。
第一项修炼：自我超越“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。
通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。
此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入进学习型组织。
它是学习型组织的精神基础。
第二项修炼，改善心智模式心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察觉。
心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。
改善心智模式我们把自己工作组织看成学习的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。
它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼，建立共同愿景共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。
彼得·圣吉提出的三个问题
168 ■2013.12彼得·圣吉提出的三个问题2013年10月，学习型组织之父彼得·圣吉博士再次来到中国，《南方都市报》记者余明小姐在采访他之后发表了题为《变成赚钱机器的公司最易破产》的访问记。
其中，彼得·圣吉提出了三个不容我们不思考的问题。
一、定位比盈利更重要。
真正的定位：我们是谁？我们为什么存在？我们该怎样才能让社会变得更美好？彼得·圣吉说，大部分开公司的人，都知道公司运营的目的是什么，公司为什么而存在。
他们普遍的回答是：为了将有限的资本投入，得到一个最大回报率的产出。
公司的最终目的、根本目的、首要目的，就是盈利，就是获取最大的利润。
这种思维，这种价值观，彼得·圣吉称之为公司的机器运营模式。
在他看来，一味追求利润，将自己变成赚钱机器的公司，最容易破产。
只有清楚自己的定位，才不会轻易被时代抛弃。
为什么？他作了一个比喻：盈利对于一个公司的意义，就好像是氧气对于人的意义。
利润固然重要，不盈利，你就出局了；但是，氧气不是目的，更重要的是你要懂得你为什么要呼吸，你需要氧气的目的是什么，这才是真正的定位，真正的价值观。
二、企业长青的秘密是什么？大的企业到底能存活多久？壳牌曾经做过一个研究，发现在过去200年中，《财富》世界500强中最成功的大公司，寿命只有三四十年，曾经非常成功的公司，其实平均寿命非常短。
这一研究发现，18%的企业历史超越了200年，这里面最长的只有两家美国公司：宝洁和杜邦。
彼得·圣吉向我们指出：这18%的公司虽然不一定像大公司一样拥有人才、市场份额、技术等各种条件，但它们能适应世界变化的环境，所以才能存活。
而存活不了的公司，正是按照机器的方式来管理的。
这架机器，只知道输入、产出。
产出就是利润，而输入的呢？问题正是在这里：输入的是资源，除了经济资源、材料资源，物质那一部分而外，人力也成了资源，叫“人力资源”。
问题就来了。
彼得·圣吉指出，“资源”一词在英语里就是“一直保留着，站在那儿等待着被利用的东西”。
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《QBQ》反思活动
反思交流会流程
一、开场 —— QBQ情景剧
二、对话 —— QBQ的争论 三、结语 —— QBQ在身边
价值观取向反思活动
心灵反思
——走进学生的心 一次疏漏改变了学生一生命运 一次私心造成了学生终身遗憾。
优质反思的特质
是对话而不是争辩
是探询而不是追究
是坦诚而不是固执
Programmed knowledge：程序化知识
（获得书本知识是学习基础）
Questioning：善于提出问题 （提出有鉴别力的问题是学习的灵魂) (问得愈多，愈会问，学习的速度就越快。）
Ｌ＝Ｐ＋Ｑ＋Ａ＋Ｒ
Action：实践行动（对话、想法、感觉） （实践行动是学习重要课堂） Reflection：反思 （反思是学习的重要工具）
在外部世界发生快速变化的时候，如果我们
把思想禁锢了的话，我们就没有办法做出适
当的回应。超越这种限制的唯一的办法就是
反思，尤其需要的是集体的反思，不同的人
会从不同的角度看事情，集体的反思就会形
成新的智慧。
L≥c
Learning：学习速度 Change: 变化速度
Ｌ＝Ｐ＋Ｑ＋Ａ＋Ｒ
Learning：学习（学习力）
彼得·圣吉谈
组织学习与可持续发展
上海第11届SNAI经济论坛
2005年11月13日
保持组织学习力旺盛的三要素
激情（志向） ——个人愿景和共同愿景
反思性讨论
理解复杂性
——改善心智模式与对话 ——系统思考
相互依赖，互相关联，缺一不可 支撑起团队的核心学习能力 学习型组织的基本架构 公司长寿的“基因”
是责任而不是应付
是互动而不是单向
是集思而不是指令
是引导而不是替代
是长效而不是一时
疟疾为什么越治越猖狂？
世界卫生组织宣布要在非洲彻底消灭疟
疾，结果8年以后，非洲的疟疾发病率提 高了5倍。 世界卫生组织制定出目标后，开始花费 大量资金采购来自欧洲的药品，结果当 地药物厂商开始倒闭，当地一种可以治 疗疟疾的植物从此无人种植，预防疟疾 的天然药物由此消失。
BP公司对自己的定义
新能源的转换者
挖石油的公司
新能源的转换者
BP公司是过去十年中在太阳能这个领域投资
最多的公司。投资这个领域它没有赚钱，但 它知道必须在这个领域投入，它脱离了狭隘 的短期行为。
创造能为员工所接受并为之奋斗的企业价值
是激情，它比任何技术、资金、资源都重要， 因此也是企业长寿的基本要素。
反思式开放
不断挑战自己的“思考结论”的思考
不断审视自己行动背后的心智模式
反思价值观
对自己，对别人诚实
尊重别人与别人
——和谐的医患关系 市民健康的守护神 “爱心献病人、方便让病人、实 惠送病人、温馨留病人。” “走在铃声呼叫之前，想在病人 需要前，做在病人开口之前。”
自己主观的方式来观察这世界 ，我们往往主 观地认为我们看到了现实，但其实我们只看 到了一些历史的习惯而已。 改变心智模式，就是要学会不断的反思，借 助开放的讨论，让固有（僵化）的心智模式 浮出台面，得到检视。 怎么样在一个组织中，构建一个环境、氛围 与文化，来促进大家的反思是组织学习的一 个核心问题。
非洲当地种棉花的农民为什么被挤垮？
世界卫生组织还觉得这些村落需要比较好的
蚊帐，于是他们就从欧洲购买，结果非洲当
地种棉花的农民被挤垮了。
把事物里不同层面的相关性找出来
很多经理发现一个问题就赶去解决，但是
往往一圈回来后发现问题更严重了，原因 是他们缺乏系统思维，一个问题解决了， 但问题产生的副作用却没有看见。
福特经理人看到的是假工厂吗？
美国的工厂到处是一大堆一大堆的库存，但
是日本的仓库里面干干净净的，没有东西， 显然不是真的工厂。
“零库存”是丰田汽车的最大创新之一，但
福特经理人却视而不见，甚至认为丰田在欺
骗。这一切都源自那些人的僵化思维，即无
法逃脱对原有模式的依赖。
组织学习的一个核心问题
心智模式是我们生活的一部分，我们都是用
看到一个问题以后没有深入调查研究就去
盲目解决，往往治标不治本，管理者必须 了解影响决策的所有因素。
领导的涵义是什么？
英文的原意就是“先行一步”
拉丁文的意思是“跨出门槛”
领导就是要身先士卒、与时俱进。