企业集团的财务共享服务中心管理模式

企业集团的财务共享服务中心管理模式
作者：杨凯
来源：《销售与管理》2020年第07期
21世纪信息化技术蓬勃发展，大数据技术对各行各业都带来了巨大的冲击和挑战，财会行业也不例外。

大数据背景下，传统的财务管理模式已经不能满足现代化企业经营发展的需要，越来越多的企业集团积极投入到财务共享服务中心的创建。

财务共享服务中心的创建能够给企业集团带来哪些益处和竞争优势，又将面临怎样的困难和挑战，本文对此进行探讨，并提出相关的建议。

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是大数据时代下发展起来的一种全新的财务管理模式，它是企业集中管理模式在财务管理上的最新应用。

财务共享服务中心依托于信息化技术，致力于共享信息平台的运作模式，将分布在各个区域的业务单位的业、财、税信息汇集到共享信息平台，接受平台提供的统一规范的服务，进而实现全集团公司财务工作的标准化、高效化，提升集团管控力。

1.财务运作成本降低
财务共享服务建立的第一个优势，就是依托财务共享服务体系，整合了各部门、各地区的财务工作，为集团企业降低了财务成本。

财务共享服务中心构建后，集团企业各个分支机构及各个区域内的分、子公司的财务工作，将不再需要进行全员岗位及人员的配置，在设施成本、人力资源成本上都大大降低了企业的经营支出。

同时财务共享服务中心建立后，依托信息技术，许多财务运作流程得以简化，节约了大量的时间成本，这对集团企业管理水平及整体效益提升，具有非常积极地推动作用。

2.财务工作的效率和质量显著提升
首先，财务共享服务中心依托先进的大数据信息化处理手段，用高效的信息处理技术替代了大量的基础财务工作，大大减少了财务核算工作的时间，加快了财务数据处理的速度，提升了财务核算工作的及时性。

其次，财务共享服务模式对汇集到共享平台的财务信息，统一进行标准化的核算模式，并依靠电子影像，直接沟通了各部门、各地区的业务信息，能够对各项业务进行规范化的管理，及时发现和纠正工作中的错误，使企业的政策制度、工作规范得以真正实施到位，财务处理口径和尺度实现了统一，财务工作实现了规范化，提升了财务信息的质量。

再次，依托于财务共享服务中心的大数据信息化处理优势，基层财务人员从繁杂的数据统计和会计核算中解放出来，得以向业务层面进行工作延展，深入到业务领域的管理和服务中
去，推动业财一体化的融合，加快会计人员从核算会计向管理会计的转变，将更加有效地支撑管理会计体系真正落地，全面促进全集团企业的财务管理工作的提升。

3.强化了集团管控力
财务共享服务的建立，使集团的管控工作在纵向和横向两个维度上得以延展。

纵向上，财务管理向前延伸。

基层财务人员深入到业务深层，获取一线工作的真实资料，直接参与基础工作的管理和服务，并将业务信息及时反馈至财务共享服务中心。

财务共享中心依照企业政策制度、工作规范对业务信息进行重新梳理、统一规范管理，发现问题及时纠正。

通过深度的业财一体化推进，财务工作从以报账为起点变为以业务为起点，管控前移，支撑企业精细化管理及内控落地，全面提升集团管控力。

横向上，业财一体化的财务共享服务中心建设，大数据信息化平台的成熟，将使共享建设以财务工作为起点，但不仅仅涵盖财务方面，人力资源、集中采购、市场营销、运营管控、法律、研发、信息技术等都将逐步纳入共享中心管理范畴，实现全集团所有管理工作融为一体的大数据、大共享管理，促进集团管控工作实现质的飞跃。

1.基层单位思想认识不足，财务共享建设难以推进
基层单位对于财务共享的理解和认知不足，对于财务共享的建设将造成一定程度的阻力，主要体现在两个方面：
一是下属企业领导层，他们认为这是集团总部将下属单位的权力收上来，是一种“集团集权制”的转变，自身的日常企业管理将会与总部构建的财务共享模式产生权力上的冲突；二是基层单位财务人员，财务共享建设改变了基层财务的工作内容，许多财务工作被信息化系统所代替，使基层单位会计人员，尤其是老会计，陷入失业的恐慌情绪。

在这两种负面情绪的影响下，基层单位对于财务共享服务的建设，消极对抗情绪蔓延，积极性和主动性大打折扣。

这将使财务共享建设相关的工作难以在下属基层单位中得到有效推进和落实，不利于企业集团构建起统一、完善的财务共享服务体系。

2.财务人员综合素质参差不齐，转型难度大
企业集团的财务共享建设，不仅是全新财务体系的建设，更是现代化信息系统的建设，需要大量的财务人员，尤其是财务、信息化两方面都精通的复合型财务人员参与建设。

企业集团虽然财务人员众多，但大部分财务人员长期从事基层单位财务核算工作，信息化工作能力明显不足，对于财务共享建设所需的复合型财务人员，存在着差距。

财务共享服务中心建立后，基层财务人员面临转型，除部分保留在原单位转型为业务会计和管理会计，更多的需要转型为共享会计。

此类人员有相当一部分受其知识结构、学习能力影响，综合业务素质水平参差不齐，转型难度大，难以推动财务共享的有效建设。

3.业务领域和功能模块众多，集成难度大
一方面，企业集团往往涉及多项业务领域，除传统的制造业，还通常囊括物流、现代服务、金融等众多业务领域，在资本构成上也各式各样，多涉及全资子公司、控股子公司、联营企业等各种形式。

多样化的业务领域以及资本构成方式，决定了财务处理的流程与方式也形式不一，对财务共享建设的标准化要求造成了难度。

另一方面，企业集团原有的财务核算软件以及管理软件众多，建立财务共享，不仅要考虑与各种财务核算软件数据接口的建立，更涉及与OA系统、人力资源系统、物资管理系統、采购平台等ERP管理软件的对接，集成难度大，可能会对财务共享服务中心的稳定运行造成影响。

1.贯彻财务共享服务意识，提升企业员工的有效参与
财务共享模式的成功实施，需要企业内部管理层和各级员工强有力的支持。

首先，企业应积极开展财务共享运作机制的知识培训和意识培训，重点突出“服务”的宗旨，消除基层单位对财务共享建设的顾虑，提升企业员工对财务共享服务体系的认可，积极构建主动配合、上下和谐的运行环境和思想氛围，确保财务共享建设有效开展。

其次，企业应加强集团管理层与集团各部门、各基层单位的沟通工作，使财务共享建设过程中的上下交流能够更加顺畅，有效推进财务共享建设的开展。

再次，企业应大力强化财务共享相关工作知识的业务培训，使各级财务人员明确自己的工作内容，能够行之有效地配合财务共享工作的开展，全力促进财务共享服务体系的高效运转。

2.强化财务人员培训，优化人力资源配置
财务共享建立起全新的财务工作模式，传统的财务工作经验已无法满足财务共享工作的需要，必须加大对财务人员的培训，并根据培训的情况，对财务人员进行分流管理：财务工作经验丰富，但信息化技能欠缺的人员，转型为管理会计，协助企业各项经济业务的管理工作；财务工作经验与信息化工作技能两方面都优秀的人员，选调到财务共享中心，转型为共享会计，直接协助财务共享的建设以及集团财务管理工作；财务工作经验和信息化技能略有不足，经过培训后能够配合财务共享运作的人员，转型为业务会计，在配合基层财务共享建设的同时，深入业务层面，促进业财融合，为集团公司的管控前移奠定基础；财务工作经验不足，经培训后仍无法适应财务共享工作的人员，适时退出财务系统，充实到其他经营管理岗位，继续服务于企业的经营管理工作。

此外，积极完善财务人员考核评价体系，建立能上能下的管理机制，激发财务人员的内在动力，全面推动财务共享建设的有效开展。

3.合理规划运作，逐步推进财务共享建设
建立财务共享服务中心是一个系统性的工程，企业集团应充分考虑现有业务功能需要以及长远战略布局的统筹，切勿好高骛远，在建设初期就期望将所有业务领域和功能模块全部纳入财务共享建设中，以至于整个系统漏洞百出，财务共享模式无法真正落地实施发挥优势作用。

企业集团应根据自身的实际情况，分阶段确定纳入财务共享服务中心的业务范围和功能模块，同时以试点单位分批进入的模式，将财务共享建设逐步扩大到整个企业集团。

此外，业务板块较多、分子公司地理位置分散的大型企業集团，可以按照产品或地域进行合理分割，适当考虑多个财务共享服务中心和多层级财务共享服务中心的模式，努力寻求建设成本和作用效益的最佳平衡点，将财务共享服务对企业集团的积极作用发挥到最大化。

众多成功的案例证明，财务共享服务中心对于企业集团具有巨大的竞争优势，有助于企业集团在激烈的市场竞争中占据优势地位。

但也要清楚地认识到，财务共享服务的建设过程将会遇到诸多阻力和挑战。

企业集团应立足自身实际，科学筹划，积极筹备，紧跟时代脚步，积极创建适应自身的财务共享服务中心，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

（作者单位：淮北矿业股份有限公司）。