中小企业应如何推行ERP

《中小企业应该如何推行ERP》我国正式加入ＷＴＯ，这对于近年来在国内蓬勃兴起的民营企业来说，是机遇也是挑战。

绝大多数企业已经认识到自身传统经管模式与现代经营方式的差距，而努力寻求优化经管模式的途径。

其中，大力进行信息化建设、引进国际先进的经管软件ＥＲＰ／ＣＲＭ等进行经管，不仅是一条公认的提高经管效率的有效手段，同时也是迎接新经济挑战的必要技术基础。

企业的ERP工程是一个非常庞大的系统工程，涉及的部门、人员众多，相互之间有很多协调事务，如果在工程之初没有一个良好的工程实施计划，将企业的各种资源给予有效的调度配合，就会造成ERP的推行遇到各种各样的阻力，最终导致ERP实施的失败。

所以良好的开端是成功的一半，我们需要一套完善的工程计划来指导我们的工作。

以下就是针对这一问题的几点建议。

工程定位在ＥＲＰ工程立项之时，一定要对工程作一个明确和准确的定位，实践证明，一个正确的定位对工程选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响到工程的实施效果。

首先定位主要围绕“是经管工程还是ＩＴ工程”这一问题展开。

这是关于ＥＲＰ工程的本质性认识问题。

笔者认为，ＥＲＰ工程本质上是一个经管工程，而不是纯粹的ＩＴ工程，它的导入和实施会涉及到企业经管的方方面面，需要对企业传统经管模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以企业经管系统的再思考和不断完善为主线，而不是将现有经管模式、业务流程、作业方式甚至习惯的计算机实现为主线。

其次定位还要按照“轻重、缓急”的原则进行，因为企业的经管领域很多，有人事、行政、客户关系经管、渠道经管、销售经管、生产经管、财务经管等等，我们要结合企业实际看哪些经管领域的矛盾最为突出我们就先着手哪些经管领域的信息化改造，一定要清楚此次信息化的重点是什么，将来的发展又是怎样，既要有微观的眼光，又要有宏观的眼光才行，如果工程的经管范围定位不清，而一味的求大求全，一口吃成胖子，就要小心消化不良。

工程组织在一个清楚工程定位的情况下，我们一定很清楚此次ERP工程到底会涉及到哪些经管领域，而在这些经管领域中哪些又是关键人员和关键资源，前面我们已经讲到ERP工程不简单是一个IT工程，而更应该是一个经管工程，所以只有涉及到相关领域的经管人员亲自参与到工程选型和工程实施中来，我们最终选择的解决方案才是我们最需要的，最合适我们的，因为只有他们才知道自己问题是什么，想要解决什么，想要改善什么。

讲了这么多其实我只是在强调在ERP工程之前一定要有一个清晰、合适的ERP推行团队，而且这个团队的人员名单和相关职责是通过公司会议决定或是相关行政文件公布出来的，最好团队的领导者是企业的副总或是总经理直接担任。

合理的预算价值与价格是相等的，我觉得这句话非常有道理，花多少钱做多少事，现在国内有很多软件打出了低价的旗帜，一套ERP 10几万，有的甚至2万元一套ERP，我觉得这些厂商不仅仅是对ERP行业的一种不负责任，更是对企业的一种不负责任，他们把ERP当作了像卖电视机一样，拿回家插上电就可以用了，除了ERP本身的商品价值以外，很多厂商却忽略了ERP另外一种更重要的价值——知识转移的价值，要将ERP系统在一个企业真正推行成功，企业和ERP 厂商都要付出很多精力和时间，而在这个过程中ERP厂商的实施顾问的能力是一个非常关键的因素，一套ERP系统由于实施顾问的经验、行业背景和能力的差异会导致实施效果的很大差异，而现在国内很大一部分ERP厂商的实施顾问基本上都是只有IT经验，而缺少企业的经管经验，有的甚至是刚毕业就进入公司做实施顾问，试问就样的顾问如何去引导企业进行流程优化，进行成本控制，所以一套ERP几万元，十几万元，大部分这样的企业都是以卖产品为主，根本无法对企业进行流程优化和经管提升，具我了解凡是工程在十几万、二十万做一套ERP系统的大多只能解决企业的财务核算、进销存的经管，很难有真正实现企业的计划驱动，动态平衡，生产过程管控和产品成本核算的。

所以企业在做ERP选型之前一定要结合国内外的行情，看看哪些真正使用ERP成功的企业他们花了多少钱，再结合企业的情况定出一个合理的预算范围。

产品选型（1）解决方案型ERP的选型，不知从何时开始，Solution（解决方案）变得时尚起来，特别是伴随信息化的升温，解决方案成了核心和焦点，企业选型ERP的过程，几乎成为对解决方案的评判过程，这本无可厚非，但往往忽略了一个基本问题：究竟什么是"称职"的解决方案？解决方案内容与ERP厂商的能力和ERP系统功能是否相匹配。

顾名思义，解决方案是为了解决企业的问题或达到某种目标、要求、规范而提供的Proposal（建议书），经企业认可的建议书也就成了解决方案。

这样一来，如何识别解决方案成了企业选型的瓶颈问题。

针对ERP工程而言，解决方案的范畴很广，按照先后顺序和要点分为流程优化的解决方案（包括流程改善、局部或整体重组、组织设计和岗位设计、绩效设计等）；ERP系统的解决方案（整体或部分流程的经管信息化、如需求确认、系统的功能匹配等）；网络（包括远程）解决方案；硬件及系统配置解决方案等等，从目前的情况分析看来，后两类解决方案往往偏差不大，比较容易实施和控制风险。

关键在于前面两类解决方案，往往让企业感到抉择的难度大和风险难以控制。

企业往往与一些咨询公司和ERP系统供应商交流，介绍企业存在的问题、需要达到的目标、业务改进的需求等，甚至邀请咨询公司和软件供应商对企业进行调研，然后要求在一定的时间段里提供解决方案，对企业本身无错可言，但如何评价提交上来的解决方案就不容易了。

以咨询公司为代表和以软件供应商为代表的解决方案很有"个性"，但提交的解决方案"普遍性"过于充分，对于很多方案一点不过分的可以形容为"八股文"，这样方案是有了，能否解决问题仍旧是问题。

"IT就是经管"似乎已经成为企业实施ERP工程的革命宣言，这也是咨询公司和软件供应商大力传播和推广的结果，导致哪个企业要实施ERP就有惊涛骇浪的感觉，但体现在解决方案中的内容就没有那么惊世骇俗了，普遍存在"功能描述"、"张冠李戴"以及"内容模版化"的嫌疑。

何出此言呢？解决方案的价值体现在咨询公司和软件供应商对企业业务的理解程度、对行业规范和流程的了解程度、对企业存在问题的分析能力、对解决问题办法的有效阐述、对解决问题进展的预测、对已经积累的经验和知识的合理借鉴、对特殊问题和新问题的探讨及对策分析、对推荐系统的在企业运用中匹配程度的准确描述等，失去这些基础，解决方案只有中看的外表而无中用的实质！"功能描述型"的解决方案往往出自于软件供应商之手，也可以理解成万金油似的解决方案，在每个客户面前都是一个模样。

我们知道，产品功能的描述是产品已经具备的（或不具备的），但对于一个特定的企业能够解决哪些问题和解决到什么程度一定是有所区别，对于不同行业的适用性和实用性也不同，所以产品的功能描述不能成为严格意义上的解决方案。

我们进餐馆点菜，服务人员问"吃什么鱼"和"怎么做"。

实际是按需加工的过程，北方人喜好红烧鱼；四川人喜好水煮鱼；上海人喜好清蒸鱼；无锡人喜好糖醋鱼等，同样的鱼，经过不同的工艺而成为不同口味（色、香、味、形）的菜肴，如果只说吃鱼而餐馆没有针对性，恐怕客人不仅失去胃口还有所纷争。

这种没有针对性的解决方案，企业也无法判定其真实的价值，尽管将产品模块的功能描述得很详尽，如果企业不谨慎就认可了这种解决方案，之后会出现一连串的后遗症：能力不匹配：企业对功能的理解和要求与功能的实际能力不符合，因为从字面意义上理解产品功能，似乎没有解决不了的问题；实质不匹配：功能的描述与企业要解决的内容不是一回事，因为只有在实施的过程中，企业才能对系统的功能有细致和准确的体会；程度不匹配：功能描述的内容所解决问题的程度达不到企业的要求。

当然我们不可否认解决方案的作用，但是如果我们以解决方案作为选型的依据，哪么ERP的成功就不存在可能性了，因为每个ERP厂商都可以通过文字将自已的系统和实施能力描述得唯妙唯俏，极具吸引力。

（2）务实型ERP既然是一个复杂的系统工程，我们当然不能简单的从单一方面去考察ERP厂商的能力了，一定要从多个纬度去评估一个系统的好坏和厂商能力的高低。

一般来说选择ERP应该从如下几方面去选型：----ERP系统的功能不见真东西，绝不动，首先在确定几家供应商后，将企业的问题和期望改善的地方汇总起来做成一份需求文档，交给各ERP厂商，让其在通过产品一一介绍是如何解决这些问题的，这样不简单是看到了企业将来要使用的产品的具体功能，更能通过这样的产品介绍去了解各ERP厂商顾问在本行业的咨询能力。

、----产品的扩展性企业的信息化道路不可能一次完成，肯定具有阶段性，除了在评估系统当前的适应能力外，还要考虑其能否伴随着企业的发展而提供更多的可交互的信息化方案。

----产品的技术性能产品的安全性如何，产品的升级、维护是否方便，产品的运行速度如何，产品是否提供相应的软件文档，商品化软件必须配备齐全的文档，其全面详尽程度应达到用户能够自学使用，如用户手册、不同层次的培训教材（如ERP原理与概念、产品模块、开发工具等等）以及实施指南等。

----行业成功客户除看产品当然还不够，还要了解各ERP厂商有多少成功客户，最好有本行业的成功能客户，各成功客户ERP应用的范围和深度如何等信息。

----实施咨询能力在工程的过程中一定要注意其顾问的能力，作一个经管工程，实施顾问的经管背景和合理的知识结构、丰富的工程经验非常重要。

企业实施顾问应具备企业一线经管的经验，对企业的业务和经管运作非常熟悉，有过多年的ＥＲＰ工程实施经验等。

而不是以ＩＴ背景人员作为实施的主力；软件服务商的行业经验。

供应商目前实施的客户中与本公司生产和业务经管以及实施基础等方面是否有相似的类型，这可以为工程导入上的成功提供强有力的支持。

----价格因素价格方面要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量和供应商的实施咨询能力等，另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期。

要考虑实施周期及难度，避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。

所以软件的投资一般包括：软件费用+实施咨询费用+二次开发费用+软件的使用成本----学的实施方法科学、系统的实施方法论指导，服务商是否能够提供完整的实施方法论体系，作为双方工程导入和实施工作的指导。

好的系统必须要在科学的方法论体系的指导下实施才有可能取得真正的成功。

总而言之，ＥＲＰ工程实施的关键在于企业要有较为明确的实施目标以及远景规划，从经管工作及工程型工程的角度来组织，而不是简单的软件采购行为。