加强集团企业战略管控的几点思考
集团管控普遍存在的问题和优化方案
集团管控普遍存在的问题和优化方案集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，在我们看来，任何集团即要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。
在管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导;站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。
在整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。
解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。
实施集团化管理模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。
在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。
因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。
如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。
在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。
要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。
并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。
包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。
建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。
在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。
毋庸置疑，中国经济的强大离不开超大型跨国巨头企业的培育和打造，而母子公司管控模式的导入将强有力地推动集团企业平稳驶入快车道，占据更多的世界500强。
集团管控的困境、原因、解决思路
集团管控的困境、原因、解决思路烟草在线转自价值中国作者:张正平编者按：中国经济正从重数量向重质量的转变，中国企业正从重规模、重速度向重创新、重效率转变，集团化是中国企业又一个发力点和增长机制。
在烟草行业里，卷烟工业企业间的整合重组也在轰轰烈烈地进行着。
而重组之后无疑会面临许多问题，比如集团各企业的背景和文化能否融合？集团管控该如何进行？等等。
本篇文章从行业外的角度分析了集团管控的困境、原因和解决思路，希望能对烟草行业也有所启发。
烟草在线转自价值中国20世纪90年代以来，中国产生了许多大公司，随后纷纷设立了众多的企业集团。
而在中国，大企业集团成立和运营是一个新生事物，在集团化管理中经常会遇到各种各样的问题。
同时，集团公司管控也是个世界级难题，中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于母子公司管控。
曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团，先后涉足精细化工、新型材料、度假旅游等行业，在10年辉煌之后业绩一路下滑，股价跌破净产值。
往日庞大的德隆帝国，银行银根略为收紧就轰然倒塌，到了破产的地步。
中航油集团新加坡公司总裁拿公司资产豪赌，一夜之间巨亏5.5亿美元，使公司濒临破产。
中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。
格林科尔的解体，三九集团的“病变”等事件总是一件接着一件上演，这些案例看似毫无关联，但它们可以引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了问题。
那么，首先，企业集团化到底会有哪些问题和困境出现呢？随着我国企业规模的壮大和涉及的业务领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理的转变，集团化管理面临迫切需要。
但是在集团化管理中，如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属企业进行有效考核？如何平衡集团利益与下属企业利益等成为我国众多集团化企业面临的问题。
上述集团化管理问题的产生往往与我国企业管理的背景和企业的文化背景密切相关。
国有企业战略管理存在的问题及管理建议
国有企业战略管理存在的问题及管理建议随着中国经济的快速发展，国有企业在经济发展中扮演着非常重要的角色。
然而，国有企业的战略管理存在一些问题，这些问题阻碍了它们的发展和竞争力。
本文将探讨国有企业战略管理存在的问题及管理建议。
一、国有企业战略管理存在的问题1.战略思维不够国有企业人员普遍缺乏战略思维，缺乏对外部环境和内部资源的全面理解和分析。
他们不具备战略眼光和策略思考能力，容易固化思维，无法突破瓶颈，甚至陷入重复性的低效竞争中。
对于企业未来的发展，没有一些长远的规划和目标，也没有真正的战略定位。
2.管理体制僵化国有企业的管理体制相对比较官僚化和僵化。
在决策体制上，比如高层领导与下属之间沟通、意见汇聚等环节都需要通过“层层汇报”的方式进行，流程冗长、效率极低，信息传递也容易失真。
这会导致企业难以做出迅速、准确的决策，影响企业的反应速度和竞争力。
3.产权结构问题国有企业的产权结构层次复杂，股权多元化，股东难以协调。
这使得权力分配、管理决策等方面存在很多问题。
同时，国有企业的上市也涉及到了股权分离问题，包括股权结构是否合理，企业治理结构是否合理等方面。
这些问题将会影响到企业的发展及竞争力。
4.资源配置不当国有企业对资源的配置和利用能力不强。
他们通常过分依赖政府资源，占有大量资产，却并不善于利用资源创造价值，导致业绩不够稳定。
这也意味着，资源过度集中和分配不当，部分资源被摆脱使用，造成了巨大的浪费。
二、国有企业战略管理的建议1.提高战略层面的意识国有企业需要加强战略层面的意识，不仅要清楚自己的核心竞争力，也要清楚市场的需求和竞争对手的优势。
在市场的口号中，企业必须具备了竞争策略和战略的长远规划，以及敏锐的市场意识。
这取决于高层管理者的智慧和远见、管理模式和激励机制等方面的因素。
2.加强政府与企业之间的合作政府应该为国有企业提供支持和帮助，协调相关的利益关系和资源分配，并为企业提供必要的政策和法规支持。
同时，在产业政策制定时，政府应当不断完善相关法规和政策，为企业的发展提供更多支持。
对企业战略问题的思考
对企业战略问题的思考一、引言企业战略对于企业的发展至关重要。
在不断变化和竞争激烈的市场环境中，制定合适的战略可以帮助企业获得竞争优势，实现长期可持续的发展。
然而，企业在制定战略时常常面临各种挑战和问题。
本文将探讨企业战略问题的几个关键方面，并提出相应的解决思路。
二、战略制定的挑战1. 不完全信息在战略制定过程中，企业面临的第一个挑战是信息的不完全性。
企业环境和竞争对手的信息往往不完全、不准确，这导致企业难以做出准确的战略决策。
为了应对这一挑战，企业可以采取以下措施：•加强对市场环境和竞争对手的调研和监测，提高信息收集的准确性和完整性；•建立有效的信息共享机制，在企业内部不同部门之间分享信息，以提高对信息的整合和分析能力；•建立战略决策和执行的迭代循环，不断收集反馈信息并调整战略。
2. 战略实施的困难制定战略只是第一步，将战略付诸行动并有效实施是另一个挑战。
企业常常面临资源、能力和文化等方面的限制，导致战略无法顺利实施。
为了解决这个问题，可以采取以下措施：•确定清晰的目标和指标，为战略实施提供明确的方向和评估标准；•优化组织结构，建立协作和沟通的机制，确保战略能够在组织内部得到有效的传导和执行；•加强人力资源的培养和发展，提升组织内部的能力和素质，以支持战略实施。
三、战略问题的解决思路1. 定位问题定位是战略制定的基础，对企业的长期发展具有重要意义。
如果企业定位不清晰或不准确，将很难在市场中取得竞争优势。
为了解决定位问题，企业可以采取以下措施：•深入了解市场需求和竞争环境，找到与企业自身优势相匹配的定位；•定期进行市场调研和竞争分析，跟踪市场变化，调整定位战略；•与顾客和合作伙伴保持良好沟通，了解他们的需求和反馈，以便更好地调整和优化企业的定位。
2. 竞争问题竞争是市场经济的基本特征，企业在制定战略时必须面对竞争对手的挑战。
为了应对竞争问题，企业可以采取以下措施：•进行竞争对手的分析和研究，了解其优势和劣势，找到自身的竞争优势；•建立差异化的竞争策略，通过创新、品质、服务等方面来与竞争对手区别开来；•注重市场营销和品牌建设，提升企业在市场中的知名度和美誉度。
浅析企业战略管理中的问题及其对策
浅析企业战略管理中的问题及其对策企业战略管理是企业制定和实施长期目标和计划的过程，它是保持企业竞争优势、持续发展的关键。
在实践中，企业战略管理中常常出现各种问题，影响企业的发展。
本文将对企业战略管理中常见的问题进行浅析，并提出相应的对策，以期帮助企业有效应对挑战，实现持续发展。
一、战略制定问题及对策1. 缺乏长远眼光许多企业在制定战略时只考虑眼前利益，对未来发展缺乏规划和筹备。
这容易导致企业在长期发展中遭遇困难。
对策：企业应该注重未来发展，建立长期的战略规划，考虑市场变化和技术发展趋势，制定相应的长远目标，确保企业在竞争中有持续的优势。
2. 战略目标模糊许多企业在制定战略时，目标不够明确，缺乏有效的执行办法，导致战略执行困难。
对策：企业在设定战略目标时应该明确、具体、可衡量，同时要建立有效的执行机制，明确责任和权利，确保战略目标的有效实施。
3. 信息不对称在战略制定过程中，企业面临的信息不对称问题，无法获得准确、及时的市场信息和竞争对手情报。
对策：企业应该加强信息收集和分析能力，建立信息共享机制，利用市场研究和竞争情报，及时调整战略，应对市场变化。
二、组织结构问题及对策1. 制度僵化许多企业在战略管理中存在组织制度僵化现象，难以适应市场变化和新的业务需求。
对策：企业应该建立灵活的组织管理制度，鼓励创新和变革，提高组织对外部环境的适应能力。
2. 层级繁多当企业组织结构层级过多时，会影响信息传递和决策效率，导致战略执行效果不佳。
对策：企业应该简化层级，提高决策效率，加强各级管理人员的沟通和协调，确保战略目标的有效实施。
3. 跨部门协同企业各部门之间缺乏有效的协同和配合，导致战略实施困难，效果不佳。
对策：企业应该加强跨部门协同，建立有效的内部协作机制，加强部门间的沟通和联系，确保战略实施的顺利进行。
三、人才管理问题及对策1. 人员流动大企业面临人才流失和流动频繁的问题，导致战略执行困难。
对策：企业应该建立稳定的人才队伍，加强人才培养和引进，提高员工满意度，降低人员流动率，保证战略执行的连续性和稳定性。
关于集团高质量发展的几点思考
关于集团高质量发展的几点思考现就集团高质量发展谈几点个人粗浅的认识和感受，不妥或冒昧之处，恳请领导批评。
XX年前，集团伴随着涅槃新生。
XX载的风雨兼程，集团取得了一个又一个骄人的成绩，作为见证者和参与者，我由衷感到骄傲和自豪。
与此同时，时移世易，目前制约集团发展的问题也不容小觑，归纳起来，主要集中反映出三大问题：一是遗留问题处置有难度，二是现实现状不容乐观，三是未来还有很多不确定性。
一、关于战略规划问题多年间，我们精心制定的多个五年规划，几乎都是一路高歌猛进。
一方面，战略规划未能分解转化为年度目标，缺乏有力可行的执行措施，也未适时检视和修正，与年度目标严重脱节，各行其是，最终导致战略规划束之高阁、形同虚设。
另一方面，随着社会的进步，面临百年未有之大变局，经济周期规律越发波折、复杂、更具不可预知性。
集团战略规划未能充分考虑穿越经济周期。
集团要想打造百年字号，健康、持续的发展，就应该遵循经济周期规律。
所以，建议集团在制订中长期规划的时候，将经济周期因素考虑进去，充分解读研判国家财经政策，研判产业、行业市场前景，关注基准利率和通胀率，增加风险甑别能力，做到攻守结合的长期策略和准备，既要在形势向好的强周期时大举进攻，也要在形势向差的弱周期全力防守。
二、关于标杆学习问题企业的成功具有独特性，因为生存的土壤和自身资源禀赋等很多关键要素都存在较大差异。
不同的企业，成立于不同的经济社会大背景下，具有不同的先天资源禀赋、施行不同的管控模式，管理者的人文因素也不相同，经历着不同的发展阶段，时空维度交错，经验不可复制。
吴晓波在《大败局》开篇中讲到，“这是一个还没有老去的年代，你听到的每一个商业故事都是那么鲜活，你见到的每一个创业者都充满了无限的野心。
所有我们从苦难中学到的东西，都不会没有价值。
所有的牺牲、失败，对于未来而言都是值得的。
”近年来，每隔一段时间便有庞大而知名的企业轰然倒地，其中也有不乏与集团一样的国企，诸如XX。
企业战略及管理创新学习心得(4篇)
企业战略及管理创新学习心得在学习企业战略及管理创新的过程中，我深深地体会到了企业战略与管理创新对于企业发展的重要性。
本文将围绕企业战略的制定和管理创新的实施展开，分享我的学习心得。
一、企业战略的制定企业战略的制定是企业未来发展的重要依据。
学习企业战略，我们首先需要了解企业的内外环境，包括市场竞争、客户需求、技术发展等。
在掌握了这些基本信息之后，我们可以通过SWOT分析和五力模型分析等工具，进一步深入分析企业的竞争优势和劣势，确定企业战略的方向。
在学习过程中，我发现制定企业战略需要综合考虑不同因素的影响，不能单凭一时的冲动或主观意识来决策。
同时，企业战略的制定应该具有战略性和长远性，不能只局限于眼前的利益。
企业需要根据市场需求和技术变革等因素，进行长期规划，以保证企业的可持续发展。
二、管理创新的实施管理创新是实现企业战略的关键环节。
通过学习管理创新，我认识到传统的管理模式已经难以适应当前复杂多变的市场环境。
企业需要不断创新管理方式，提高决策效率和执行力，以应对市场竞争的挑战。
在实施管理创新时，我学到了以下几个重要的点。
首先，凝聚团队的共识和执行力是管理创新的基础。
只有团队成员在战略目标上达成一致，且愿意为之付出努力，才能实现战略的落地。
其次，管理创新需要充分借鉴外部的经验和观点。
与外界进行良好的沟通和合作，可以帮助企业及时跟进行业和市场的变化，从而进行及时的调整和优化。
此外，学习管理创新还让我明白了管理创新需要从不同维度来思考和实施。
除了管理流程和组织架构的创新外，还需要关注人才培养和激励机制的创新。
培养高层次的人才，并建立激励机制，可以有效推动企业的发展。
三、企业战略与管理创新的关系企业战略与管理创新是相互关联的。
学习企业战略和管理创新的过程中，我发现二者是相辅相成的。
首先，企业战略的制定需要考虑到管理创新的实施。
企业在制定战略时，应该考虑到现有管理模式的局限性，并思考如何通过管理创新来实现战略的目标。
加强国有企业战略管理的思考
加强国有企业战略管理的思考随着中国经济的快速发展，国有企业在其中扮演着重要的角色。
国有企业除了具有国家利益和战略意义之外，还承担着维护国家安全和增长经济的责任。
在市场经济的推动下，国有企业也面临着许多挑战和机遇。
加强国有企业战略管理，是推动国有企业转型升级和发展壮大的必要条件。
一、战略管理在国有企业中的作用战略管理是指组织内部为了实现其目标而制定的长远规划，并且根据规划的目标和目的，通过资源配置和调配来实现这一目标。
战略管理在国有企业中，具有以下作用。
1.指导发展方向战略管理为国有企业提供了决策的指导方向，确定了企业的未来方向和发展的主攻领域，以确保企业在竞争中具有优势，实现组织的长远目标。
同时，在制定战略的过程中，也能够对企业现状深入挖掘、对未来发展有更准确的把握。
2.优化资源配置战略管理可以为国有企业优化资源配置，提高效率和实现效益最大化。
战略管理可以规划企业资源的使用时间、用途、目标以及风险控制等方面，优化资源使用效率，使国有企业可以更好地应对市场变化，迎接挑战。
3.提高竞争力战略管理可以帮助国有企业建立核心竞争力，在激烈的市场竞争中取得优势。
战略管理可以明确企业的核心优势，弥补短板，从而确保企业的竞争地位和市场份额。
4.实现自我价值战略管理可以为国有企业创造更大的价值。
将战略管理融入国有企业中，可以有效地推动企业发展和转型升级。
同时，通过不断提升企业的发展和社会价值，也能圆满地实现企业自身的价值和目标。
二、加强国有企业战略管理的思考目前，国有企业在战略管理方面基本上都是由公司领导层自行制定，较少借鉴国内外相关经验和参考标准。
因此，在加强国有企业战略管理的过程中，需要注意以下几点。
1.及时调整企业战略战略是动态的，需要随时根据市场变化和内部情况作出调整。
因此，国有企业应对市场变化保持敏锐，及时对企业战略进行调整。
从市场规划和执行实施层面来看，国有企业需要梳理市场分析、竞争对手研究和内部运营分析，根据综合评估和决策优化，有效制定适应新局面的新战略。
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一个复杂的过程和系统化的体系。战略管控模式也需要有具体 的途径和措施来落实，需要相配套的组织建设来支撑才能发挥 效用。战略管控模式决定了集团总部的功能定位。界定了总部对 子公司的总体指导方针。这将直接影响到其组织模式的构建与 调整，职能部门的设置与人员配置，以及运营管理、绩效管理、薪 酬分配制度和激励政策的调链等。因此．在构建系统化的战略管 控体系时．要遵循集团打造强势总部为核心。重点支持大企业、 核心企业的发展为原则，以资本、资源的有效整合为纽带。发挥 集团的资源共享优势及规模效益，让子公司获得更多的支持和 发展机会．以此来促进整个集团公司的发展与繁荣。 ４．运用制度和企业文化保障战略管控的效率 战略管控的监督和评估结果。可以通过调整与修正管控模 式及手段来影响战略管控的效率。但除此之外，运用制度、文化 等手段，也可以保障战略管控的效率。因为制度、文化对企业员 工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用。会影 响企业的经营效率，进而影响到集团战略管控的实施。而集团战 略管控模式的选择。往往受制于企业现有的资源能力，因此可执 行的战略管控模式往往是企业战略与企业现有资源、能力博弈 的结果。换句话说，有效的制度、统一的文化可以帮助增强企业 的能力，而来自企业制度、文化层面的阻力，会影响企业自身能 力与总体战略的匹配性。因而从制度上看，集团对子公司的战略 管控要形成一套成熟的制度输出．从而对所属子公司的运营有 一个信息对称的制度基础，实现对所属二级公司有效的和科学 化的战略指导。而从企业文化上看．也应通过梳理集团战略，明 确集团及子公司的发展目标．同时考虑其与集团现有的资源能 力是否匹配。而通过制度建设和企业文化建设有助于提升企业 的现有资源能力，使之不断调整并保障管控的效率。
四、总结
以大企业为核心的集团公司在对子公司实行战略管控以及 实际运用管控模式与手段时，松紧度的把握上应该根据各集团 的发展战略和所处的产业特点作出适当的选择、侧重和调整。目 的是使整个管控体系既比较系统全面．又留有余地，在遇到问题 时可以适时调整，达到松紧适中的管理目标。因此，加强集团战 略管控能力．战略规划决定集团采用的管控模式及管控手段的 组合，而制度、文化的建设是提升企业自身资源能力的前提。集 团要扮演好平台和支持者的角色。完善自身的人力资源、规模、 品牌和政府关系，实现自身能力、资源与战略的匹配性．保障在 集团大战略指导下．为子公司的快速发展提供合理的资源配置， 为整个集团的可持续发展与繁荣打下坚实的基础。
管理犁的管控模式，以保证核心企业的主导地位。而对处于次要 地位的下属公司，一般采取财务管理型管控模式。 从目前理论界对集团企业通用的定义ｌ来看，即认为是一 种以大企业为核心。以经济技术或经营联系为基础．实行集权与 分权相结合的领导体制。规模巨大、多角化经营的企业联合组织 或企业群体组织。集团企业的核心部分是核心企业，对核心企业 往往采用战略管控模式。因此，如何在集团大战略的指导下．实 施对所属子公司的战略管控对集团企业的健康发展具有重要的 意义。
支撑性制度与流程，并对管控绩效进行实施监控与评估。主要从
以下几方面人手： １．从战略上加强对子公司的管控 战略是企业发展的总体谋划，对集团及其所属子公司的所 有经营活动进行指导并产生影响。在清晰划分集团总部与子公 司的分权界面的基础上，集团在制定集团公司的长期发展战略 与规划。以及与此相关的重大项目决策时，需要明确子公司与集 团管控的接口部门。并确保子公司的接口部门或相关职能部门 清晰地了解集团的总体战略及规划，通过接口部门这个窗口加 强对子公司的战略规划管理，以此来确保在集团大战略指导下． 子公司发展方向的一致性。 由于战略导向决定集团管控模式的选择。不同战略的制定 与选取决定集团实行不同的管理模式。同时，集团在某一阶段 采取的具体战略的差异也必然要求不同的集权、分权管控模式 来支撑。当然．战略管控的基础要先理顺与所属子公司的管控关 系．集团需要通过不断完善自身和子公司的法人治理结构．划分 集团总部与子公司的分权界面，以保障对子公司的有效监督和 管理．提高对子公司的控制力。 ２．集团战略要与总部资源能力相匹配 集团管控实际上是集团企业总部与各成员企业之间的利益 交换以及角力。虽然依据集团总战略．可以设计出较为逻辑化的 战略管控模式．但实际操作过程中集团实际的资源整合能力将 极大地约束管控模式的发挥。比如依据集团制定的总体战略。 总部应该建立较为集权的管控模式。然而其下属子公司除产权 关系外．各子公司大多独立运作．在资源上对总部的依赖较少。 而总部凸显出来的在领导力、管理技能、人员结构、素质、信息沟 通、考核与激励等方面的问题。都显示出集团的管理能力与其集 权模式严重的不相匹配。所以，采用与集团资源、能力相匹配的 战略管控模式．在一定意义上要决定整个集团战略目标的实现。 ３．组织上构建系统化的战略管控体系 集团战略的实施和其组织架构、业务流程是紧密相连的．是
收稿日期：２０１啡１４
作者简介：祁娜（１９８６．１一）．河南邓州人，海南大学经济与管理学院，硕士，企业管理；李佳宾（１９８２．“），吉林辽源人，海南大学
经济与管理学院，硕士。财务管理。
Ｓ８
万方数据
公司的发展与集团发展的不相匹配，甚至影响整个集团公司的 发展。 五是集团总部各职能部门对各子公司的管控不能提供有力 的职能支持．经常存在子公司各职能部门各自为政的现象，这不 但不利于对资源实现有效地整合与利用，也不利于总部与下属 子公司、子公司与子公司之间的协同配合。
参考文献： 【１１张兴福．王侃．企业集团母子公司管理模式和管理控制初探 【Ｊ】．佳木斯大学社会科学学报．２００５，２３（１）．
（责任编辑：袁凌云）
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万方数据
加强集团企业战略管控的几点思考
作者： 作者单位： 刊名： 英文刊名： 年，卷(期)： 祁娜， 李佳宾 海南大学经济与管理学院,海南海口,570228 中外企业家 CHINESE AND FOREIGN ENTREPRENEURS 2010(16)Βιβλιοθήκη 三、加强集团战略管控的几点思考
基于不同集团的发展战略和所处的竞争环境、产业特点的 差异性．各个集团企业的战略管控存在的问题不尽相同，但下面 几条法则有助于建立有效的集团战略管控模式。值得以大企业 为核心实施战略管控的集团企业参考。 加强大集团战略下企业的战略管控能力．首先要进行管控 模式的选择与设计。然后进行组织建设与调整，同时建立相应的
财力、人力等资源逐渐规模化，客观的发展现状呼唤着在集团大 战略指导下的集约化运营，实行母子公司管控．加强集团管控能 力，发挥集团效应。但是．随着集团规模的扩大和组织机构的扩展， 目前国内很多国有企业集团都面临以下现实情况，主要表现在： 一是集团的管控意识上，一直以来沿用集权型的单体公司 经营思维管理其余各板块业务，而单一的集权型模式并不适用 一些跨行业、多元化运营的集团企业。这说明，缺乏对多行业集 团化运营的管控模式的深刻的理解及应用探索。 二是集团对子公司的管控措施相对单一。大部分集团对各 子公司的管控主要是一种单纯的财务管控．即主要是对子公司 的营业额、收入、利润、产值等单一财务指标规定具体要求，缺乏 其它有效的管控措施和手段组合。 三是集团的管控模式与战略不匹配．采用的管控模式不能 够支撑集团战略目标的实现．或者集团即便采用与战略相匹配 的管控模式。也有可能因为自身能力的不足导致管控失效．但如 果不采用又难以实现集团的既定战略目标。 四是集团战略和下属子公司战略之间不匹配．不是一个自 上而下的统一、协同战略，缺乏统一的规划。集团公司对子公司 的战略管控特别强调加强对子公司的管控力度，否则会导致子
二、集团管控常见的问囊
在集团企业的成长与发展过程中，涉及的领域越来越广泛，
一、集团企业战略管控的意义
众所周知，集团企业产生的原因是由于能够通过集团这种 形式，实现资源的最大化配置和利用．从而发挥企业更高的价值 创造功能。但在集团企业拥有资源规模化优势的同时，也面临着 极其复杂的管控体系及其带来的一系列管理挑战。战略是企业 发展的总体规划．对企业的所有活动都会产生影响．企业的一切 经营管理活动是为企业的战略目标服务的。因此，集团企业管控 模式的选择离不开集团的战略指导，二者是紧密结合、相辅相成 的。每一种管控模式都离不开战略的指导和规范．战略管控模式 更是如此。因此，这就要求企业集团的战略贯穿于整个集团及其 所属子公司．集团企业所采取的管控模式与集团的战略紧密相 关。以ＧＥ为例，集团公司规划总体发展战略指导下属公司的经 营范畴，并将其所属企业分为核心地位和次要地位两种。处于核 心地位的下属公司往往占据集团大部分的资产，是集团主要投 资对象及利润实现中心，其产品是“明星产品”；而处于次要地位 的下属公司．大多是集团多元化扩张、分散风险的过程中产生 的．所占的资产、资源较少，也可能是公司将来重点进军的领域， 其产品是“问号产品”。对于这两种不同地位的子公司．集团对其 的管控模式也不同。对于核心公司，大多采取战略管理型和操作
本文链接：/Periodical_zwqyj201016025.aspx
近年来，随着我国多个省份出现国有资产合并重组，如山西 省煤炭行业大规模合并重组。掀起了国有资产实现资源有效整 合的浪潮。集团企业的迅速发展壮大，在资金、技术、运营、市场 等方面更具有规模优势，这无疑给集团企业带来更多前所未有 的发展契机，但同时企业领导者也越发困惑，越发感受到随着企 业数量的增加．集团公司管理者的角色也越来越复杂。在集团快 速成长过程中，总部对子公司的管理与控制问题日趋明显。逐渐 成为制约集团化战略发展的一个障碍。因此．就集团企业长远的 发展来看，如何在集团大战略的指导下．加强对子企业的有效管 理与控制，实现资源的优化配置，就成为集团企业管理层越来越 无法回避的一个重要问题。
企业战略・Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ Ｓｔｒａｔａｇｅｍ
２—０１。以卣靠溺汀雨百ｉ碡Ｉｉｊ一…一
中外企业家
加强集团企业战略管控的几点思考
祁娜，李佳宾
（海南大学经济与管理学院，海南海口５７０２２８） 摘要：近几年。我国集团企业数量大幅度增长，集团企业逐渐成为市场竞争的主体。但集团企业面临的管理与控制 问题也随之而来，如何对下属企业进行有效的管理和控制已成为集团管理层面临的一个棘手问题，他们也越来越认识到 采用适宜的战略管控模式，加强对下属子公司的管理与控制必然成为集团企业完善自身、提高核心竞争力的重要问题。本 文分析了集团企业战略管控的几个重要问题，并针对相关解决对策提出了几点思考。 关键词：集团企业；战略管控模式；初步研究 中图分类号：Ｆ２７２ 文献标识码：Ａ 文章编号：１０００－８７７２（２０１０）０１６４３０５８－－０２