华为：领导人的自我管理
华为高效管理法-让最有责任心的人担任最重要的职务
华为高效管理法-让最有责任心的人担任最重要的职务在一个企业中，每一个人都扮演着不同的角色，每一种角色又都承担着不同的责任，然而，想要成为企业的领导者，势必要肩负更高的责任。
领导者必须清醒地意识到自己的责任，并勇敢地扛起它，才能对自己和企业问心无愧。
作为华为的最高领导之一，任正非就是一个十分有责任感的人。
虽然任正非身体一直不好，但是为了华为的生存和发展，他一直身体力行。
从1992年开始，任正非就多次在寒冷的冬季出访俄罗斯，远赴德国、美国，一边要承受由于时差、气候等环境因素带来的不适，一边还要竭力融入当地的文化大背景中去分析和理解当地企业的经营管理。
为了公司的发展，也为了便于和国外企业家沟通，任正非在50多岁时开始学习英语，华为员工经过他的办公室常常会感到一种来自心底的崇敬，当然还有油然而生的紧迫感。
由此，上行下效，员工们还有什么理由不努力好好学习、好好工作？任正非曾强调：我们让最有责任心的人担任最重要的职务。
我们公司确立的是对事负责的流程责任制，我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。
高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会；并不断地把例外管理转变为例行管理。
流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。
一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应该下台了。
另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，而是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应该受到重视。
若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。
各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。
在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。
因为，人是他们选的。
对于这一点，《华为绩效管理与绩效考核制度》中规定：1.员工的业绩就是管理者的业绩；2.各级管理者是员工责任的最终承担者；3.不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4.在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲
华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲华为干部管理七步曲一、华为干部管理七步曲之一：明确使命与责任1. “明确使命和责任”的干部，工作重点有四项“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。
我一直在强调，干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。
这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。
第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。
公司把你从A 部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的作用——改善经营。
我们老板经常讲，“赚着钱往前走”，你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长。
第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。
第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。
比如我们最早做某些短板业务的时候，需要有一群人冲上去，把这个板块的业务经营下来。
首先你得相信这事能成功，要能够抓住这四个方面，就能做到前面去。
2.公司在不同发展阶段下干部的使命与责任干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。
第一是管理体系形成的初期，要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队，在实现公司商业成功的基础上，促进制度的日益完善。
具体解读就是，描绘未来的发展目标和愿景，用内心之火和精神之光点燃员工的信心，同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前；要支持公司变革，个人利益服从组织利益。
第二是管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。
从两个层面来理解：1）在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人；2）坚持实用适用，循序渐进，改良而不是革新，反对盲目创新，保持管理体系相对稳定。
比如，我们的终端业务，前身叫互联网业务部，这个业务要做成，最初要靠大家的愿景，现在这项业务已经很成熟了，整个接入网只需要150人，每年可以确保公司30亿美金的收入，这个产值是很高的。
任正非我的管理经
任正非我的管理经验任正非，华为公司的创始人和现任董事长兼首席执行官，是中国乃至全球科技行业中备受尊敬和仰慕的商业巨人。
通过多年的实践和探索，任正非积累了丰富的管理经验，并形成了独特的管理理念。
本文将以任正非为案例，探讨他在管理上的成功经验。
一、坚守初心，不忘使命任正非始终坚守着自己创办华为的初心，他始终坚信技术创新是企业发展的根本动力。
在华为成立初期，任正非就提出了“为客户创造价值”这一使命，将客户体验放在了首位。
他对华为员工说：“我们的目标是变成人类社会高度称赞的公司，顾客称赞我们的产品，员工称赞工作环境。
”二、注重人才培养，打造团队合作精神在任正非看来，人才是一个企业最重要的资产。
他非常注重对员工进行培养，鼓励员工不断学习和提升自己的专业能力。
任正非的管理风格非常开明，他注重发挥每个员工的优势，鼓励员工开展创新工作，并为员工提供良好的工作环境和发展空间。
他强调团队合作的重要性，并鼓励员工之间进行良好的沟通和协作。
三、理性的决策和风险管理在任正非的管理中，决策是非常重要的一环。
他强调要理性地分析问题，以客观和全面的视角来做出决策。
同时，他也非常注重对各种风险进行管理和控制。
他认为风险是管理的常态，而不是回避的对象，良好的风险管理有助于企业在竞争中取得优势。
四、积极回应市场变化，灵活应对挑战任正非非常关注市场的变化，他强调企业要紧跟时代的步伐，灵活应对市场的挑战。
他鼓励员工创新和突破，推动企业不断进步和发展。
在5G时代到来之际，华为积极投入研发，并取得了重要的突破，成为5G领域的全球领导者。
五、秉持诚信原则，树立良好企业形象任正非一直秉持着诚信为本的原则，他强调企业要做到言行一致，以诚信树立企业的良好形象。
华为在全球范围内建立了广泛的伙伴关系，得到了广泛的认可和赞誉。
任正非强调：“无论是做技术还是做事都要诚实守信。
”六、践行社会责任，回馈社会任正非认为企业要承担起社会责任，积极回馈社会。
华为积极参与公益事业，推动可持续发展。
领导者九项自我管理
是 当好领导 、做好管理 的根本前提 。 对这一做法表示赞 同和支持。理 由有 是需要 管理的。情绪是可 以管理 的。
本 文拟就领导者九项 自我管理谈点见 三 ：第一 ，这样做有助于准确选拔领 管理情绪是有方法的。延缓满足 、放 解 ，与读者交流。
是无声 的命令。领导干部任何时候都 经常打电话告诉我。对我很关 心体贴 播 ，得 到 了越 来 越 多 的 国家 和越 来 越
要 以身作则 、身 体力行 、率先垂范 、
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ｙ ￣这是湖南省邵 阳县原商务局副 多的人群 的接受和认 同。何 为情 商？
的是 德 与 才 的统 一 。 党 的十 七届 四 中 可能对组织有 多高的忠诚度 。第三 ， 业 ，高情商的人才能当领导。
全会根据新形势新变化新要求 ，进一 尽管所 出具的鉴定书可能有 的未必真
三 、心态管理 。有一个伟人 曾经
步深化了这个标准 ，提出新时期选人 实 ，但其 中总会有 反映真实情况 的。 说过 ：“ 要么你去驾驭 生命 ，要么是 用人 既要 德才兼备 、又要 以德 为先 ， 况且 ，把这一做法制度化 ，本身对广 生命 驾驭 你 。你 的心态 决定 谁是 坐 不仅继续重 申德与才的统一 ，而且特 大干部就是一种警示。有德有才是圣 骑 ，谁 是骑 师。 ”心态决定状态 。心 别强调要把干部的德列为选人用人 的 贤 ，有德少才是君子 ，有才无德是小 态决定成败 。成功学第二代传人拿破 首 要标 准 。众多组 织 的成 功经 验表 人，无德无才是废物 。 明 ，领 导干部的人格魅力 至关 重要 ，
提升团队执行力华为中层管理干部的关键领导力培训
提升团队执行力华为中层管理干部的关键领导力培训在当今竞争激烈的商业环境中，团队执行力对于企业的成功至关重要。
作为华为公司的中层管理干部，如何提升团队的执行力成为一项关键任务。
本文将探讨华为中层管理干部的关键领导力培训，以提高团队的执行力。
一、培养领导者的沟通能力在团队中，良好的沟通是有效执行任务的关键。
华为中层管理干部的关键领导力培训应该强调培养领导者的沟通能力。
领导者需要学会如何准确地传达信息，如何倾听团队成员的意见和反馈，以及如何有效地解决沟通障碍。
通过培养领导者的沟通能力，团队成员之间的合作和理解将得到提高，从而增强团队的执行力。
二、发展团队合作精神在华为公司，团队合作是非常重要的。
然而，要实现有效的团队合作，需要有一支具备合作精神的团队。
华为中层管理干部的关键领导力培训应该注重发展团队合作精神。
通过培养团队成员的团队合作意识，领导者能够建立一个相互信任、彼此尊重的工作环境。
团队成员之间的合作能力得到增强，共同完成任务的能力也会大大提高。
三、激发团队创新意识在快速变化的商业环境中，创新是推动企业前进的动力。
华为中层管理干部的关键领导力培训应该激发团队成员的创新意识。
领导者需要鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，并为他们提供创新的机会和资源。
通过激发团队成员的创新意识，团队的执行力将在不断的创新中不断提升。
四、塑造团队领导者的决策能力领导者的决策能力对团队的执行力有着非常重要的影响。
华为中层管理干部的关键领导力培训应该注重培养团队领导者的决策能力。
领导者需要学会权衡利弊，分析情况，做出明智的决策。
通过提升团队领导者的决策能力，团队成员将更加有信心和动力去执行任务，确保任务的顺利完成。
五、加强团队成员的自我管理能力团队成员的个人能力和自我管理能力对于团队的执行力同样至关重要。
华为中层管理干部的关键领导力培训应该加强团队成员的自我管理能力。
领导者需要帮助团队成员发现和发展自己的优势，并能够有效地管理自己的时间和资源。
华为公司干部管理体系
华为公司干部管理体系华为公司干部管理体系是华为公司为了提升管理层的能力和素质而建立的一套完善的管理制度。
该管理体系旨在培养和选拔具有领导才能和潜力的人才，提供他们发展的机会，并帮助他们成长为优秀的管理者。
首先，华为公司干部管理体系注重选拔和培养优秀的人才。
华为公司通过多种渠道，如内部选拔和外部引进，广泛搜寻具有潜力和才能的人才。
选拔标准不仅仅依赖于学历和经验，更注重个人的能力和素质。
经过一系列的考核和评估，最优秀的人才被选中并进入干部培养计划。
其次，干部管理体系为干部提供了全面的成长发展机会。
华为公司重视员工的学习和发展，为干部提供了丰富的培训和学习资源。
这些资源包括内部培训、外部学习项目和交流机会。
干部们可以通过参加培训课程和项目，提升自己的管理能力和领导力，并学习最新的管理理念和技巧。
此外，华为公司干部管理体系强调员工的激励和奖励机制。
公司通过建立公正透明的激励机制，激励干部们不断拓展业务、提升绩效和实现个人目标。
这些激励机制既包括经济方面的奖励，如薪资和福利待遇的提升，也包括非经济方面的奖励，如晋升和荣誉称号的获得。
这些激励机制激发了干部的积极性和创造力，推动了整个公司的发展和进步。
最后，华为公司干部管理体系强调权力和责任的平衡。
干部们在担任领导岗位时，既享有权力，也承担相应的责任。
公司建立了清晰的权责分明的管理制度，确保干部们在施展个人才能的同时，也能够对公司和员工负责。
这种平衡的权责关系为干部们提供了一个稳定和公正的工作环境，推动了公司的可持续发展。
综上所述，华为公司干部管理体系通过选拔和培养优秀人才、提供全面成长机会、建立激励机制以及平衡权责关系，实现了对管理层的有效管理和培养。
这一管理体系的建立为华为公司的可持续发展打下了坚实的基础，也为其他企业在人才培养和管理方面提供了有益的参考。
华为管理分享
华为管理分享分享人：洪天峰（1993年加入华为，先后主管过华为中试、中研、运作与交付系统、企业网等业务。
曾任华为高级副总裁、首席运营官、公司EMT成员。
曾任华为高级副总裁、首席运营官、公司EMT成员。
）以下是分享的主要内容：一、能力要建立在组织之上，注重企业经营与管理能力的均衡发展，不搞机会主义华为公司刚开始创立的时候，做通信的光深圳就有两百多家，跟现在做机器人的差不多，通信是80年代90年代最新的高科技，机器人是现在的最新的高科技，都是趋之若鹜，任正非当时就提出未来三分天下有其一，我们怎么样能够做到成为那三个其中的一个，你要不断地成长，那么他的一个很重要的概念就是我们一定要把能力建立在组织上，我们不能够说把能力依托给某个人，任正非也不是超人。
一个组织的能力怎么去衡量，一个组织的能力，在华为我们是从两个方面看，一个是经营的能力，一个是管理的能力，这两个能力其实在组织和企业中是不一样的，在多数的企业中可能都比较注重经营，去陪客户吃饭，搞定客户，或者去设计商业模式等等，这些大家都比较注重，但是光这样不行，就是市场的很多机会我们其实是要靠我们组织的能力去抓，一个企业的获利程度，它能够在生产竞争中取胜取决于它的能力，所以企业能赚更多的钱，是因为它的能力强，企业赚不到钱或者甚至是失败，是因为它的能力不行。
所以华为在经营上和管理上从来不搞机会主义，因为机会对大家都是很有诱惑的，我们肯定要去抓机会，市场经济要抓机会，但是不能被牵着鼻子走，如果说我们自己没有一个战略考虑和前瞻的安排，那我们的处境就会很危险。
既然说我们要把能力建立在组织上，那一个组织到底由哪些东西组成，教科书上说一个组织能力有几个部分：第一个是领导，我们每个企业都有干部，干部对一个组织的能力起很重要作用，第二个是员工，对员工介绍我们的企业文化与价值观，第三个是流程，第四个是组织结构，第五个是基础设施（如计算机网络，厂房，资产等）。
麦肯锡的7s模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。
论华为的自我管理
论华为的自我管理作者：陈严来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2016年第02期摘要：2015年，华为预期销售收入为3900亿人民币，增长35.32%，成就斐然，庞大基数下仍能保持每年20%-30%的业绩增速，更是让外界钦佩不已。
这家逆市中独树一帜的企业，98.6%的股份由员工持有，创始人任正非个人仅仅持股1.4%。
华为的人人持股，反映了决策者的视野、胸怀和格局。
华为通过虚拟股票推行公司内部股份制，将公司利益与员工利益挂钩，将员工激励与公司融资结合。
企业管理的最高境界是自我管理，当每名员工都变成了“老板”，所有人都能主动去分担、去承担，公司就好似布满自我驱动的发动机，自然能长足发展。
关键词：股权激励；华为；管理据统计：全球企业500强中，至少有448家实行了股票期权制度。
在国外，企业高管的薪酬比例中，股票期权占30%以上。
而在中国，90%的企业家已经知道股权激励可以同时解决以上所有问题，但在企业管理中实施股权激励的企业家不到20%。
本文将探讨华为如何通过虚拟股票实现企业的自我管理。
1 案例导入华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田。
产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
公司创始人、总裁任正非，1944年出生于贵州省镇宁县。
1963年就读于重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），毕业后就业于建筑工程单位。
1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。
任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。
1987年，任正非集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁。
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开放与学习
任正飞在带领企业发展中首先做到成为学习的表率。他的学习领域跨历史、跨文化，特别注重 对军事方略、失败案例和企业精神的学习和反思。每到不同国家，他都尽可能深入了解这个国 家和企业成功与失败的经验教训，并将自己的反思写成文章发送给所有员工，将这些反思与华 为未来关联起来，一方面提醒员工学习不同国家的创新精神和工匠精神，另一方面也要避免重 蹈其他失败企业的覆辙。这种学习精神为所有员工树立了非常好的榜样。在图3.2中，我们统计 了任正非讲话中对不同国家提及的次数，以及华为可以从这些国家的企业中学到哪些有益的方 面。
自我约束与自律
一个高度团结、能展开批评与自我批评的领导班子是企业胜利的保证。历经二十余年的耕耘， 华为领导班子多数人已销蚀了健康，但意志经过千锤百炼更加坚强，管理也开始成熟了。这是 一个不谋私利的班子；是一个以身作则、奋力工作的班子；是一个经济上说得明白、政治上清 清楚楚的班子；是一个勇于批评与自我批评、有自我的约束机制的班子；是一个目光远大、不 畏艰难的班子；是一个坚持各尽所能、按劳分配的社会主义原则，关怀职工利益的班子。因此， 有资格领导公司，也能领导公司走向成功。“我们一定要公私分明。大家认为我这么大年纪坐飞 机应该坐头等舱吧，公司的文件是不允许我坐头等舱的，公司的最高报销级别是商务舱，我坐 头等舱是自己掏钱的。”
开放与学习
图3.2 任正非讲话中对不同国家提及次数（截至2014年12月31日）
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华为：领导人的自我管理
实现长期目标的关键是管理欲望
华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展，不看蝇头小利。轮值CEO胡厚 崑提出“获取分享制”有几个特点，第一个特点是要有包容性而不是压榨性，要 包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权） 的利益，这个机制就能永久生存下来。我们要坚持这种分配制度、干部制度， 逐步整改、努力提高。
坦然面对外部质疑
在华为的成长历程中，国内外都有大量质疑、猜测和议论，对此华为采取了沉默、低调的方法。 2001年，任正非提出，无论社会上如何攻击华为，“我们从不解释，因为我们没有功夫，我们的 重心是建设自己”。他建议员工“安安静静地应对外界议论，对待媒体的态度，希望全体员工都 要低调，我们的员工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去争论。有时候媒体炒作我们， 我们的员工要低调，不要响应，否则就是帮公司的倒忙”。在大量怀疑面前，任正非鼓励员工 “严格要求自己，把自己的事做好，把自己不对的地方改正。别人说得对的，我们就改了；别人 说得不对的，时间长了也会证实他说的没道理。我们要以平常心对待。我希望大家真正能够成 长起来，挑起华为的重担，分担整个公司的忧愁，使公司不要走上灭亡”。
如何看待成功和失败
过去的成功，能不能代表未来的成功？不见得，成功不是未来前进的可靠向导。 成功也有可能导致我们经验主义，导致我们步入陷阱。历史上有很多成功公司 步入了陷阱。时间、空间、管理者的状态都在不断变化，我们不可能刻舟求剑， 所以成功是不可性地看到了成功的负面作用：成功可能导致经验主义，使我们 步入陷阱。时间、空间、管理者的状态都在不断变化，因此不能刻舟求剑。成 功会导致思想上的懈怠，缺乏积极思维。难以认真去研究如何简化工作，提高 贡献能力。在快速变化的环境下，成功是不能复制的。在这种情景下，他在公 司创立早期，就推崇自我批评的文化。
清晰的自我认知
任正非在对自己进行自我剖析时谈道：“我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，这样的人 以后也好找，所以接班并没有什么难，他只要比较民主，而且会签字就行。万不可把一个人神 化，否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉。因为员工认为自己在创造价值，积极 性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值，积极性就会丧失。”在谈到企业接班人问 题时他坦诚地说：“一旦华为破产，大家都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。 要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗 拒的，我也以平常心对待。”
压力管理
巨大的工作和生存压力使得任正非罹患焦虑症，夜里无法入睡。“应对压力，我个人就有多次感 觉活不下去的经历，我跟他们是同类，所以我才有这么多感触。但是我有一个最大的优点，我 开放，我讲出来。我知道自己这是病，难受得很，实在受不了的时候，我会往外打电话，诉说 自己心里的感受，没有一个人会劝你自杀的。我以前不知道这是病，也不知道这个能治，后来 就治好了。我记得郭平在美国跟我谈心的时候说，‘老板，你要找一些无聊的事情来干’。所谓无 聊的事情就是瞎聊瞎侃，把精神岔开，慢慢就不会想这件事，可能病也就好了。”