六西格玛精益运营在宝钢的实践应用
如何在实际工作中应用精益六西格玛方法？
如何在实际工作中应用精益六西格玛方法？在快节奏的现代商业环境中，企业竞争日趋激烈，如何保持竞争优势并持续提升效率成为了摆在企业面前的重大课题。
精益六西格玛作为一种先进的管理方法，正逐渐被越来越多的企业所采纳。
那么，如何在实际工作中应用精益六西格玛方法，让它在日常运营中发挥作用呢？天行健六西格玛培训公司解析如下：一、什么是精益六西格玛？精益六西格玛是一种结合了精益生产和六西格玛管理的先进方法。
精益生产注重消除浪费、提高生产效率，而六西格玛则强调通过数据分析和流程优化来减少缺陷、提升产品质量。
二者的结合，使得企业能够在提升产品质量的同时，实现成本降低和时间缩短。
二、如何在实际工作中应用精益六西格玛？明确目标与问题在应用精益六西格玛之前，首先要明确企业的目标和当前面临的问题。
只有明确了目标，才能有针对性地进行改进。
组建跨职能团队精益六西格玛的实施需要跨部门的协作和配合。
因此，组建一个由不同职能部门成员组成的团队是非常重要的。
这样的团队能够更全面地考虑问题，提出更有效的解决方案。
数据收集与分析精益六西格玛强调数据驱动的管理。
通过收集和分析生产过程中的数据，可以发现问题的根源，为后续的改进提供依据。
流程优化与改进根据数据分析的结果，对生产流程进行优化和改进。
这包括消除浪费、简化流程、提高生产效率等。
实施与监控将优化后的流程付诸实施，并对其进行持续的监控和调整。
确保改进措施能够持续有效地发挥作用。
持续改进文化精益六西格玛不仅是一种方法，更是一种文化。
企业需要培养员工的持续改进意识，形成全员参与、持续改进的良好氛围。
综上所述，精益六西格玛作为一种先进的管理方法，为企业提供了一种全新的视角和工具来解决问题、提高效率。
在实际工作中，企业需要结合自身的实际情况，灵活运用精益六西格玛的方法，不断追求卓越，实现持续的创新和突破。
只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
钢铁业实施精益六西格玛的感悟与体会
钢铁业实施精益六西格玛的感悟与体会作者杨保雄从2002年宝钢开始试点精益六西格玛实施到2008年底钢铁行业广泛开展精益六西格玛的试点或者全面铺开实施，弹指一挥之间已经有六年多的时间了。
目前，国内领先的大型钢铁企业中已经实施或者正在开始实施的，至少有十数家之多。
几乎所有名列前茅的钢企，都已经在这方面进行了有益的探索或在持续实施，其中实施成效最好的企业，已经把精益六西格玛变成了其管理实践中不可或缺的有机组成部分。
各企业在实施这个被视为当今最先进的管理工具的旅途中产生了从迷惘失望，痛苦叹息到欣喜自豪，衷心拥抱的各种发自内心的深切感受。
作为始终参与其过程，并与各企业同呼吸共患难的一个顾问，本人希望借此机会与对这个话题有兴趣的朋友一起分享一些心得体会，希望对将来希望沿着这个方向进一步前进的旅行者或准备上路或重新上路的后来者提供一些有用的借鉴。
实施精益六西格玛给我们带来什么好处打个比方来说明这个问题，企业需要在各自的行业立于不败之地，长盛不衰需要做的事情，就如一个优秀的运动员能在他的运动生涯中能保持很好的竞技能力要做的事情是一样的。
运动员首先要有好的先天条件，更需要通过辛勤的努力和合适的训练方法提高改善自己的身体条件和技能，并且不断根据自身的条件和状况精益求精，逐步提高自己的成绩或竞技能力。
另外，优秀的运动员还有很好的意志品质，知道需要而且能够不断克服懒惰，懈怠，满足于现状，任性，浮躁等各种缺点才能真正达到一流的水平。
依靠先天条件成功的运动员非常少，这些人能够昙花一现，象流星一样划过天空，留下一些短暂的光芒，随后销声匿迹；也有些运动员，知道自己需要一些办法才能成功，有些人会想到一些投机取巧的方法，比如虚报年龄，服用短促提高成绩的违禁药品。
或者希望通过一段时间的刻苦训练一劳永逸的达到优秀。
这些人能做到短期让人们记住他们，也确实曾经耀眼过。
不过通常因为不能克服自身的一些缺点或者自满自足，也很快从人们的视线中消失；能让人我们引以为楷模的伟大运动员，是那些在先天条件不错，后天不断努力，并且借助科学合理的训练方法，最重要的是靠着坚忍不拔的意志品质坚持不懈的人。
精益思想与六西格玛管理结合的应用与实践
精益思想与六西格玛管理结合的应用与实践在当今竞争激烈的商业环境中，企业不断寻求提高效率、降低成本、提升质量和增强竞争力的方法。
精益思想和六西格玛管理作为两种备受推崇的管理理念和方法，各自具有独特的优势。
而将它们有机结合起来应用于企业的实践中，往往能够产生更为显著的效果。
精益思想起源于日本的丰田生产方式，其核心在于消除浪费，以最少的资源投入创造最大的价值。
精益思想强调价值流的优化，通过识别和消除在生产过程中不增值的活动，如过量生产、库存积压、等待时间等，实现快速响应客户需求、提高生产效率和产品质量。
六西格玛管理则源于摩托罗拉公司，它是一种基于数据和统计分析的质量管理方法，旨在减少过程中的变异和缺陷，使产品或服务达到近乎完美的质量水平。
六西格玛管理通过定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）的流程，对问题进行深入分析和解决，从而实现质量的持续改进。
当精益思想与六西格玛管理相结合时，可以充分发挥两者的优势，实现更全面、更深入的管理改进。
在生产制造领域，这种结合的应用能够显著提升生产效率和产品质量。
例如，一家汽车零部件制造企业在生产过程中发现，产品的不良率较高，同时生产周期较长，导致客户满意度下降。
通过运用精益思想，对价值流进行分析，发现了生产线上存在的大量等待时间和库存积压。
然后，利用六西格玛管理的方法，对导致产品不良的原因进行深入分析，发现是由于某一生产工序的参数设置不合理。
通过调整参数，并对改进后的效果进行持续监测和控制，不仅降低了产品的不良率，还缩短了生产周期，提高了生产效率。
在服务行业，精益六西格玛的结合也能带来显著的效益。
以一家快递公司为例，客户投诉率较高，主要集中在包裹延误和损坏方面。
首先，运用精益思想，对快递的整个流程进行梳理，找出了导致包裹延误的环节，如分拣错误、运输路线不合理等。
接着，借助六西格玛管理的工具，对包裹损坏的原因进行分析，发现是包装材料的选择和包装方式存在问题。
通过改进包装材料和包装流程，并优化分拣和运输环节，有效地降低了客户投诉率，提高了服务质量。
精益六西格玛案例
精益六西格玛案例
精益六西格玛是一种管理方法，它结合了精益生产和六西格玛的优点，旨在提
高效率和质量。
下面我们来看一个实际的案例，了解精益六西格玛是如何在实践中发挥作用的。
某汽车零部件制造公司在生产过程中遇到了一些问题，导致了生产效率低下和
产品质量不稳定。
经过分析，他们决定引入精益六西格玛方法来改善生产流程。
首先，他们进行价值流分析，找出了生产过程中的浪费和瓶颈。
然后，他们采
用精益工具，如5S和Kanban，对生产车间进行了重新布局和标准化。
同时，他们
还对员工进行了培训，让他们更好地理解和运用精益工具。
在改善生产流程的同时，公司还引入了六西格玛的方法，通过数据分析和流程
控制，找出了造成产品质量不稳定的根本原因，并采取了相应的改进措施。
经过一段时间的努力，公司取得了显著的成效。
生产效率得到了提高，产品质
量稳定性也得到了保障。
公司的客户满意度得到了提升，市场竞争力也得到了增强。
通过这个案例，我们可以看到精益六西格玛在实际中的应用效果。
它不仅可以
帮助企业提高效率和质量，还可以带来客户满意度和市场竞争力的提升。
综上所述，精益六西格玛是一种非常有效的管理方法，它可以帮助企业解决生
产过程中的问题，提高效率和质量，实现持续改进和持续增长。
希望更多的企业能够引入精益六西格玛，实现可持续发展。
浅谈六西格玛在中国企业中的应用
浅谈六西格玛在中国企业中的应用六西格玛以新颖的理论和成功的实践，特别是在给通用电气等企业带来巨大变化和利润之后，引起了世界范围的广泛关注。
文章从六西格玛的核心、特点入手，介绍了这种管理方法在中国企业中的应用情况，以及在实施过程中遇到的问题，并提出了相应的对策。
标签：六西格玛中国企业六西格玛最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上，是把缺陷降至接近零的一个特定目标。
从系统管理概念上讲，六西格玛是以经济性为核心，通过定义高顾客满意和低缺陷的六西格玛质量，以数据和过程的分析为基础，系统解决问题的方法和体系。
通用电气、摩托罗拉、杜邦等世界顶级企业运用六西格玛管理获得丰厚利润的同时，使得这种管理成为当今企业界和管理界的焦点。
一、六西格玛管理的核心六西格玛严格应用统计学上的问题解决工具，对生产过程提出了很多苛刻和难以回答的问题，然后提出解决方案，消除造成浪费的差异，改变企业文化，创造一个企业需要的基础环境，其核心就是DMAIC模型。
D——定义(Define) 定义项目、目标以及提供给客户的产品M——测量(Measure) 测量生产过程目前的能力A——分析(Analyze) 分析和确定出现缺陷的根本原因I——改进(Improve) 改进生产过程以消除缺陷C——控制(Control) 控制生产过程的能力二、六西格玛管理的特点1.使用统计方法，注重量化六西格玛注重运用统计学的方法对数据进行收集、测量、分析、改进和控制，强调对产品或服务的流程进行量化，采用百万个机会中的缺陷数（DPMO）作为流程的测量单位，采用质量水平评价产品或服务流程的高低，保证了评估和测量的标准化。
2.以顾客为中心，关注满意度六西格玛管理强调从顾客的角度考虑如何提高产品或服务的质量。
执行、生产和提供性价比更高商品的压力对于企业来说是巨大的，由于技术已经改变了业务处理的速度，质量运动将注意力集中于顾客，因此六西格玛强调以顾客为中心，关注其期望值和满意度。
宝钢股份六西格玛的实践与应用
宝钢股份六西格玛的实践与应用宝钢股份公司在热轧精益生产试点的基础上于2003年提出了“六西格玛精益运营”，将解决“缺陷”和“波动”问题的“六西格玛管理”和解决“浪费”和“速度”问题的“精益运营管理”有机结合起来, 从而形成了完整的“六西格玛精益运营”方法论体系。
这是宝钢管理创新、系统创新工程的扎实基础图, 这是企业发展到一定阶段追求卓越和提高自身可持续发展能力的重要举措。
图1 六西格玛精益运营是公司系统创新扎实的基础宝钢股份公司对于“六西格玛精益运营” 进行了明确定义, 即“六西格玛精益运营”是一套通过自上而下的发动、专家人才的培养和全员性广泛参与, 以管理改善项目为载体,倡导基于事实与数据决策和系统解决问题的方法论, 以追求突破性提高产品和业务过程满足顾客需求的能力,实现交货周期、质量、成本、产能利用等企业运营绩效指标的持续改善方法论体系。
它包括4个核心价值观，即(1)客户导向;(2) 流程意识;(3)数据决策;(4)价值驱动。
宝钢股份的“六西格玛精益运营” 固有的典型特征包括：(1)改善项目与公司发展战略、财务绩效紧密衔接；(2)追求极限目标和突破性改善；(3)明星、黑带大师、黑带、绿带四级改善人力资源体系；(4)系统解决问题五步法；(5)灵活应用各种先进的管理技术和统计工具（如流程图、因果矩阵图、测量系统分析、流程能力分析、FMEA、多变量分析、试验设计、控制计划、单分换模、网络计划技术、5S、可视化管理等）；(6)倡导客户导向的流程观念和团队协作的文化培育。
一、“六西格玛精益运营”是一套完整的方法论, 它主要涵盖以下两个层面内容（1）“六西格玛精益运营”在管理层面是业务流程管理体系。
在流程管理体系建立后, 专责流程管理队伍对流程所支持的战略目标和流程的最终用户（内部和外部）不断变化的需求有及时深入的了解, 并建立了相应的业绩指标衡量各流程满足内部和外部需求的能力。
通过对流程各环节（子流程）的绩效指标与流程总体关键业绩指标的关系, 建立流程的综合绩效管理体系。
精益sixsigma方法在钢铁行业的运用
/精益sixsigma方法在钢铁行业的运用sixsigma质量水平是对过程满足质量要求能力的一种度量，sixsigma水平越高，过程满足质量要求的能力就越强，sixsigma的目标就是“又精又准”，使过程趋于目标值并减少波动，因此，sixsigma的核心理念就是“用事实和数据说话”、“追求稳定、减少波动”和“持续改进”，从sixsigma改进DMAIC的逻辑来看，虽然与PDCA一脉相承，但sixsigma更强调了对现状的精确测量和统计技术的应用，是精确解决问题和高效设计的有效方法，是实现高效管理的一种有效方法。
某钢铁集团在对标管理体系中引入精益sixsigma管理方法，以运用科学的管理思想和分析方法改善生产组织中存在的缺陷，实现从定性到定量、从粗放到精益、从根据经验到依靠科学方法的转变。
一、项目化管理某钢铁集团为切实解决对标指标提升过程中的瓶颈问题，找到产生差距的因果关系，判断是否具备缩短差距的能力和制定的措施是否准确，公司通过关注同类型生产企业的运行情况，了解行业整体运行质量，从先进标杆企业中发现可以借鉴的措施经验，结合实际，着眼于提高经济运行的质量和效益建立精益sixsigma对标管理项目，推进生产经营服务一线不断强化对标成效。
针对节能降耗、盘活存量，建立减少水泵站源水取水量、提高汽轮机开机正确率等项目；针对质量稳定保证，建立提高除盐水电导合格率、降低化学分析中异常数据出现概率等项目，针对优化生产组织，提高设备效能，建立提高转炉煤气吨钢回收量、延长钠离子交换器使用周期减少生活水和工业盐用量等项目。
公司设立的精益sixsigma对标管理项目并不机械照搬改进程序，而是根据项目内容，把精益生产的方法和工具（6S、PDCA、看板管理等）与sixsigma的方法和工具结合起来，实施流程严格按照DMAIC五个阶段展开，强调对现状的精确测量和统计技术的应用，工具的运用不求大求全，以灵活适用为原则，改进效果力求实效性并固化到操作文件体系，实现精确解决问题和持续改进，最终达到对标指标的提升。
钢铁行业推行六西格玛能降本增效,提升质量
钢铁行业推行六西格玛能降本增效，提升质量【一】、钢铁行业现状要想在市场上保持高的份额，价格压力、及时交货、更好的质量和更高的效率均是重要的因素。
自1997年以来，美国已有40多家钢铁企业申请破产，这些破产的企业包括著明的伯利恒钢公司、Birmigham公司、共和技术公司和LTV公司。
【二】、钢铁行业推行六西格玛管理目的1、提升产品竞争力2、降低成本，增强产品贯通率3、持续改善产品质量4、降低损失率5、提升利润，提高盈利6、聚焦于制造系统品质效率提升和制造周期的缩短【三】、实施六西格玛管理的好处六西格玛管理本质上以顾客为中心，以数据分析为基础，以零缺陷为目标，使企业运作达到最佳境界。
钢铁行业实施六西格玛管理可以帮助企业改善以下方面：1、降低企业的质量成本。
1个西格玛=690000个缺陷/百万次机会，意味着每天有2/3的事情做错，企业将无法生存。
2个西格玛=308000个缺陷/百万次机会，意味着企业资源每天都有1/3的浪费。
3个西格玛=66800个缺陷/百万次机会，意味着平平常常的管理，企业缺乏竞争力。
4个西格玛=6210个缺陷/百万次机会，意味着企业拥有较好的管理和运营能力以及满意的客户。
5个西格玛=230个缺陷/百万次机会，意味着企业拥有优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户。
6个西格玛=3.4个缺陷/百万次机会，意味着企业拥有一个卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户。
按照六西格玛管理理念，产品如果出现了质量缺陷、返工或客户索赔等问题，那么产生的直接损失只是一小部分。
除此之外，还有更多的间接损失，如次品的出现会加大内部流程负荷，打乱正常生产秩序等。
同时，为了减少次品对于后继工序的影响，还需要更多的投入来强化检验能力，并要增加维修费用。
质量缺陷带来的看不见的损失将更为严重，如失去市场机会，降低客户忠诚度以及对企业的信誉度和对企业品牌的负面影响及传播等。
因此，出现质量缺陷时，企业的损失就像大海里的冰山，直接损失只是露出海面的冰山一角，水面下才是冰山的绝大部分。
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六西格玛精益运营在宝钢的实践应用
主要完成单位：宝山钢铁股份有限公司
主要完成人：赵周礼、周建峰、李庆予、庞远林、王少杰、甘世龙、贾骥、何晓明
刘俊祥、刘峰、张栋良、熊林敞、张宏言、朱惠群
宝钢股份公司在热轧精益生产试点的基础上于2003年提出了“六西格玛精益运营”，将解决“缺陷”和“波动”问题的“六西格玛管理”和解决“浪费”和“速度”问题的“精益运营管理”有机结合起来,从而形成了完整的“六西格玛精益运营（Lean and Six Sigma）”。
这是在前期充分试点和实践的基础上,提出的适合自身企业特点，提高企业自身可持续发展能力的崭新的综合管理体系，同时也是宝钢股份企业系统创新工程必不可少的重要组成部分，这是企业发展到一定阶段追求卓越和提高自身可持续发展能力的重要举措。
为支持宝钢股份在不远的将来成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标, 六西格玛精益运营将成为宝钢股份公司的支撑性战略, 为各项战略目标的实现提供一整套系统的, 全面的, 行之有效的方法论和综合管理体系。
1.主要内容
(1)“六西格玛精益运营”是一套完整的方法论，它主要涵盖以下两个层面内容
1）“六西格玛精益运营”在管理层面是业务流程管理体系。
在流程管理体系建立后, 专责流程管理队伍对流程所支持的战略目标和流程的最终用户(内部和外部)不断变化的需求有及时深入的了解, 并建立了相应的业绩指标衡量各流程满足内部和外部需求的能力。
2）“六西格玛精益运营”的行动层面。
公司中层管理层根据流程管理体系和业绩管理体系中确定的优先改进区域和相匹配的改进方法, 在执行改进活动的过程中, 掌握六西格玛精益运营方法论的公司员工将会根据项目需要灵活选择工具。
(2)六西格玛精益运营体系在如下几个层面支持公司的战略发展方向
1) 宝钢股份战略目标发展的层面。
“六西格玛精益运营”将以支撑性战略的面貌与公司的营运策略密切配合。
2）在宝钢股份战略目标贯彻落实的层面。
“六西格玛精益运营”通过对企业战略目标的关键业绩衡量及层层分解, 把宝钢股份的战略目标分配落实到个厂部处的短期和中长期的业绩目标中, 并且在各部门内进一步分配落实到班组及个人的业绩目标中。
3）在具体达到公司战略目标及各部门的业绩目标的行动层面。
“六西格玛精益运营”提供强有力的改进方法体系。
4）在建立宝钢股份的追求卓越、不断创新的企业文化的层面。
“六西格玛精益运营”注重获得从最高管理层一直到每个员工的全力参与和支持。
(3)六西格玛精益运营改善人力资源结构：
1）明星（Champion） 2）黑带大师（MBB） 3）黑带（BB） 4）绿带（GB）
2.特点
宝钢股份的“六西格玛精益运营”固有的典型特征包括：
（1）改善项目与公司发展战略、财务绩效紧密衔接；
（2）追求极限目标和突破性改善；
（3）明星、黑带大师、黑带、绿带四级改善人力资源体系；
（4）系统解决问题DMAIC五步法；
（5）灵活应用各种先进的管理技术和统计工具（如流程图、因果矩阵图、测量系统分析、流程能力分析、FMEA、多变量分析、试验设计、控制计划、单分换模、网络计划技术、5S、可视化管理等）；
（6）倡导客户导向的流程观念和团队协作的文化培育。
3.推广及应用
(1)六西格玛精益运营实施成效
宝钢股份六西格玛精益运营从试点到全面实施到经历了四个阶段（图1），达到了充分挖掘运营系统的各种潜力、加速培养支撑公司持续改善的各类人才、营造全公司追求卓越、科学管理的创新氛围的目的。
2002年下半年2003年上半年2003年下半年2004年
图1 六西格玛精益运营实施的四个阶段
1)变革文化的形成：
通过项目实践，黑带在严谨系统分析解决问题的能力、表达能力、跨流程的团队协作意识和团队领导能力方面有显著地提高。
2)提升公司价值、绩效的贡献
2002年公司在热轧精益生产试点为公司创造财务贡献2.4亿元人民币，2003年正式在全公司启动，实施六西格玛精益运营项目62项，财务贡献达到2.7亿元人民币；2004年继续实施六西格玛精益运营项目103项，财务贡献预计超出3.6亿元人民币（目前财务评审结束的19个项目财务贡献为1.1亿元人民币）。
2005年公司计划实施六西格玛精益运营项目超过150项，这些项目的实施将使公司在产能、质量、成本以及交货周期等方面的业绩指标获得突破性改善，预计将为公司带来近4亿元人民币的财务收益。
(2)六西格玛精益运营项目部分案例
1)《提高宝钢SACL机组产能》
2)《降低1420酸轧机组轧制油消耗》
3)《减少2030单元轧机和平整05板辊印》
4)《降低7寸套管壁厚废品率》
6)《减少二炼钢OB氧量》
7)《降低炼焦配合煤单价》
4.创新点
（1）引进、学习、消化、应用形成有宝钢特色的六西格玛＋精益运营持续改进模式
1983-1992年,宝钢从引进新日铁的一贯质量管理模式进行消化学习、结合宝钢实际,加以运用,逐步形成具有宝钢特色的一贯质量管理。
从2002年开始宝钢在一贯质量管理的基础上逐步发展六西格玛精益运营持续改进的管理模式。
这是目前国内外企业整体实践应用的这一改进模式的第一家企业，也是宝钢追求卓越的一个具体举措。
（2）强调企业全过程的整体精益优化，不局限于个别专业领域。
钢铁生产具有多工序、连续化的特点，为了保证最终产品质量，必须实行从原料进厂直至产品出厂全过程的一贯管理。
宝钢在所有七大管理流程和生产过程全方位实施六西格玛精益运营，保证了经营业绩的有效改善。
（3）自上而下强势推进，坚持不懈
把推进六西格玛精益运营的目标和追求成效写入2003-04年宝钢重点工作计划，并在经营总目标中明确提出“实施六西格玛精益运营项目”，公司通过三级推进组织有效推进。
（4）平衡计分卡与六西格玛精益运营的系统结合
系统运用平衡计分卡的思路和方法，梳理、整合并形成宝钢股份完整清晰的战略框架, 企业将六西格玛精益运营写入年度经营目标，与部门绩效挂钩。
确定科学、均衡的公司和部门KPI指标体系，运用六西格玛精益运营围绕KPI开展改善活动支撑公司战略。
（5）企业采用“专职MBB＋兼职BB”的实施模式
宝钢股份建立了专职MBB岗位，岗位等级为首席岗位（宝钢技术系列最高等级）。
对于经过MBB选拔、培训后担任各个大区域MBB，解决了黑带大师的职业生涯问题，使得黑带大师成为各区域管理者的解决问题的推进者，2004年84％的带级培训依靠宝钢内部自主力量开展实施，建立了宝钢六西格玛的长效运转机制。
（6）、在研发领域开展DFSS
在核心产品、战略产品的研发、改进过程中尝试运用DFSS方法论，提升产品质量、降低产品的成本，满足战略用户的满意度，同时使得企业的竞争能力。