道德领导力对下属工作态度及行为的影响
领导力对团队士气的影响机制
领导力对团队士气的影响机制领导力是指领导者在组织中发挥作用的能力和潜力。
领导者的行为、个性、决策和沟通方式等都会对团队士气产生直接或间接的影响。
在团队中，领导力对士气的影响机制主要包括激励激发、沟通引导、示范模仿、赋能支持等几个方面。
首先，领导力通过激励激发机制来提升团队成员的士气。
领导者可以通过设定明确的目标、制定奖惩制度、提供发展机会等方式来激发团队成员的工作动力和积极性。
有效的激励激发可以让团队成员感到自己的努力是被认可和重视的，从而提升他们的士气和工作表现。
其次，领导力通过沟通引导机制来增强团队士气。
领导者应该善于倾听团队成员的意见和反馈，及时沟通信息，明确任务目标，消除团队成员的疑虑和困惑，使团队成员感受到被理解和支持。
有效的沟通引导可以增强团队凝聚力和归属感，提升团队成员的士气和团队整体的绩效。
在团队中，领导者的示范作用也是至关重要的。
领导者要以身作则，树立榜样，展示出积极向上的工作态度和专业素养，引领团队成员朝着共同的目标努力奋斗。
团队成员往往会受到领导者的行为和态度的影响，如果领导者展现出优秀的领导力和工作能力，团队成员也会受到鼓舞，提升自身的士气和自信心。
除此之外，领导者还应该具备赋能支持的能力，通过授权、激励、培训等方式来支持团队成员，帮助他们充分发挥自己的潜力和能力。
领导者要给团队成员足够的自主权和责任感，让他们在工作中展现出自己的价值和能力，从而增强他们的士气和团队凝聚力。
综上所述，领导力对团队士气的影响机制是多方面的。
通过激励激发、沟通引导、示范模仿、赋能支持等方式，领导者可以有效地提升团队成员的士气，增强团队的凝聚力和绩效表现。
在实际工作中，领导者应该不断提升自身的领导力水平，更好地发挥领导作用，激励团队成员的工作热情和积极性，推动团队的整体发展和士气的提升。
上级通常在工作中对下属有什么影响？
上级通常在工作中对下属有什么影响？一、指导和支持在工作中，上级对下属的最直接影响就是通过指导和支持来帮助下属提升工作效率和质量。
上级拥有更丰富的经验和知识，能够帮助下属避免犯错、提供行业内的最新信息，并指导下属如何更好地完成工作任务。
上级的支持和关心也能够激发下属的工作热情，增强团队凝聚力。
二、激励和激发潜力上级在工作中还扮演着激励下属、激发潜力的关键角色。
通过及时给予表扬和奖励，上级可以让下属获得成就感和自豪感，进而提高工作积极性和自我驱动力。
此外，上级的信任和鼓励也能够让下属更有信心面对挑战，不断挖掘潜力，实现个人和团队的突破。
三、塑造工作态度和价值观上级在工作中还会通过自身言行、决策和处理问题的方式对下属的工作态度和价值观产生深远影响。
良好的上级不仅能够树立榜样，引导下属树立正确的工作态度和价值观，还能通过言传身教，传递正确的职业道德和行为规范。
这种正面影响不仅有助于提高下属的综合素质，还有助于塑造和维护企业文化和团队氛围。
四、促进沟通和合作上级在工作中还可以促进下属之间的沟通和合作。
通过组织团队会议、协调资源，上级可以让下属更好地交流信息、共同解决问题，达成共识。
此外，上级也会根据下属的特长和能力分配工作任务，鼓励各个成员相互合作，发挥团队协同效应，达到更优秀的工作成果。
五、培养领导潜力上级在工作中还扮演着培养下属领导潜力的关键角色。
通过给予更多的责任和挑战机会，上级可以让下属逐渐提高领导能力和团队管理能力。
同时，上级也会通过反馈和指导，帮助下属认识到自身的优势和不足，引导其不断学习成长，迈向更高的职业阶梯。
总之，上级在工作中对下属的影响是多方面的，既包括工作技能的提升，也包括工作态度和领导力的塑造。
通过建立良好的上下级关系，互相尊重、信任和支持，可以实现员工与企业共同成长，共同实现事业成功。
领导者的影响力
领导者的影响力领导者在一个组织或团队中扮演着重要的角色，其影响力对于组织的成功与发展至关重要。
领导者的影响力来自于其领导风格、人际关系处理以及个人魅力等多方面因素。
本文将探讨领导者的影响力以及如何提升领导者的影响力。
一、领导者的影响力来源1. 领导者的专业知识与能力：领导者应具备专业的知识和技能，以在工作中表现出色，并对组织、行业有深入的了解。
2. 领导者的领导风格：领导者的领导风格对于组织成员的行为和动力产生重要影响。
不同的领导风格，例如权威型、民主型、激励型等，会对组织成员的工作态度和团队合作产生不同的影响。
3. 领导者的人际关系处理能力：领导者与组织成员之间的人际关系是建立影响力的重要基础。
领导者应具备良好的沟通、倾听和解决冲突的能力，以建立信任和密切的合作关系。
4. 领导者的激励和激发潜力能力：领导者应能够激励和激发组织成员的潜力和动力，通过有效的目标设定、激励机制和培训发展计划，帮助员工实现自我成长和事业发展。
二、提升领导者的影响力的方法1. 身体力行：领导者应以身作则，示范出色的工作表现和领导行为。
通过自身的付出和表现激励他人，建立良好的示范效应。
2. 建立信任：领导者应注重与组织成员建立信任关系。
通过保持承诺、公正决策和坦诚沟通，赢得成员的信任和认同。
3. 培养人际关系：领导者应加强与组织成员之间的人际关系建设。
通过了解员工的需求和关心员工的生活与工作，建立互相支持和合作的关系。
4. 建立共同的愿景和目标：领导者应与组织成员共同制定和追求具有吸引力的愿景和目标，激发成员的高度积极性和归属感。
5. 提供反馈和奖励：领导者应及时提供正面反馈和奖励，鼓励和激励组织成员，增强其投入和动力。
6. 持续学习和发展：领导者应积极学习和提升自己的领导能力。
通过阅读、培训以及与其他领导者的交流和学习，不断改进自己的领导技巧。
三、领导力影响力的意义1. 激发团队合作和创造力：领导者的影响力可以激励团队成员积极参与，发挥各自的优势，并促进团队创新和协作解决问题。
管理心理学中的领导力和组织行为
管理心理学中的领导力和组织行为在管理心理学领域，领导力和组织行为是两个重要且紧密相关的主题。
领导力指的是一个人在组织中影响、激励和引导员工实现共同目标的能力，而组织行为研究员主要关注员工在组织中的行为和互动。
本文将探讨领导力和组织行为在管理心理学中的重要性以及它们对组织绩效和员工满意度的影响。
一、领导力在管理心理学中的作用领导力在组织管理中起着至关重要的作用。
一个优秀的领导者能够影响员工的工作态度、动力和工作表现。
他们能够为团队或组织树立明确的目标，并为员工提供必要的资源和支持。
有效的领导者能够激发员工的工作潜力，提高工作效率和团队合作能力。
1.1 视野和远见领导者需要有广阔的视野和远见，能够看到组织的整体情况以及未来的发展方向。
他们需要具备适应和引领变革的能力，预见可能的问题并做出相应的决策。
例如，一个优秀的领导者可能会根据市场和竞争的变化调整组织的战略，以确保组织保持竞争力。
1.2 激励和激励领导者能够激发员工的积极性和动力，使其在工作中发挥出最佳水平。
他们了解员工的需求和动机，并能够提供适当的激励措施来满足员工的期望。
例如，一个领导者可以通过奖励制度、培训机会和晋升渠道等激励措施来激励员工，从而提高员工的工作表现。
1.3 沟通和决策领导者应具备良好的沟通和决策能力。
他们需要与员工保持良好的沟通合作关系，确保员工理解组织的目标和工作要求。
当面临决策时，领导者需要权衡各种因素，并做出明智和客观的决策。
良好的决策能力有助于提高组织的灵活性和创新能力。
二、组织行为对组织绩效的影响组织行为研究关注员工在组织中的行为和互动，研究员试图找出影响组织绩效的因素，以便组织能够更好地管理和优化员工的行为。
2.1 员工满意度和工作绩效员工满意度是评价员工对工作的整体感受和态度的指标。
满意的员工往往更加投入和有动力，他们对工作更加积极主动，更有可能在工作中取得出色的绩效。
因此，组织行为研究着力于提供良好的工作环境和满足员工的需求，以提高员工的满意度和工作绩效。
不同领导力风格对组织效能的影响分析
不同领导力风格对组织效能的影响分析组织的效能在很大程度上取决于领导者的风格和能力。
领导者的领导力风格对员工的动力、工作态度和整体团队的效率都有着重要的影响。
本文将从不同的领导力风格角度，对其对组织效能的影响进行分析。
一、授权型领导风格授权型领导风格注重的是信任员工，给予他们更大的自主权和决策权。
这种领导风格下，员工能够充分发挥自己的能力和创造力，因而更加有动力和积极性。
授权型领导倾向于和员工建立良好的合作关系，激发他们的潜力，从而提高整个团队的效能。
然而，过度的授权也可能存在问题。
当员工缺乏足够的经验、技能或者自律性时，过度授权可能导致团队的整体效率下降。
因此，在采用授权型领导风格时，领导者需要对员工进行适当的培训和指导，以确保他们具备完成任务所需要的能力和素质。
二、指导型领导风格指导型领导风格是一种注重指导、教育和培训的领导方式。
领导者在指导型风格下，会向员工传递清晰的指导和期望，并提供所需的支持和资源。
这种领导风格适用于员工刚刚加入组织或者新接触某一具体任务时。
指导型领导风格能够帮助员工更好地理解工作目标和要求，减少工作中的不确定性，从而提高工作效率和质量。
然而，长期持续采用指导型领导风格可能会导致员工对个人主动性的依赖性增加，使得组织的创新能力和适应能力下降。
三、参与型领导风格参与型领导风格是一种注重员工参与和协作的领导方式。
领导者在参与型风格下，会与员工进行积极的讨论和交流，征求他们的意见和建议，并将其纳入决策过程中。
这种领导风格鼓励员工的积极性和主动性，增强员工对组织的归属感和责任感。
参与型领导风格能够促进团队合作和沟通，增强员工的工作满意度和投入度。
然而，在一些紧急情况下，参与型领导风格可能导致决策缓慢，耗费过多的时间和资源。
因此，在采用参与型领导风格时，领导者需要根据具体情况灵活运用，权衡利弊。
四、鼓舞型领导风格鼓舞型领导风格注重激励和激励团队成员发挥他们的最佳水平。
领导者通过积极的角色塑造和激励性的语言，鼓励员工克服困难、挑战自我，并为组织的共同目标努力。
领导—成员交换差异与团队关系冲突道德型领导力的调节作用
领导—成员交换差异与团队关系冲突道德型领导力的调节作用一、本文概述随着组织结构的日益复杂和多元化，领导-成员交换（LM）差异在团队内部逐渐成为影响团队关系冲突的重要因素。
这种差异不仅可能引发成员间的不信任和不公平感，还可能导致团队内部的紧张和冲突升级。
然而，如何有效缓解这种冲突，促进团队内部的和谐与协作，是当前组织管理学界和实践界共同关注的问题。
本文旨在探讨道德型领导在调节领导-成员交换差异与团队关系冲突之间的作用机制，以期为提升团队效能和组织绩效提供理论支持和实践指导。
本文将系统回顾领导-成员交换理论的发展历程和相关研究，分析领导-成员交换差异产生的原因及其对团队关系冲突的影响。
在此基础上，本文将引入道德型领导的概念，阐述其在团队内部的作用和意义。
道德型领导以其高尚的道德品质和伦理行为，为团队成员树立了良好的行为榜样，对团队内部的关系冲突具有积极的调节作用。
本文将通过实证研究方法，探讨道德型领导如何影响领导-成员交换差异与团队关系冲突之间的关系。
通过收集和分析实际数据，本文将揭示道德型领导在缓解领导-成员交换差异带来的负面影响、促进团队内部和谐与协作方面的具体作用机制。
本文将对研究结果进行深入讨论和总结，提出相应的管理建议和实践启示。
通过提升道德型领导的培养和发展、优化领导-成员交换关系等措施，有助于降低团队内部的关系冲突，提高团队的凝聚力和创造力，最终实现组织绩效的提升和可持续发展。
二、理论基础与文献综述在组织行为学和管理学的研究领域中，领导—成员交换（Leader-Member Exchange，LM）是一个重要的理论框架，用于理解领导者与下属之间关系的动态性质。
根据LM理论，领导者会与团队成员形成不同质量的关系，这些关系会影响到团队成员的工作态度、行为以及团队的整体效能。
其中，领导—成员交换差异（Leader-Member Exchange Differentiation，LM-D）指的是领导者在与团队成员交换关系中所表现出的不一致性，这种差异可能会导致团队成员之间的关系冲突。
思想汇报：领导力对组织文化的影响与塑造
思想汇报：领导力对组织文化的影响与塑造一、引言过去一年，我在公司担任领导职务，负责组织各项工作并带领团队实现目标。
在这个过程中，我深刻感受到领导力对组织文化的影响与塑造起到了至关重要的作用。
本文将以此为主题，首先探讨领导力对组织文化的影响，然后阐述领导力在塑造组织文化中的作用，最后总结本年度工作并提出未来的计划和目标。
二、领导力对组织文化的影响领导力对组织文化的影响是深远而全面的。
首先，领导者的价值观和行为方式会对员工产生影响。
作为领导者，我始终坚持以诚信、公正和负责任的态度对待员工，这种价值观渗透到组织文化中，促使员工在工作中也持有同样的价值观。
其次，领导者的领导风格会对组织文化产生影响。
我尊重员工的创造力和独立思考能力，倡导团队合作和开放交流的风气。
这种领导风格激发了员工的工作激情和创新能力，形成了积极向上的组织文化。
最后，领导者在决策和处理问题时的方式方法也会对组织文化产生影响。
我注重平等和公正的原则，在决策过程中充分听取员工的意见和建议。
这种合作共赢的决策模式有利于形成互信和团结的组织文化。
三、领导力在塑造组织文化中的作用领导力在塑造组织文化中扮演着重要的角色。
首先，作为领导者，我通过明确的目标和价值观，引领员工树立正确的工作导向。
在组织文化中，我们强调团队协作和共同成长，鼓励员工积极主动地为实现组织目标而努力。
其次，领导者在组织内展示的行为方式和工作态度成为员工学习的榜样。
我注重与员工的沟通交流，倾听他们的需求和困难，并个别指导和培养他们的能力。
这种榜样力量帮助员工树立正确的工作态度和职业发展方向。
最后，领导者在组织文化中起到了共同推动者和链接者的角色。
我通过各种沟通渠道促进跨部门和跨层级的协作，推动员工之间的交流合作和信息共享。
这种共同推动和链接作用促进了组织文化的形成和发展。
四、总结与展望在过去一年的工作中，我的领导力对组织文化产生了积极而深远的影响。
诚信、公正和团队合作成为了我们组织的核心价值观。
国学智慧,助力职场领导力提升
国学智慧，助力职场领导力提升在快速变化的现代职场环境中，领导力不仅是推动团队前进的引擎，更是塑造企业文化、引领组织变革的关键力量。
然而，面对日益复杂的管理挑战，传统的领导力理论往往显得力不从心。
此时，我们不妨从博大精深的国学智慧中汲取灵感，探索一条融合传统与现代、东方与西方的领导力提升之路。
本文将从国学中的几个核心思想出发，探讨它们如何助力职场领导力的提升。
一、儒家思想：仁爱为本，以德服人儒家思想作为中国传统文化的主流，其核心在于“仁爱”与“德治”。
在职场领导力的提升中，儒家思想为我们提供了以下启示：1.1仁爱之心，凝聚团队儒家强调“仁者爱人”，即领导者应具备深厚的仁爱之心，关心下属的成长与福祉。
在职场中，这意味着领导者不仅要关注业绩指标，更要关注员工的心理状态、职业发展及生活需求。
通过倾听员工的声音、解决他们的实际问题，领导者能够建立起与员工之间的深厚情感联系，从而增强团队的凝聚力和向心力。
1.2以德服人，树立威信儒家提倡“为政以德”，即领导者应以高尚的品德和道德行为来影响和感召下属。
在职场中，这要求领导者以身作则，树立正直、诚信、勤奋的榜样形象。
通过自身的言行举止，领导者能够赢得下属的尊敬与信任，进而在团队中树立起不可动摇的威信。
这种威信不是靠权力压制得来的，而是基于下属对领导者品德的认同与敬仰。
二、道家思想：无为而治，顺应自然道家思想强调“道法自然”，主张顺应自然规律，追求无为而治。
在职场领导力的提升中，道家思想为我们提供了以下智慧：2.1授权赋能，激发潜能道家认为“治大国若烹小鲜”，即治理国家（或团队）应像烹饪小鱼一样细心谨慎，避免过度干预。
在职场中，这要求领导者学会适当授权，给予下属足够的自主权和决策空间。
通过授权赋能，领导者能够激发下属的积极性和创造力，让他们在工作中发挥更大的潜能。
同时，授权还能减轻领导者的负担，使其有更多精力去关注战略方向和团队文化等更高层次的问题。
2.2顺应变化，灵活应变道家强调“顺应自然”，即要顺应事物发展的自然规律，不强行干预。
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道德领导力对下属工作态度及行为的影响作者：韩亮亮张彩悦来源：《软科学》2015年第06期摘要：运用层级回归方法对35家企业608份问卷调查数据进行实证研究。
结果表明：道德领导力对下属公平感知、工作满意度、组织承诺以及组织公民行为具有正向影响；公平感知对下属工作满意度、组织承诺和组织公民行为具有正向影响；公平感知在道德领导力与下属工作满意度和组织公民行为的关系中发挥了部分中介作用。
关键词：道德领导力；公平感知；组织公民行为DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2015.06.19中图分类号：C933；F243 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2015）06-0086-04引言随着国外企业界领导道德丑闻的曝光，学术界对道德领导及其相关问题开展了一系列研究。
这些研究主要集中在对道德领导基本内涵和特征的界定、对道德领导力的测量以及对道德领导产生的影响三个方面，形成了以下主要研究结论：一是道德领导力能够提高下属工作满意度；二是道德领导力能够促进下属额外的工作投入；三是道德领导力能够提高下属工作绩效；四是道德领导力能够增强下属的组织承诺；五是道德领导力能促进下属进谏行为；六是道德领导力能够增强领导效能。
近期研究逐渐开始关注道德领导力的作用机制，Neubert等证实了领导者的道德行为对下属工作满意度和组织承诺有着直接和间接的影响[1]。
Piccolo和Greenbaum验证了道德领导通过影响下属工作自主性间接影响下属的工作绩效[2]。
Walumbwa和Mayer等研究发现道德领导会以领导—下属交换关系（LMX）、自我效能以及组织认同度为中介对下属的工作行为产生影响[3]。
现阶段研究我国各类组织领导者道德问题不仅是一个深刻的理论问题，还是一个迫切的现实问题。
孙利平设计了包括正直廉洁、关心下属成长、遵守社会规范和仁厚诚挚4个维度的德行领导量表[4]。
芦青等从领导—员工二元关系角度研究道德领导的影响过程，结果发现“领导—成员交换”在道德领导与员工工作态度之间起到了部分中介作用[5]。
综合国内外研究可以发现，目前学者们开始重点研究道德领导对下属工作态度及行为影响的机制问题。
国内外这方面的研究目前处于起步阶段，本文将从下属对组织公平的感知角度来揭示道德领导对下属工作态度及行为影响的作用机制，从而进一步丰富道德领导理论研究，为人力资源管理实践提供重要启示。
1 理论分析与研究假设1.1 道德领导与下属公平感知、工作态度及行为的关系1.11 道德领导与下属公平感知公平感知的结构包括分配公平、程序公平、人际公平和信息公平。
公平问题历来是组织中比较敏感的话题，特别是涉及报酬、优秀员工评选等与下属切身物质和精神利益密切相关事件的处理上，领导行为是否规范和适当会影响下属对程序和分配公平的感知。
除了领导行为在程序和分配中体现的道德性以外，领导在执行程序和分配结果中如何协调人际关系、是否充分传递相关信息等会影响下属对人际公平和信息公平的感知。
另外，考虑到我国文化是一种泛家族主义的人治文化，领导作为类家长在组织中的作用更加突出，因此，领导道德行为所引致的下属公平感知更加显著。
基于以上分析，提出假设：H1a：道德领导对下属公平感知具有正向影响。
1.1.2 道德领导与下属工作满意度工作满意度是下属对工作本身及相关环境所持有的一般态度或看法。
道德领导关心下属的成长与发展，会从提高下属技能多样性和任务完整性出发对下属工作进行安排或设计，并通过放权使下属具有一定的工作自主性。
道德领导会通过向下属传递其道德价值观，使下属认识到每一个岗位对整个部门、整个企业乃至整个社会的价值所在，增强下属对工作任务重要性的深刻认识。
领导特征或行为会影响下属工作满意度，如Judge、Carmen发现变革型领导影响下属工作满意度[6，7]。
李超平和时勘研究发现领导的德行垂范和领导魅力影响下属工作满意度[8]。
王丽娟和吴宇星研究发现领导的德行垂范对下属工作满意度有显著影响[9]。
根据以上分析，提出假设：H1b：道德领导对下属工作满意度具有正向影响。
1.1.3 道德领导与下属组织承诺组织承诺（Organizational Commitment）是员工对组织的一种肯定性态度或心理倾向。
在组织中，领导常被下属作为组织的代言人，领导的个体特征及行为会影响和感染下属的心理活动及行为[10]，从而影响下属组织承诺形成。
道德领导具有正直、诚实等个体特征，这些特征如果被下属感知，则会令下属尊重和认可领导，对组织发展充满希望；道德领导对下属成长发展的关注会令下属感受到组织支持和信任；道德领导平易近人，与下属经常进行交流，并传递其道德观，会令下属感受到平等和尊重等。
下属对道德领导特征及行为感知越强烈，组织承诺也会越高。
因此，提出假设：H1c：道德领导对下属组织承诺具有正向影响。
1.1.4 道德领导与下属组织公民行为组织公民行为是员工的一种自主性行为，主要表现为员工对公司认同、利他行为、个人主动性、人际协调和保护公司资源5个方面。
社会交换理论可以用来理解下属组织公民行为。
社会交换是在双方互惠互利基础上形成的相互间权利与义务关系[11]。
当组织关心员工、善待员工时，根据互惠原则，员工也会帮助组织达到它的目标。
领导是组织的代理人，领导行为往往被看作是组织的意愿，领导行为会影响下属组织公民行为。
道德领导关心下属成长，为下属在工作和生活中遇到的问题提供解决办法等，这些行为会导致下属积极回报领导、回报组织，从而表现出更多的组织公民行为。
因此，根据以上分析提出假设：H1d：道德领导对下属组织公民行为具有正向影响。
1.2 公平感知在道德领导与下属工作态度及行为之间的中介作用下属的公平感知可以用来解释下属的工作态度和行为动机，能够有效预测下属的工作态度和行为。
刘亚等基于对中国文化和中国人行为特点，建构了具有本土化特点的公平感知模型，并通过实证研究发现公平感知对中国员工心理和行为具有良好的预测作用，且领导公平对下属公平感知的影响最为显著[12]。
基于以上分析，提出假设：H2a：下属的公平感知在道德领导与下属工作满意度中起中介作用。
H2b：下属的公平感知在道德领导与下属组织承诺中起中介作用。
H2c：下属的公平感知在道德领导与下属组织公民行为中起中介作用。
2 研究设计2.1 数据的收集此次调查共发放问卷700份，回收有效问卷608份，有效问卷回收率为869%。
在回收的有效问卷中，被试者性别以女性为主（344位，占5658%），年龄多处于31～40岁（288位，占4737%），学历以本科为主（348位，占5724%）。
2.2 变量的测量问卷中量表的所有条目均被设置为李克特 6点计分，用1至6表示情况越来越符合。
其中，道德领导采用孙利平设计的中国情境下的德行领导量表测量[4]；工作满意度采用Tsui编制的下属总体工作满意度量表测量[13]；组织承诺采用Meyer等设计的情感承诺量表测量[14]；组织公民行为采用樊景立编制的组织公民行为量表测量[15]；公平感知采用Colquitt设计的组织公平量表测量[16]。
3 数据分析与结果3.1 共同方法偏差分析采用Harman单因子检测法检验共同方法偏差程度，结果显示第一个主成分贡献率为1162%，比例不高，共同方法偏差并不严重。
3.2 量表的信效度检验3.2.1 信度检验使用SPSS190对量表进行信度检验。
由表1可知，各量表的整体信度系数均大于08，表明各变量的内部一致性较好。
表1 各变量信度系数类别道德领导组织公民行为工作满意度情感承诺组织公平信度系数097089085081095变量条目232066213.2.2 效度检验由于研究采用的是前人经常使用的成熟量表，因而仅使用验证性因子分析法（CFA）对每个量表的结构效度进行单独验证。
由表2可知，各量表的整体结构效度均比较理想。
表2 各变量的效度指标类别χ2/dfRMSEACFINNFI载荷幅度道德领导3.26011096096072～096组织公民行为452013092090055～089工作满意度371008095093057～086情感承诺285012093093067～091组织公平4.14009092091053～0943.3 道德领导与下属工作态度及行为的相关性分析道德领导与下属公平感知、工作满意度、情感承诺和组织公民行为呈显著正相关关系。
相关系数分别为071、068、056和062，并且都在001的水平上显著。
由此，假设H1a至H1d均得到了初步验证。
34 道德领导对下属工作态度及行为影响的回归分析34.1 道德领导与下属公平感知、工作满意度、情感承诺和组织公民行为的关系从表3可知，道德领导对下属公平感知、工作满意度、情感承诺和组织公民行为具有显著正向影响（公平感知β=0710，ΔR2=0479，p表3 道德领导对下属工作态度及行为的影响类别变量公平感知工作满意度情感承诺组织公民行为模型1模型2模型3模型4模型5模型6模型7模型8控制变量学历00490080-0057-0027-00100015-0060-0032岗位层次-0053-0019-0229**-0196**-0127-0100-0206*-0176**共事时间-0104-0080-0167*-0145*00480066-0044-0023企业类型0166*00160090-00530098-00220032-0102自变量道德领导0710**0677**0564**0635**ΔF1.41144.354**3028*129998**1.14066226**184998020**ΔR200370479**0076*0435**00300303**00480382**R200370516007605110030033300480430注：**表示p34.2 公平感知对下属工作态度及行为的影响由表4可知，下属公平感知对工作满意度、情感承诺和组织公民行为具有显著正向影响（工作满意度β=0735，ΔR2=0521，p34.3 公平感知在道德领导与下属工作态度及行为间发挥的中介作用由表5可知，公平感知在模型3中（β=0520，p01，因此需做Sobel 检验进一步确定公平感知是否中介于道德领导与情感承诺，结果表明公平感知在道德领导与组织承诺间的中介作用不显著，假设H2b没有得到支持；公平感知在模型9中（β=0279，p4 研究结论与研究展望4.1 研究结论本文对道德领导影响下属工作态度及行为的机制进行了理论分析，利用35家企业608份问卷调查数据进行了实证研究。
结果发现：（1）道德领导对下属的公平感知、工作满意度、组织承诺和组织公民行为均具有显著正向影响。
表明道德领导力越大，下属的公平感知越强烈、工作满意度越高、组织承诺也越强，下属的组织公民行为也会越积极和主动；（2）公平感知在道德领导与下属工作满意度之间发挥部分中介作用，在道德领导与下属组织公民行为之间发挥部分中介作用。