采购与供应链案例
供应链采购管理典型案例
供应链采购管理典型案例引言供应链采购管理是企业重要的一环，涉及到采购计划、供应商选择、采购过程管理等重要环节。
本文选取一个典型的供应链采购管理案例，通过分析该案例，探讨供应链采购管理中的关键问题和解决方案。
案例背景某制造企业在生产过程中需要大量的原材料和零部件供应，为了确保生产的连续性和质量稳定，该企业需要建立起一套高效的供应链采购管理体系。
然而，在过去的一段时间里，该企业发现采购过程中存在一些问题。
问题分析1.供应商选择：该企业过去一直采购来自少数供应商的原材料和零部件，导致供应商的风险集中在少数供应商身上。
一旦某个供应商出现问题，将对生产造成重大影响。
需要进行供应商的多元化选择，以降低风险。
2.采购流程：采购流程不够高效，导致采购周期较长。
采购部门需要与供应商沟通、确认需求、进行报价、谈判等一系列中间环节，进而影响到生产的进程。
需要优化采购流程，提高采购效率。
3.质量管理：根据企业内部的数据统计，近期生产中出现了一些质量问题，主要源于供应商提供的原材料和零部件质量不合格。
需要加强质量管理，确保供应商提供的产品符合质量要求。
解决方案为了解决以上问题，该企业采取了一系列的措施：供应商选择该企业通过以下方式进行供应商的多元化选择： - 形成供应商库：收集市场上的供应商信息，建立一份全面的供应商数据库。
- 评估供应商：对每个供应商进行评估，包括考察其资质、生产能力、交货能力等方面。
- 供应商合作协议：与合格的供应商签订供应合作协议，明确双方的权责。
采购流程优化该企业通过以下方式优化采购流程： - 确定采购需求：生产部门提前与采购部门沟通，明确生产计划，减少确认需求的时间。
- 电子化采购：采购部门通过电子化系统与供应商进行业务对接，实现采购需求与供应商报价的快速匹配。
- 简化谈判流程：对常用采购品进行谈判流程的简化，减少谈判时间。
质量管理加强该企业通过以下方式加强质量管理： - 供应商质量考核：定期对供应商的产品进行质量评估，及时发现质量问题并与供应商协商解决。
供应链管理类采购案例
供应链管理类采购案例案例背景公司A是一家专注于电子产品生产的制造公司。
为了降低成本，提高产品质量和生产效率，公司A决定进行供应链管理方面的改进，并采购一批新的设备。
挑选供应商在进行采购之前，公司A首先需要挑选合适的供应商。
他们希望找到一家信誉良好、价格合理、产品质量稳定的供应商。
为了选择到合适的供应商，公司A采取了以下措施：1.调研：公司A进行了市场调研，了解到有多家供应商提供所需设备。
他们通过搜索互联网上的供应商名单和产品目录，收集了大量的供应商信息。
2.评估：公司A对收集到的供应商进行了评估，评估内容包括供应商的信誉度、产品品质、价格和交货时间等。
评估结果将帮助公司A筛选出最优的供应商。
3.参观考察：为了更好地了解供应商的生产能力和运营状况，公司A安排了代表团队前往供应商工厂进行实地考察。
通过观察和与供应商进行面对面的交流，公司A能够更准确地评估供应商是否符合要求。
商务谈判在选定了几家合适的供应商之后，公司A进入了商务谈判阶段。
谈判的内容主要包括产品价格、交货时间、售后服务等。
公司A希望能够与供应商达成一份合理而公平的合同。
在商务谈判时，公司A采用了以下策略：1.提出要求：基于公司A的具体需求，他们向供应商提出了详细的要求，包括产品的规格、数量、交货时间、售后服务等。
2.调整：双方进行了多轮的谈判，就价格、交货时间等进行了多次调整。
双方根据市场行情和预算等因素进行妥协和讨价还价，最终达成了共识。
3.签订合同：在商务谈判结束后，公司A与供应商签订了正式合同，明确了双方的权益和责任。
供应链管理在采购设备后，公司A开始进行供应链管理。
他们希望通过优化供应链的各个环节，提高设备的到货时间、生产效率和产品质量。
供应链管理内容包括：1.物流管理：公司A与供应商合作，确保设备能够按时到达。
他们采用物流跟踪系统，实时监控设备运输的状态，并与物流公司保持良好的沟通。
2.库存管理：为了确保生产线能够按时运行，公司A需要合理管理设备的库存。
采购与供应链案例课件(57张)
3) 采购方的财务状况和付款记录 4) 与著名客户交往所带来的声誉 5) 业务发展潜力
在任何时候，进行供应商评估对所有企 业来说都很关键，尤其对于想确定哪些供应 商最适合完成特定供应任务而言是非常必要 的。如果没有按照需要认真、系统地进行供 应商评估，那么企业所选择的供应商无法圆 满完成供应任务的风险就会增加。
3.1 评估与管理供应商的意义
• 1.确定一个供应商是否能够按照企业的意愿完成供应任务的方法 • 2.确定企业认可的供应商名单的基础 • 3.制订供应商改进计划的基础 • 4.建立供应商评估体系的基础 • 5.与供应商建立业务关系的开始
(2) 主要做法: 采购人与供应商直接谈判确定合同的实质性内容。
(3) 适用条件: ① 只能从唯一供应商处采购的; ② 发生了不可预见的紧急情况，不能从其他供应商处采购的: ③必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应 商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额10%的。
2.询价采购法 (1) 定义。 询价采购是指对几个供货商(通常至少三家) 的报价进行比较，一次性询 价确定签约人的采购方式，以确保价格具有竞争性。
(2) 主要做法: 采购人邀请特定的对象一次性询价确定签约人。
(3) 适用条件: 采购标的的规格、标准统一，货源充足且价格变化幅度小。
3.竞争性谈判法
(1) 定义。
竞争性谈判是采购人向符合相应资格条件的多家(一般不少于三家) 供应商或承 包人发出谈判文件，分别通过报价、还价、承诺等谈判商定价格、实施方案和合同 条件，并依据谈判文件确定的采购需求及质量和服务要求，且报价最低的原则(政府 采购的原则) 从谈判对象中确定交易对象的采购方式。
三星手机采购与供应链管理方案计划案例解析分析
三星手机采购与供应链管理案例分析三星手机采购与供应链管理案例分析...................................................................................... - 1 - 1. 三星电子简介与手机行业分析（BY沈佳韵） .................................................................. - 2 -1.1 三星电子简介............................................................................................................... - 2 -1.2 手机行业分析............................................................................................................... - 2 -1.2.1我国手机行业现状（五力模型分析）............................................................. - 2 -1.2.2 现有市场结构分析（依据2007.01-2009.06阶段手机调查报告）............... - 2 -1.2.3 结论，即现今手机行业主要特征.................................................................... - 3 -1.2.4 手机市场发展趋势分析.................................................................................... - 3 -2. 三星电子组织结构与战略（BY 李思翔） ......................................................................... - 4 -2.1 三星电子组织结构....................................................................................................... - 4 -2.2 三星电子战略：........................................................................................................... - 4 -2.2.1 初期战略............................................................................................................ - 4 -2.2.2 成熟期战略........................................................................................................ - 6 -3. 三星采购战略和目标（BY 杨洁） ..................................................................................... - 9 -3.1 三星手机采购战略....................................................................................................... - 9 -3.1.1 三星模式供应链................................................................................................ - 9 -3.1.2 垂直整合式生产模式........................................................................................ - 9 -3.1.3 内包/外包？策略选择！................................................................................. - 10 -3.1.4 战略总结.......................................................................................................... - 10 -3.2 商品分类矩阵............................................................................................................. - 11 -3.2.1 具体分类.......................................................................................................... - 11 -3.2.2 不同象限产品的采购战略要求：.................................................................. - 12 -3.3 采购目标..................................................................................................................... - 12 -4. 三星采购组织设计与人员安排（BY 杨敏婕）................................................................ - 14 -4.1 三星公司的采购组织设计图..................................................................................... - 14 -4.2 三星采购部业务运行流程......................................................................................... - 14 -4.3 采购部职责................................................................................................................. - 14 -4.4 对采购人员的基本要求............................................................................................. - 15 -5. 供应商评价选择及评估（BY 朱滢秋） ........................................................................... - 17 -5.1 采购项目分类............................................................................................................. - 17 -5.1.1 日常型采购项目.............................................................................................. - 17 -5.2.2 杠杆型采购项目.............................................................................................. - 17 -5.2.3 瓶颈型采购项目.............................................................................................. - 18 -5.2.4 关键型采购项目.............................................................................................. - 18 -5.2 供应商考核评估表格................................................................................................. - 19 -6. 供应商管理之全面质量管理（BY 李思翔） ................................................................... - 19 -6.1 实行全面质量管理具体步骤..................................................................................... - 19 -6.2 激励体制说明............................................................................................................. - 20 -1. 三星电子简介与手机行业分析（BY沈佳韵）1.1 三星电子简介三星电子是世界上三星电子地图最大的电子工业公司之一。
采购与供应链案例
采购与供应链案例在当今全球化的商业环境中，采购与供应链管理成为企业成功的关键因素之一。
有效的采购与供应链管理不仅可以降低成本、提高效率，还可以增强企业的竞争力。
下面，我们将通过一个实际案例来探讨采购与供应链管理的重要性以及其对企业的影响。
案例背景：某跨国公司在全球范围内经营业务，其主要产品包括电子设备和消费品。
由于公司规模庞大，产品种类繁多，采购与供应链管理成为公司发展过程中的关键问题。
在过去的几年里，公司一直面临着采购成本高、供应链效率低下等问题，这严重影响了公司的整体运营和盈利能力。
解决方案：为了解决采购与供应链管理方面的问题，公司决定进行全面的改革。
首先，公司加强了与供应商的合作，建立了长期稳定的合作关系。
通过与供应商的紧密合作，公司得以获得更有竞争力的采购价格，并且可以更好地控制产品质量和交货周期。
其次，公司优化了内部的采购流程和管理制度。
引入先进的采购管理系统，实现了采购流程的数字化和自动化，大大提高了采购效率和准确性。
同时，公司还加强了对供应链的监控和管理，确保产品能够按时、按量地交付给客户，提升了客户满意度和市场竞争力。
效果与收益：经过采购与供应链管理的改革，公司取得了显著的成效。
首先，采购成本得到了有效控制，大大降低了产品的生产成本，提升了产品的竞争力。
其次，供应链的效率得到了明显提升，产品的交付周期大大缩短，客户满意度得到了显著提高。
最终，公司的市场份额和盈利能力得到了显著提升，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。
结论：通过这个案例，我们可以清晰地看到采购与供应链管理对企业的重要性以及其对企业的影响。
有效的采购与供应链管理可以降低成本、提高效率，提升产品的竞争力，增强企业的盈利能力。
因此，企业在日常经营中应该重视采购与供应链管理，并不断优化和改进相关的管理制度和流程，以适应市场的变化和需求的变化，从而保持竞争优势，实现可持续发展。
曲沛力 采购与供应管理 案例与思考
曲沛力采购与供应管理案例与思考一、引言曲沛力是一家知名的电子产品制造企业，其产品畅销国内外。
作为企业的采购与供应管理部门的负责人，曲沛力一直致力于优化企业的采购与供应链管理，以提高企业的经济效益和市场竞争力。
在过去的工作中，曲沛力采购与供应管理团队积极探索，不断总结经验，取得了一定的成绩。
下面，我们将结合曲沛力的采购与供应管理案例，对企业采购与供应管理进行深入思考和探讨。
二、曲沛力采购与供应管理案例分析1. 全球化采购战略曲沛力在产品制造过程中需要大量的原材料和零部件，为了确保供应的稳定性和成本的控制，公司积极开展全球化采购战略。
通过与全球范围内的供应商建立稳固的合作关系，曲沛力成功地降低了采购成本，并减少了供应链风险。
公司还注重引入先进的供应链管理工具，实现了对全球供应链的有效管控，提高了供应链的灵活性和反应速度。
2. 供应商绩效评估曲沛力采购与供应管理团队建立了完善的供应商绩效评估体系，通过对供应商的交货准时率、产品质量、服务水平等方面进行定期评估，并将评估结果作为供应商谈判和选择的重要依据。
这一举措有效地激励了供应商提升自身绩效，同时也帮助公司及时发现并解决存在的问题，提高了供应链的整体效率。
3. 多元化风险管理曲沛力采购与供应管理团队注重多元化风险管理，通过与多家供应商建立合作关系，避免了对单一供应商过度依赖所带来的风险。
在供应链遭遇突发事件或市场变化时，公司能够快速调整、转移资源，保障生产和供应的持续性。
4. 创新合作模式曲沛力不断探索创新的合作模式，在供应链管理中引入了共享资源、共同研发等合作机制，与供应商共同承担研发风险和成本，实现了技术创新和成本优势的双赢。
5. 智能化采购管理系统曲沛力采购与供应管理团队建设智能化的采购管理系统，通过大数据分析、人工智能技术等手段，提高了采购决策的精准性和效率，降低了采购成本和风险。
三、曲沛力采购与供应管理案例的思考与总结1. 采购与供应管理的核心是优化供应链曲沛力的成功案例充分体现了企业采购与供应管理的核心是优化供应链，通过全球化采购、供应商绩效评估、风险管理、创新合作等手段不断提升供应链的灵活性、成本效益和市场响应能力，实现了企业整体竞争力的提升。
采购与供应链案例分析参考答案
采购与供应链案例分析参考答案采购第一章采购与货源决策案例1WW公司零售商品货源采购（全球化采购）1、WW公司全球采购特点1）WW公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。
2）WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。
零售业采购与制造业采购的区别：1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。
2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。
3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。
2、WW公司采购人员在采购中存在的问题：1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。
3、略4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。
因为WW公司采用的是C&F 报价，而C&F报价中交付费用占了多达15%，可见C&F不合采购适。
最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。
案例2P某集团公司集中采购管理1、P某集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。
P某集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。
2、P某集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于P某集团的集中采购。
3、建材企业物流管理特点：4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。
案例3W公司全球采购案例1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程对策：1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格采购认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。
采购供应链管理案例精选
采购供应链管理案例精选案例一：优化采购流程，提高供应链效率某公司是一家制造业企业，生产过程中需要大量的原材料和零部件。
过去，公司的采购流程繁琐而低效，导致采购周期长，影响了生产进度和交货时间。
为了解决这个问题，公司决定优化采购流程，提高供应链效率。
首先，他们对供应商进行了全面的评估和筛选，只选择了质量可靠、价格合理、交货准时的供应商进行合作。
此外，他们还与供应商建立了长期稳定的合作关系，以确保供应的连续性。
此外，公司还引入了采购管理软件，实现了采购流程的自动化。
通过软件，他们可以根据实际需求自动下单，并监控采购进度和交货状态。
此外，软件还能帮助公司进行供应商管理和评估，及时发现和解决潜在问题。
通过优化采购流程并引入采购管理软件，该公司成功地提高了采购效率，缩短了采购周期，提升了生产和交货的及时性，进一步优化了供应链管理。
案例二：建立供应链风险管理机制，保证供应稳定性某电子产品制造商在某次供应商倒闭事件中遭受了较大的损失，导致生产中断，交货延误，影响了公司形象和市场地位。
为了避免类似的情况再次发生，该公司决定建立供应链风险管理机制，保证供应的稳定性。
首先，他们进行了供应商的全面评估和监控，包括财务状况、生产能力、管理水平等。
只有符合公司要求的供应商才能成为合作伙伴，合作前签订合同以保证双方权益。
其次，他们建立了多供应商制度，与多家供应商建立合作关系，以确保供应的连续性。
在供应商发生问题时，可以及时切换到其他供应商，减少供应风险。
此外，他们还引入供应链金融工具，包括供应链融资和供应链保险，以保证供应商的资金流动和风险分担。
通过建立供应链风险管理机制，该公司成功地保证了供应的稳定性，降低了供应风险，提高了供应链的可靠性和韧性。
案例三：物流管理优化，提高整体运作效率某百货公司在过去的一段时间内，面临着物流管理不畅、交货延误和库存过高等问题。
为了提高整体运作效率和降低成本，该公司决定优化物流管理。
首先，他们对物流流程进行了全面的评估和调整。
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采购与供应链案例
采购与供应链案例(重点)
第一章采购与货源决策
1.1货源决策
答:就是关于那些产品或服务应该由企业内部生产(称为自制),那些产品或服务应该由外部供应链成员(称外采购或外包)提供的一项重要战略决策过程,因此,货源决策又称自制或采购决策.
自制选择原因
答:1.数量太少且没有供应商提供该项产品
2.质量要求极高或者很特别,需要特殊的加工过程,供应商无法满足
3.内部供应有保障,供需协调;
4.保护专利或专有技术
5.自制成本较低;
6.确保公司自由设备的稳定运行,
7.避免对单一供应商的依赖;
8.竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自制。
自制的优势和劣势
答:(一)1.自制可以提高企业对其运营的控制能力。
2.自制可以使企业监控到全部采购流程。
3.有助于企业形成核心竞争力。
(二)1.自制需要高额的投资,同时也会降低企业战略的柔性。
2.不能得到潜在供应商的优质产品和服务。
外包的原因(外包就是采购的意思)
答:1.企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务
2.固定供应商有足够的信誉。
3.长期维护非核心能力的非经济性。
外包的优势和劣势
答:(一)1.采购不仅可以使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程
2.采购使企业只需要很少的投资就可以获得显着的效益,降低投资风险的同时又得到外部供应商的
优质产品或服务。
(二)1.企业可能无法找到优秀的供应商,供应商可能虚报其生产能力。
2.控制和协作也是企业面临的挑战。
3.企业缺乏对全部流程和核心技术的控制能力。
1.3采购对供应链的优化(P5)
答:1.企业的最终目的在于通过满足顾客需求获得最大的利润。
提高物流、信息流的速度和准确率可以提高生产效率,缩短交货周期,从而使企业在相同的时间内创造更多的利润,使顾客为企业的及时交货而对企业更有信心。
因此,顾客更有可能增加订单的数量和规模。
2.供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性,缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期,提高生产效率,减少库存以增强对市场需求的应变能力。
3.库存的增加会增加企业的费用,企业可以将供应商纳入自己的生产经营过程中,将采购和供应商的活动看做是自身供应链的一个有机组成部分。
只有这样,才能够加快物料及信息在整个供应链中的流动,进而降低整个供应链的物料及资金的负担,并及时将原材料,半成品转化为最终产品以满足客户的需求。
1.4采购的企业形象效应
答:采购部门的行为直接关系到市场的地位和企业形象。
如果采购企业不能以良好的态度对待现有和潜在的供应商,供应商就会对整个企业产生不良看法,还会把这种不良看法传递给其他供应商。
这种不良形象势必会对采购企业造成负面影响,从而使其无法获得新交易,也找不到更好的供应商。
如果采购部门嫩够制定合理的政策并且公平的实施这些政策,就会增加顾客的信任感。
第3章
3.1采购决策
什么是采购决策
答:采购部门根据企业采购目标的要求,提出各可行方案,然后对方进行评价和比较,并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。
采购决策的作用
答:1.优化采购活动
2.实现准时化采购
3.提高经济效益。
特点:1预测性2.目标性3.可行性4.评价性
采购的流程
1.确定需求
2.描述需求
3.货源决策(自制还是采购)
4.供应市场分析
5.确定需求
6.评估供应商
7.选择供应商(招标或谈判)
8.订货准备
9.收验货
10.付款
11.记录维护
第4章采购管理
4.1采购管理的目标
1.成本目标:
1).按照采购成本和采购数量的关系,可以将成本分为直接采购成本和间接采购成本。
2).直接采购成本与采购数量呈正向相关关系。
(比例较大)
3).间接采购成本与采购数量没有关系,通常,间接采购成本与采购频率成比例。
定货固定成本
2.效益目标
采购管理的效益是指因成功采购而增加的赢利额。
4.2采购管理过程:
1.采购计划编制:PDCA(计划行动或实施检查总结)
2.询价计划编制
3.询价
4.供应商选择
5.合同管理
6.合同收尾
第六章
供应链管理概述
6.1 供应链管理
1.什么是供应链
答:供应链是围绕核心企业,通过对商流、物流、信息流和资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送抵消费者手中,将供应商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。
2.供应链的结构
答:网络结构,每个企业都是供应链上的一个节点,节点企业之间是一种需求与供应的关系。
供应链的特征
答:1.复杂性2.动态性3.交叉性4.需求导向性
供应链的类型
1.稳定型供应链和动态性供应链
2.平衡型供应链和倾斜型供应链
3.有效型供应链和反应型供应链
6..1.3供应链管理的意义
1.供应链管理职能
答:1).客户关系管理只能
2).综合物流管理只能
3).价值转移与增值职能
4).供应链协同管理职能。
2.供应链竞争优势
1)供应链优势来源于供应链每个节点企业竞争优势和整体协同效应优势。
2)反应回报、关系回报、重组回报反映了供应链的竞争优势。
3)反映回报指供应链反映客户需求的能力;关系回报指关系回报强调客户关系管理的有效性;重组回报主要突
出供应链业务流程之间的零距离。
3.供应链管理的意义
答:1.供应链管理可以降低成本、提高顾客满意度,从而获得竞争优势。
2.供应链的合作伙伴关系有助于构建利益共享和风险共担的价值体系
3.基于信息技术的供应链集成管理有助于提高运营效率。
4.有效的供应链管理可以降低交易成本
5.供应链集成管理能够整和资源,增进福利。
第七章
采购与供应链管理
7.1.1采购的作用
答 1.充当低成本供求关系的媒介
2.充当战略联盟关系的媒介
3.充当信息沟通的媒介
4.充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介。
7.1.2技术进步对采购与供应链管理的影响
答1.信息技术提高了信息传递速度和准确率,增强了物流、商流、信息流和资金流的协调
2.信息技术有助于构建高效营销渠道,建设新型顾客关系,使得基于顾客需求的供应链构建成为可能
3.信息技术改变了单个企业相互竞争的模式,使得基于价值链的竞争成为可能
4.信息技术突破了企业经营的国界和区域市场限制,使得全球经营和跨国服务成为可能。
第8章(课本的201-207页)
8.1.1供应商的评价与选择
供应商的评价与选择包括
1.建立采购工作小组
2.开展采购与供应市场调研
3.确定采购与供应管理目标
4.制定采购与供应战略
5.制订采购与供应计划
第9章
9.1.1 供应链环境下的分销商及其作用
分销商更接近顾客,更加了解顾客需求。
只有对分销商进行合理的选择和评价,才能保证分销渠道的畅通,才能提高整条供应链的竞争力作用
1.分销商是信息收集中心
2.分销商是预警中心
3.分销商是服务中心
4.分销商是物流、商流、信息流和资金流转移的重要环节。
分销商的选择和管理(详细见课本)
第10章
10.1.1采购与供应链中的库存管理
1.供应商管理库存(VMI)
2.联合库存
3.计划、预测和补充库存
第11章
11.1.3采购与供应链管理和企业绩效
1.降低供应链的整体库存成本和缺货损失
2.减少流通费用
3.提高整体服务质量,扩大市场占有率
4.产生规模效应和管理效益,提高供应链中各企业的竞争力
5.实现信息资源共享,降低系统交易成本
第12章
12.1.3采购与供应链管理业务发展趋势(具体看课本298-299)答1.外包业务增多,通过业务外包获取竞争优势
2.采购与供应链管理思想跨行业渗透增多。
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