集团投资公司失败案例分析
合俊集团投资失败
投资失败
• 投资失败一：收购雅田玩具厂 2006年7、8月份，收购一家名为雅田的快倒闭 的玩具厂，后来这家厂没能救活，合俊因此亏损数亿 元。 • 投资失败二： 收购银矿致资金紧张 2007年10月，合俊集团以3.09亿港元总代 价收购了福建省大安银矿，但是直至合俊破产， 该银矿也没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益， 而3.09亿的资金，中国矿业也没有按约定返还给合俊 (双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购 资金给合俊)。此后合俊资金越来越紧张，不得不卖 掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万 港元。
103,28
379440 101,584
104029 84537 240322 152689 64882 11489
现金及银行结 13,207 存 应付帐款 银行贷款 218,252
195,631 181,678
158837 111926 117760 57412
181,874
背景资料
一、东莞起家赚得千万“第一桶金” 1995年：作为加拿大“海归”的合俊 集团主席胡锦斌，接下一位美国朋友介绍 的2500万件礼品、1700万港元的订单。这 笔订单成为胡锦斌淘到的第一桶金。一年 后，合俊集团在东莞成立。
二、困境突围曾欲逆势扩大规模求生
在合俊的前5年，合俊集团在香港设立了研发部门， 有50位左右的设计人员。在第二个5年里，合俊开始 进行内部整合。 俊集团成为了玩具行业里OEM的知名企业，全球最 大的玩具商美泰公司就是合俊的客户。在世界玩具五 大品牌中，合俊已是其中三个品牌的制造商。 2006年9月底，合俊集团在香港联交所上市 ,但合俊 这种纯粹的传统制造企业，股价总是上不去。 2007年：合俊与全球玩具巨头迪士尼进行合作。年 订单额逾亿元 。
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析【摘要】本文主要讨论了多元化经营的陷阱，以巨人集团为案例进行详细分析。
文章首先介绍了多元化经营的定义与特点，然后详细回顾了巨人集团的多元化经营历程。
接着进行了巨人集团的财务状况分析，分析了其失败的原因，包括战略决策不当、管理层能力不足等因素。
对其他案例进行了简要分析，强调了多元化经营的风险并给出建议。
通过本文的研究，可以帮助读者更好地了解多元化经营的挑战与机遇，避免陷入类似巨人集团的困境。
【关键词】多元化经营、巨人集团、财务分析、失败原因、案例分析、风险、建议1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：巨人集团是一家知名的跨国公司，总部设在中国。
自成立以来，巨人集团一直致力于多元化经营，涉及领域包括电子产品、房地产、金融等多个行业。
多元化经营的策略曾为巨人集团带来了巨大的成功，使其成为市场上的领军企业。
随着时间的推移，巨人集团逐渐面临了一系列财务困境，最终导致了公司的失败。
本文将深入分析巨人集团的多元化经营历程以及其财务状况，探讨多元化经营的风险与建议，希望能够给读者带来启示和警示。
2. 正文2.1 多元化经营的定义与特点多元化经营是指一个公司或组织在不同的业务领域中展开经营活动，以降低风险、实现战略目标、创造更多的价值。
多元化经营的特点包括：1.多元化经营是企业为了降低风险和扩大市场份额而采用的一种策略；2.多元化经营可以帮助企业在不同的市场和行业中分散风险；3.多元化经营可以提高企业的灵活性和竞争力；4.多元化经营可以实现资源优化配置和协同效应；5.多元化经营需要企业具备跨行业管理和运营能力。
在实践中，很多公司都尝试过多元化经营策略，有些公司取得了成功，有些公司却陷入了困境。
对于巨人集团来说，他们也曾经尝试过多元化经营，但最终却失败了。
接下来，我们将详细分析巨人集团的多元化经营历程、财务状况、失败原因以及其他案例分析，从中总结出多元化经营的风险并提出建议。
2.2 巨人集团的多元化经营历程巨人集团是一家以鞋类产品为主要产业的企业，成立于1999年。
PPP项目典型失败案例分析与总结
PPP项目典型失败案例分析与总结（一）兰州威立雅水务水污染事件 (2)（二）天津市双港垃圾焚烧发电厂 (2)（三）杭州湾跨海大桥 (3)（四）山东中华发电项目 (4)（五）汇津中国（长春）污水处理有限公司 (5)（一）兰州威立雅水务水污染事件不久前，兰州市威立雅水务集团公司检测显示出厂水苯含量、自流沟苯含量远超出国家限值的10微克/升，导致兰州主城区的城关、七里河、安宁、西固四区居民生活用水停供4天，后经查明系兰州石化管道泄漏所致。
评价：看似偶然，实则必然。
一方面，兰州威立雅每年的投入预算很低，几乎无法维持供水系统正常运转。
技术设施疏于维护保养，才导致如此严重的水污染事件。
另一方面，当初威立雅为获得45%的股权已经付出了极高的投标价，而兰州水价4年来一直未涨，公司处于亏损状态，无力也不愿出资维护更新设施，这些风险当初是否被合作双方考虑到，反映在合同当中，并约定分担解决机制，这不仅是威立雅的事，更需要兰州市政府反思。
（二）天津市双港垃圾焚烧发电厂双港垃圾焚烧发电厂系天津市政府与泰达股份有限公司合作的BOT项目，后者投资5.4亿元人民币，工程设计能力为年处理垃圾40万吨，占天津年生活垃圾总量的25%，特许经营期30年。
但是目前项目运营并不乐观，一是伴随焚烧垃圾产生的二恶英气体有致癌因素的传播导致周边居民恐慌，上访投诉乃至群体事件不断。
二是合同规定由于约定原因导致项目收益不足，政府提供财政补贴，但是对补贴数量没有明确定义，导致项目公司承担了收益不足的风险。
如2012年财政补贴不足5800万元，仅占公司主营业务收入的1.25%，现在是企业叫屈，公众不买账，项目进退维谷。
评价：双港垃圾焚烧发电项目案例反映了一些地方政府从早期的“越位”变成现在的不作为，而公众不满是因为以往地方政府监管不力而引发信任危机，同时项目选址也缺乏必要的听证程序，从而引发群体事件。
（三）杭州湾跨海大桥出于对预期效益的乐观评估，杭州湾跨海大桥一度吸引了大量民间资本，17家民营企业以BOT形式参股杭州湾大桥发展有限公司，让这一大型基础工程成为国家级重大交通项目融资模板。
从巨人集团失败案例分析企业选择多元化战略的条件和误区
随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。
企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。
企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。
对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
企业内部条件1.要考虑企业自身的实力。
企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件，量力而行。
首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。
一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。
其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。
2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。
企业核心竞争力，是指企业具有开发独特产品、独特技术、独特营销能力。
企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。
企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。
3.企业多元化扩张取决于企业实力。
多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。
企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。
《暴风集团多元化经营失败案例分析》
《暴风集团多元化经营失败案例分析》一、引言暴风集团，作为一家在互联网行业具有重要影响力的企业，其曾经积极实施多元化经营策略，试图通过扩大业务范围来增强企业竞争力。
然而，这一策略的实施最终导致了公司的经营失败。
本文将对暴风集团多元化经营失败案例进行深入分析，探讨其失败的原因及教训。
二、公司背景及多元化经营策略暴风集团成立于互联网行业蓬勃发展的时期，初期以视频网站业务为主，凭借其独特的内容和用户体验，迅速在市场中占据一席之地。
然而，随着市场竞争的加剧和互联网行业的快速发展，暴风集团开始实施多元化经营策略。
公司试图通过拓展业务范围，进入新的领域，如硬件制造、互联网金融等，以实现更广泛的资源整合和更大的市场覆盖。
三、多元化经营失败的原因分析1. 战略规划不清晰：暴风集团在实施多元化经营策略时，缺乏清晰的战略规划。
公司没有明确的目标和市场定位，导致各个业务部门之间缺乏协同效应，无法形成有效的资源整合。
2. 资源分配不当：在多元化经营过程中，暴风集团没有合理分配资源。
公司过于追求规模的扩张，而忽视了核心业务的巩固和提升。
这使得公司在各个业务领域都难以形成竞争优势。
3. 缺乏行业经验和人才：进入新领域时，暴风集团缺乏相关行业经验和专业人才。
这导致公司在市场竞争中处于劣势地位，难以应对各种挑战。
4. 内部管理问题：公司内部管理混乱，决策效率低下。
在多元化经营过程中，公司没有建立有效的内部沟通机制和决策机制，导致各部门之间的协调困难。
四、失败的后果及影响暴风集团多元化经营失败导致公司财务状况恶化，股价大跌，声誉受损。
同时，公司员工士气低落，人才流失严重。
此外，公司的多元化经营策略还导致了对核心业务的忽视，使得原本具有竞争力的视频网站业务也受到了影响。
五、教训与启示1. 明确战略定位：企业在实施多元化经营策略时，应首先明确自身的战略定位和目标。
只有明确了方向，才能确保各个业务部门之间的协同效应。
2. 合理分配资源：企业应合理分配资源，确保核心业务得到巩固和提升。
德国奔驰公司在美投资失败的案例分析
德国奔驰公司在美投资失败的案例分析奔驰是德国产的名牌赛车，以其车速快、售价昂贵、保险费高在美国被看作是一种身份和地位的象征。
1981年比德·休兹出任奔驰美国销售总部总裁，将奔驰车的销售重心从欧洲转移到美国并经过种种努力，建立起在美国的营销网络，将奔驰客车在美国的销售量从1980年的1万辆提高到1985年的3，5万辆，翻了三番。
但是到1987年后，奔驰赛车在美销售量逐渐下降，到了1993年，在美国销售量跌至3000辆，被迫关闭在美国的零配件批发储运中心。
比德·休兹也被迫辞去其总裁职务而离开奔驰公司。
为什么会出现如此巨大的反差：试结合下面马克对美元、日元的汇价指数图从本章汇率风险管理角度分析奔驰公司在美受挫的原因并提出事先防范措施。
投资失败案例分析
投资失败案例分析近年来，投资市场的变动十分频繁，许多投资者在追逐高收益的同时也面临了不小的风险。
本文将就一个投资失败的案例进行分析，以期引起读者的注意与思考。
案例描述：在2018年，某投资者A先生听说股票市场前景广阔，并决定将他的全部积蓄投入其中。
他选择了几家被公认为行业领导者的公司进行投资，投资金额约50万人民币。
然而，他的投资并没有像他预期的那样取得成功，相反，他的投资直接造成了巨大的亏损。
分析与教训：1. 缺乏全面了解：A先生在进行投资决策之前，目光仅限于公司的行业领导地位，而未进行更全面的研究和了解。
这导致他忽略了行业的竞争格局、公司的财务状况等重要因素。
因此，投资者在做出决策之前应充分了解和研究相关市场和公司的各个层面。
2. 未分散风险：A先生将其全部投资集中在几家公司上，以追求更高的回报。
然而，市场的不确定性以及公司的业绩波动使他的投资面临巨大风险。
如果他分散投资于多个行业或公司，或许可以减少潜在的风险。
投资者应该通过分散投资来降低整体风险。
3. 情绪驱动的决策：在A先生投资的过程中，他受到市场新闻、他人观点以及自身情绪的影响，频繁地进行买入和卖出操作。
这种情绪驱动的决策往往容易受到市场波动的影响而产生亏损。
投资者应保持冷静，基于理性判断和充分的研究做出决策，避免过度依赖情绪进行交易。
4. 短期主义：A先生的投资目标着重于短期回报，他寄希望于在短时间内获得巨大收益。
这种短期主义的观念导致他无法承受市场波动以及公司业绩的短期起伏。
投资者应该树立长期投资的理念，关注公司的长远发展潜力而非短期利益。
总结：以上案例分析提醒我们，投资决策不仅仅是依靠市场热点和短期趋势，还应该基于充分的研究和全面的了解。
同时，投资者要进行风险分散，避免将所有鸡蛋放在同一个篮子里。
情绪驱动的决策和短期主义也应被摒弃，投资者应该树立长期投资的理念，注重持久的价值而非短暂的收益。
通过这些教训，我们可以避免类似的投资失败，并在投资过程中获得更好的收益。
财务分析报告中航油投机巨亏案例分析
12月1日，新加坡《联合早报》报出惊人消息：中国航油股份有限公司（简称中航油）在石油期货交易中，损失5.5亿美元。
英国《金融时报》的报道称，目前中航油已接到7家金融机构的偿付要求，总额超过2.475亿美元。其中包括高盛（Goldman Sachs）、巴克莱（Barclays Capital）、标准银行（Standard Bank）和三井有限公司（Mitsui Co）等。
其后，在2004年8月18日，中国航油宣布以每股4.12新元的价格，从印尼商人手中收购了8800万股SPC股份（相当于总发行股本的20.6%）。可是，当年11月24日，中国航油母公司在股东会上投了否决票，以致该项收购计划再次失败。中国航油还为此赔偿了印尼商人3000万美元。
若上述两次收购举动有一次成功的话，据当时公布的数据可推算出，中国航油所代表的国有资产至少可以节省19.56亿—101.24亿人民币。
财务分析报告
——中航油投机巨亏案例分析
财管0801
任孟杰
200809101119
一、事件背景
1.公司介绍
中国航油（新加坡）股份有限公司（简称“新加坡公司”），是在新加坡交易所主板挂牌的上市公司，是“依托中国，走向世界”的石油类跨国企业。
为满足集团公司进口航油业务的需要，新加坡公司于1993年5月26日在世界第三大石油中心——新加坡应运而生。公司经营初期只是从事船务经纪业务。由于市场定位不当等原因，曾先后经历了两年亏损和两年休眠时期。然而，新加坡公司在遭受挫折之后，励精图治、奋发图强。2001年12月6日，新加坡公司在新加坡交易所主板挂牌上市，成为集团公司的首家上市公司、也是中国首家完全利用海外自有资产在国际证券市场上市的中资企业。
（2）再来看内部控制因素中的风险评估。事实上中航油公司是有风险管理制度的 但是中国航油集团公司和新加坡公司的风险管理制度却形同虚设。 新加坡公司成立有风险委员会，制定了风险管理手册。手册 明确规定，损失超过500万美元，必须报告董事会。但陈久霖从来不报，集团公司也没有制衡的办法。2004年6月， 陈久霖还在新加坡公开表示，新加坡公司只负责帮助客户采购。佣金收入相对稳定，风险很低，不会受到油价高低的影响。在具体期货操作上，在新加坡公 司严格的风险管理系统总体控制下，不存在较大风险。而事实却是，中航油新加坡公司所从事的并非如外界所传的“石油期货交易”，而是“场外石油衍生品交易”，是一项风险极大的交易。期权交易本身的高风险性使没有任何实践经验的中航油暴露在市场风险极高的国际衍生交易市场中。国际上期权的卖方一般是具有很强市场判断能力和风险管理能力的大型商业银行和证券机构，而中航油(新加坡)显然 不具备这种能力。场外衍生品交易与交易所内的石油期货交易相比是一对一的私下交易，交易的过程密不透风，风险要比交易所场内交易大得多。国际上场外衍生品交易，几乎是不受政府监管的。作为一家注册在境外的中资企业，此次中航油在国外从事境外衍生 品交易，相关主管部门监管的难度很大。朱国华教授说，“除了受合同法的制约，这种一对一的私下交易，几乎不受交易所成套规则体系的约束。并且存在很大的道德风险。”再说，中航油内部有一个由专职风险管理主任等人员组成的风险控制队伍，他们应该懂得游戏的底限在哪里。很明显，当中航油在市场上“流血”不止时，公司内部的风险控制机制完全没有启动。
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集团投资公司失败案例分析Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】某集团投资公司失败案例分析第一部分 D公司生死结及其败因一、D公司之败D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。
为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。
可见：D公司之死，死在股市投资。
二、D公司败因辩析论一：短融长投短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。
论二：多元化结构失调D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。
论三：总体战略迷乱D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。
驳析：以上观点均误。
D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。
最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。
D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。
论四：公司治理缺位实际上，整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。
D公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T总一个人说了算的困局。
驳析：D公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。
公司治理的最关键层面在于董事会。
在D公司，T总对董事局很具有影响力和说服力。
“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T总还是说服了他们，使他们勉强同意了T总的决策。
说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度尊重的。
只是董事会的构成中没有人能有与T总相抗衡的能力。
但假设有，可能也会一山难容二虎，导致分裂，出现两个不同的“D公司”。
因为T总思想意识深处还存在霸权思想，此点特征在他的言行风格上都非常明显。
支持决策的基础信息在高层也未能充分透明地分享，这更加强化了决策层面的独裁困局。
因此，D公司公司治理缺位是事实。
但公司实现了高层民主决策就一定能避免战略决策失误吗如果是这样，那么西方发达国家的公司就永远不会出现战略决策失误了，这显然不是事实。
民主决策机制虽然非常重要，但在既定的高度集权的决策机制下决策者为什么会犯严重的决策错误这才是失败的直接原因。
犯这个错误是必然还是偶然后来有无醒悟如有醒悟，有无纠错之举和纠错之策且是否得到有效执行论五：企业文化浑浊1999年，D公司业务急剧扩张，高端人才匮乏，T总认为引入国际一流的职业经理人，就可以解决D公司人才短缺问题。
结果是"海归派"觉得新疆人路子、作风太野，元老们认为"海归派"盲目搬用国外模式、过于理想化，很多时候双方走不到一起，甚至出现部分元老无奈出走的现象。
在遭遇了职业经理人与创业元老，中国传统文化与西方商业文化的碰撞冲击后，D公司的企业愿景、核心价值观、使命感和企业精神变得模糊，甚至混乱不清！浮躁的心态、冒进的做法使整个管理团队无法再以获取长期的利益回报和企业的可持续发展为目标，操作过程中也逐步与中国传统的"诚信、务实、稳健"的企业哲学背道而驰，最终无法实现自身一贯秉承的"以德兴隆，创造中国传统产业新价值"的企业精英俱乐部式文化。
驳析：D公司企业文化混杂不清是事实。
正所谓“妖魔鬼怪齐集D公司，只有E总才能降服”。
职业经理人与创业元老在商业文化方面的碰撞冲击也是事实，正所谓“先别听那帮酸秀才的，来不及了。
老江湖们赶紧干，过了这个坎，两路人马自然就能融合在一起了”。
但是，这同样只是D公司未能作得更好的原因或者说只是企业运转的公司文化背景状况而已，而不是D公司死因。
论六：天下第一傻庄D公司老三股的流通股股权90％以上（注：实际达98%以上）全砸在D公司手中，为此形成巨额亏损。
D公司打肿脸充胖子，最终套住了自己，T总不想做庄，却成了中国股市的第一大庄。
被人讥讽成天下第一大傻庄。
驳析：此观点犯了典型的结果导向论的错误。
说T总傻，没人会相信。
说T总不想做庄但被迫做庄到很有几分道理，但不全对。
论七：投资者挤兑“如果不是挤兑，不至于此”……驳析：此观点倒果为因。
论八：用人不当此观点认为，T总大方向是对的，可惜他相信和依靠了一帮贼大胆的人，这些人不顾后果只顾自己捞，结果不但害了债权人客户，也把老板T总给害了。
驳析：T总在执行层高管上用人存在严重不当是事实。
这实质上受T本人的人才标准及其评价观念所左右。
T用人不拘一格，用人之长，容人之短是T的明显风格和长处。
但同时，不讲究系统化的综合能力，只图使用其一两项特长，不要求其具有全面规范化的管理能力则又是T的短处。
T本人也特别强调“只求其神，不求其形”，所以往往即使是要干一件好事，派去的人也可能把事情干坏掉了，经常不得不要轮番换人去救火。
恶性循环，后期几乎到了四面狼烟救火都忙不过来的危机状态，最后在危机总爆发中倒掉。
在决策层面的用人上，由于T存在霸权思想，T对合作伙伴的信任也是有限的，合作伙伴之间的利益分配也不平衡，导致D公司出新疆后，虽然有过数次合作伙伴层面人物的际遇，但最终几乎都没有融合到长期合作的战略伙伴（有些人物水平可能尚未达到D公司事业所需要的高度）。
此点也就导致T周围不存在能与之抗衡的决策级人物，使得T 犯错误后没人能阻止和纠正。
总之，T的用人失误，导致D公司所要追求的事业与决策团队和执行团队在能力和工作配合上不相匹配，导致D公司最终失败。
但是，此观点虽然接近真理，但尚不够全面贴切。
三、D公司真正败因D公司失败的真正原因在于：内因：战略、人才、监控制度；外因：金融环境和社会舆论。
战略决策过分激进自掘坟墓，对外高息负债及资产负债比率过高装上炸药，宏观金融环境收紧和媒体舆论不良导向酝酿强化了起爆氛围，金融团队溃烂使得流通股高位套牢装上导火索，实业团队人才不匹配导致流通股权迅速大幅升值的战略目标无法实现，股市不能出货迟早点燃引信，集团内部防火墙的缺位无法切断风险，内部系统化监控纠察机制缺位无法纠正风险。
上述内外因最后导致危机总爆发成为必然。
战略上高风险（参见下文D公司赢利模式），股票市场“集中持股”其实很容易变成“集中炒股”，实践上也正是走了一条集中炒股的路。
（二级市场上“集中持股”一论很可能是2001年以后半被迫半强词夺理并借鉴实业方面的“战略控股”提出来的）；人才上贼大胆，即偏重于使用一些胆子大路子野的人。
为什么会出现这样的战略决策与用人格局呢则可能要追根到T总的价值观及其个性特点层面甚至是整个文化传统层面找缺点了。
如互惠合作的平等利益分配观念和精诚团结同舟共济的人文精神淡薄，哥们意气“儿子娃娃”式的英雄霸气浓厚。
此点导致一山难容二虎，即使遇到可以匹敌的战略伙伴恐怕也难以融合到一起成为共同导航的决策者。
信息充分分享、民主决策和分权制衡观念淡薄，过分相信个人决策能力、领导能力。
此点导致公司治理层面即使有制度也会名存实亡。
有好大喜功心理甚至是赌博心理，所谓“老子不信三年就遇不到一个行情！”。
此点导致一意孤行，不撞南墙不回头并抱有侥幸心理的知错不改态度。
过分崇尚一时的创造力和奇招怪招高招邪招等短期性实用主义观念，忽视系统性思维和长期稳定的全过程监控，此点导致始终没有建立起系统化的内部防火墙和对下属企业全面规范的监控机制。
没有有意识地建立审慎的决策和执行团队，也没有有意识地积极鼓励和培养锻造诚信守法的商务精神。
结果呢，高风险的战略决策被贼大胆的习惯势力在老路上变本加厉地执行，“集中持股”在实践中演化成“集中炒股”。
习惯势力报喜不报忧使得T开始时半被蒙蔽半自我陶醉，后来发现原来的战略决策有误后一方面不愿愧对家乡父老决心全力相救，另一方面面对无法切断的债务及法律危机被逼无奈也需要出手相救，再一方面基于T的个人气概和昔日兄弟情份也不能不出面相救。
但时机已晚，危机已深，挣扎三年多，危机日重，最后惨烈倒下。
中国的商业传统文化是一种组织内部家长制，组织外部朋友制的文化。
此种商务文化更容易发生的潜在风险有内部决策风险、内部用人风险、外部交易诚信风险、外部法律风险。
从组织内部看，领导搞人治，权力高度集中，董事会形同虚设。
该模式实质：君主（决策者）、谋臣（咨询顾问者）、将帅（操作者）模式。
未跳出中国古代传统管理文化的模式，未形成现代管理文化的分权制衡模式。
整个系统决策上无集体制衡机制，执行上缺乏责任追究机制。
一是决策者责任无人追究；二是顾问者难以追究责任；三是操作者责任只能由决策者追究，而具体操作失误归于决策失误又比较容易，决策者往往因脱不了干系而不愿深究。
所以整个系统无责任追究机制。
总之，决策错误难以纠正，决策和执行责任难以追究。
现代商务必须要分权授予办事人员并对其进行必要的监控，这就是分权制衡的内在需要。
一旦行分权，组织化管理的复杂性就表现出来。
必然出现决策和执行的分权，决策者的再分权和执行者的再分权，责任的划分和追究，考核和激励处罚，提升和淘汰。
决策者必须要实行董事会集体决策制度，法人治理层面的制度健全非常重要；执行者必须建立管理层的日常运营控制和各部门之间协作的制度流程。
总之，即公司治理和企业管理制度要健全。
从组织外部看，彼此之间一开始一般都把对方作为可以信赖的朋友，不认真核查对方资信和诚信记录，没有系统化的防范措施。
结果，合作一旦稍微出点问题，彼此又迅速对对方完全不信任，各自私下找后路，搞阴谋诡计，结果两败俱伤，不欢而散。
即使第一次合作顺利，双方都有诚信，但是市场经济环境会变，人也会变，怎么可能保证不出问题所以必然需要现代化的商业诚信意识、风险管理意识、商法意识等等融入中国传统商务文化并实质性地提升为现代商道，将传统的朋友关系转变为新型的受法律调整的务实的商务伙伴关系。
总之，要实行诚信管理、法治化管理。
第二部分 D公司经验教训I、D公司赢利模式分析一、D公司发展各阶段赢利模式（一）D公司早期（86年-92年）经营实业，赔赔赚赚。
一般实业性企业赢利模式，赢利甚微。
（二）D公司中期第一阶段（92年-97年）经营实业的同时，投资股票一级半、二级市场。
一般性的股市中短期投资赢利模式，巨额赢利（据说赚的钱曾用麻袋装！）。
（三）D公司中期第二阶段（97年-2001年），进入高风险的战略发展阶段。
走出新疆，探索战略性发展。
实业发生质变，拉开行业性战略整合序幕；金融发生质变，陷入股市泥潭。
探索“集中持股”资本运作赢利模式。