集团投资公司失败案例分析

集团投资公司失败案例

分析

Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

某集团投资公司失败案例分析

第一部分 D公司生死结及其败因

一、D公司之败

D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。可见：D公司之死，死在股市投资。

二、D公司败因辩析

论一：

短融长投

短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。

论二：

多元化结构失调

D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。

论三：

总体战略迷乱

D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。

驳析：

以上观点均误。D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。

论四：

公司治理缺位

实际上，整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。D公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T总一个人说了算的困局。

驳析：

D公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。

公司治理的最关键层面在于董事会。在D公司，T总对董事局很具有影响力和说服力。“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T总还是说服了他们，使他们勉强同意了T总的决策。说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度尊重的。只是董事会的构成中没有人能有与T总相抗衡的能力。但假设有，可能也会一山难容二虎，导致分裂，出现两个不同的“D公司”。因为T总思想意识深处还存在霸权思想，此点特征在他的言行风格上都非常明显。支持决策的基础信息在高层也未能充分透明地分享，这更加强化了决策层面的独裁困局。因此，D公司公司治理缺位是事实。

但公司实现了高层民主决策就一定能避免战略决策失误吗如果是这样，那么西方发达国家的公司就永远不会出现战略决策失误了，这显然不是事实。民主决策机制虽然非常重要，但在既定的高度集权的决策机制下决策者为什么会犯严重的决策错误这才是失败的直接原因。犯这个错误是必然还是偶然后来有无醒悟如有醒悟，有无纠错之举和纠错之策且是否得到有效执行

论五：

企业文化浑浊

1999年，D公司业务急剧扩张，高端人才匮乏，T总认为引入国际一流的职业经理人，就可以解决D公司人才短缺问题。结果是"海归派"觉得新疆人路子、作风太野，元老们认为"海归派"盲目搬用国外模式、过于理想化，很多时候双方走不到一起，甚至出现部分元老无奈出走的现象。

在遭遇了职业经理人与创业元老，中国传统文化与西方商业文化的碰撞冲击后，D公司的企业愿景、核心价值观、使命感和企业精神变得模糊，甚至混乱不清！浮躁的心态、冒进的做法使整个管理团队无法再以获取长期的利益回报和企业的可持续发展为目标，操作过程中也逐步与中国传统的"诚信、务实、稳健"的企业哲学背道而驰，最终无法实现自身一贯秉承的"以德兴隆，创造中国传统产业新价值"的企业精英俱乐部式文化。

驳析：

D公司企业文化混杂不清是事实。正所谓“妖魔鬼怪齐集D公司，只有E总才能降服”。职业经理人与创业元老在商业文化方面的碰撞冲击也是事实，正所谓“先别听那帮酸秀才的，来不及了。老江湖们赶紧干，过了这个坎，两路人马自然就能融合在一起了”。但是，这同样只是D公司未能作得更好的原因或者说只是企业运转的公司文化背景状况而已，而不是D公司死因。

论六：

天下第一傻庄

D公司老三股的流通股股权90％以上（注：实际达98%以上）全砸在D公司手中，为此形成巨额亏损。D公司打肿脸充胖子，最终套住了自己，T总不想做庄，却成了中国股市的第一大庄。被人讥讽成天下第一大傻庄。

驳析：

此观点犯了典型的结果导向论的错误。说T总傻，没人会相信。说T总不想做庄但被迫做庄到很有几分道理，但不全对。

论七：

投资者挤兑

“如果不是挤兑，不至于此”……

驳析：

此观点倒果为因。

论八：

用人不当

此观点认为，T总大方向是对的，可惜他相信和依靠了一帮贼大胆的人，这些人不顾后果只顾自己捞，结果不但害了债权人客户，也把老板T总给害了。

驳析：

T总在执行层高管上用人存在严重不当是事实。这实质上受T本人的人才标准及其评价观念所左右。T用人不拘一格，用人之长，容人之短是T的明显风格和长处。但同时，不讲究系统化的综合能力，只图使用其一两项特长，不要求其具有全面规范化的管理能力则又是T的短处。T本人也特别强调“只求其神，不求其形”，所以往往即使是要干一件好事，派去的人也可能把事情干坏掉了，经常不得不要轮番换人去救火。恶性循环，后期几乎到了四面狼烟救火都忙不过来的危机状态，最后在危机总爆发中倒掉。

在决策层面的用人上，由于T存在霸权思想，T对合作伙伴的信任也是有限的，合作伙伴之间的利益分配也不平衡，导致D公司出新疆后，虽然有过数次合作伙伴层面人物的际遇，但最终几乎都没有融合到长期合作的战略伙伴（有些人物水平可能尚未达到D公司事业所需要的高度）。此点也就导致T周围不存在能与之抗衡的决策级人物，使得T 犯错误后没人能阻止和纠正。

总之，T的用人失误，导致D公司所要追求的事业与决策团队和执行团队在能力和工作配合上不相匹配，导致D公司最终失败。但是，此观点虽然接近真理，但尚不够全面贴切。

三、D公司真正败因

D公司失败的真正原因在于：内因：战略、人才、监控制度；外因：金融环境和社会舆论。

战略决策过分激进自掘坟墓，对外高息负债及资产负债比率过高装上炸药，宏观金融环境收紧和媒体舆论不良导向酝酿强化了起爆氛围，金融团队溃烂使得流通股高位套牢装上导火索，实业团队人才不匹配导致流通股权迅速大幅升值的战略目标无法实现，股市不能出货迟早点燃引信，集团内部防火墙的缺位无法切断风险，内部系统化监控纠察机制缺位无法纠正风险。上述内外因最后导致危机总爆发成为必然。

战略上高风险（参见下文D公司赢利模式），股票市场“集中持股”其实很容易变成“集中炒股”，实践上也正是走了一条集中炒股的路。（二级市场上“集中持股”一论很可能是2001年以后半被迫半强词夺理并借鉴实业方面的“战略控股”提出来的）；人才上贼大胆，即偏重于使用一些胆子大路子野的人。

为什么会出现这样的战略决策与用人格局呢则可能要追根到T总的价值观及其个性特点层面甚至是整个文化传统层面找缺点了。如互惠合作的平等利益分配观念和精诚团结同舟共济的人文精神淡薄，哥们意气“儿子娃娃”式的英雄霸气浓厚。此点导致一山难容二虎，即使遇到可以匹敌的战略伙伴恐怕也难以融合到一起成为共同导航的决策者。信息充分分享、民主决策和分权制衡观念淡薄，过分相信个人决策能力、领导能力。此点导致公司治理层面即使有制度也会名存实亡。有好大喜功心理甚至是赌博心理，所谓“老子不信三年就遇不到一个行情！”。此点导致一意孤行，不撞南墙不回头并抱有侥幸心理的知错不改态度。过分崇尚一时的创造力和奇招怪招高招邪招等短期性实用主义观念，忽视系统性思维和长期稳定的全过程监控，此点导致始终没有建立起系统化的内部防火墙和对下属企业全面规范的监控机制。没有有意识地建立审慎的决策和执行团队，也没有有意识地积极鼓励和培养锻造诚信守法的商务精神。

结果呢，高风险的战略决策被贼大胆的习惯势力在老路上变本加厉地执行，“集中持股”在实践中演化成“集中炒股”。习惯势力报喜不报忧使得T开始时半被蒙蔽半自我陶醉，后来发现原来的战略决策有误后一方面不愿愧对家乡父老决心全力相救，另一方面面对无法切断的债务及法律危机被逼无奈也需要出手相救，再一方面基于T的个人气概和昔日兄弟情份也不能不出面相救。但时机已晚，危机已深，挣扎三年多，危机日重，最后惨烈倒下。

中国的商业传统文化是一种组织内部家长制，组织外部朋友制的文化。此种商务文化更容易发生的潜在风险有内部决策风险、内部用人风险、外部交易诚信风险、外部法律风险。

从组织内部看，领导搞人治，权力高度集中，董事会形同虚设。该模式实质：君主（决策者）、谋臣（咨询顾问者）、将帅（操作者）模式。未跳出中国古代传统管理文化的模式，未形成现代管理文化的分权制衡模式。整个系统决策上无集体制衡机制，执行上缺乏责任追究机制。一是决策者责任无人追究；二是顾问者难以追究责任；三是操作者责任只能由决策者追究，而具体操作失误归于决策失误又比较容易，决策者往往因脱不了干系而不愿深究。所以整个系统无责任追究机制。总之，决策错误难以纠正，决策和执行责任难以追究。现代商务必须要分权授予办事人员并对其进行必要的监控，这就是分权制衡的内在需要。一旦行分权，组织化管理的复杂性就表现出来。必然出现决策和执行的分权，决策者的再分权和执行者的再分权，责任的划分和追究，考核和激励处罚，提升和淘汰。决策者必须要实行董事会集体决策制度，法人治理层面的制度健全非常重要；执行者必须建立管理层的日常运营控制和各部门之间协作的制度流程。总之，即公司治理和企业管理制度要健全。

从组织外部看，彼此之间一开始一般都把对方作为可以信赖的朋友，不认真核查对方资信和诚信记录，没有系统化的防范措施。结果，合作一旦稍微出点问题，彼此又迅速对对方完全不信任，各自私下找后路，搞阴谋诡计，结果两败俱伤，不欢而散。即使第一次合作顺利，双方都有诚信，但是市场经济环境会变，人也会变，怎么可能保证不出问题所以必然需要现代化的商业诚信意识、风险管理意识、商法意识等等融入中国传统商务文化并实质性地提升为现代商道，将传统的朋友关系转变为新型的受法律调整的务实的商务伙伴关系。总之，要实行诚信管理、法治化管理。

第二部分 D公司经验教训

I、D公司赢利模式分析

一、D公司发展各阶段赢利模式

（一）D公司早期（86年-92年）

经营实业，赔赔赚赚。一般实业性企业赢利模式，赢利甚微。

（二）D公司中期第一阶段（92年-97年）

经营实业的同时，投资股票一级半、二级市场。一般性的股市中短期投资赢利模式，巨额赢利（据说赚的钱曾用麻袋装！）。

（三）D公司中期第二阶段（97年-2001年），进入高风险的战略发展阶段。

走出新疆，探索战略性发展。实业发生质变，拉开行业性战略整合序幕；金融发生质变，陷入股市泥潭。探索“集中持股”资本运作赢利模式。

（四）D公司后期（2001年-2004年）

反复挣扎。实业初尝战略整合成果；金融危机升级，频频救火，最后崩溃。金融上坚持“集中持股”资本运作赢利模式，但实践中演变为“拆东墙补西墙”的救火模式。

二、D公司中后期资本运作亏损模式分析：

1、两级坐庄合为一级坐庄模式：

本来D公司和下属金融机构各自在股票市场投资，D公司属于自营性质，下属金融机构属于代客理财性质。到了中后期，由于债务危机出现客户挤兑，D公司为了控制下属金融机构亏损和集中资源兑付债务，于是渐渐地将两级坐庄并为一级坐庄，把D公司在早中期挣得的钱也拿出来一起兑付债务危机。

2、D公司资本运营模式。

通过行业研究为基础的行业性战略并购和整合，提升企业的经济效益，使企业赢利不单来源于原来的单一企业经营，而是更多的来源于产业整合，从而使得股权增值。这是D 公司最具价值的创新性贡献。D公司的很多项目选择还是很有眼光的，特别是资源垄断性项目。D公司期望自己长期战略性控股的股权在一定期限后可以出售变现获得溢价收益。遗憾的是这种退出方式过去没有引起足够重视，没及时进行务实的安排，该卖的时候又舍不得卖，资金真正紧张时想赶快出手又来不及；

3、炒股模式。

股东通过股票二级市场作庄获得流通股买卖收益。初期是典型的炒股，中后期可能是半被迫地演变为长期集中持股。由于下属金融机构的恶炒爆炒，又出现了委托理财资金来控盘。但迫于还本付息的压力和第三方强行平仓的强制手段，最后股价暴跌。二级市场投资倍受责难而且最终巨额亏损，无法偿还巨额负债。赚钱的人是跟庄的人，别人赚了钱先跑了，D公司却被套牢并背负骂名和损失。

II、D公司运转层面的问题：

一、资本/资金问题：

1. 资本结构不合理，财务杠杆比率过高，融资成本也很高。

2. 资金投入股市又被套牢，需要不断的融资翻新，融资依赖度很高。

3. 调用金融机构大量资金，而且属于体外循环，法律风险极大。D公司本应建立“集团财务公司”予以合法化。

4. 资金往来不规范和相互担保导致集团内企业之间“防火墙”消失，整个集团风险连锁成为一体，系统性风险极其严重。

二、投资问题：

（一）短期证券投资战略决策问题：

集中持股分非流通股集中持股（即战略控股）与流通股集中持股（即股市长庄）。集中持股与集中炒股虽然一字之差却有天壤之别。但两者极易混为一谈。这是高风险的战略性决策。实践中，D公司也许没有高成本地长期吃进流通股股票，但下属金融机构却通过委托理财用客户的钱高成本长期地在吸盘控盘。一开始可能还让D公司沾沾自喜以为有人愿意给自己“抬轿子”。等发现问题时，已经形成巨额负债了。

（二）实业项目投资问题：

（1）大部分项目属于以完整战略整合策划或战略性思路为先导的战略并购项目；部分项目属于非战略策划的各种原因和需要而投资的。

（2）在战略指导思想上过于激进、求大求快，不顾自身的资本实力、操作能力和管理能力。

三、经营管理问题：

（一）总体问题

1、日常性重大问题决策也过度依赖E一人，决策层没有形成信息充分沟通、集体讨论、相互制约的机制，难以集中智慧，家长制决策风险增大；

2、人才奇缺，特别是独当一面的项目公司总经理人才奇缺，实业项目经营管理人才也在总部反复的战略培训开导下趋向于转变为战略家，实干家越来越少；

3、项目公司管理水平不高，总部对项目公司的管理监督不力（总部管理水平也不高）；失败项目的高管人员年终奖金却照发。

4、由于投资决策时没有要求务实的收益实现安排（或退出安排），导致投资变现基本没有考虑，使得投资收益即使有也成为纸面黄金，总部既不从下属公司分红又不收取管理费，无现金来源。

（二）人事问题（失和、失察、失控都有）：

（1）战略合作伙伴的利益一体化协调方面是比较失败的。

（2）高管人员的考核和激励淘汰机制过分简化；人力资源管理落后，停留在一般员工的简单化劳动管理的层次，而不是对于商业精英人才、团队和企业家的可持续经营管理。

（三）管理制度流程问题：

投资总部公司下属各项重大制度：

战略规划制度、年度预算和年度计划制度、偏差控制制度、人事激励制度、投资管理制度、融资管理制度、预算控制制度、财务管理制度、章程管理制度、合同管理制度、公章管理制度、审计监督制度、公司权限划分制度（权限手册）、公关管理制度。

普遍存在以下问题：不够衔接；没有透明度，连部门总经理都不全清楚；有些制度没有；写的与做的不一样，各行其是。有的下属公司内部管理极不规范，违规违法的行为比比皆是，人治现象极其严重。弄虚作假成了家常便饭。

III、我对D公司教训的总结

从表象看，最大的问题有三方面：资本/资金问题、投资问题、经营管理问题。从本质看，最大的问题是公司战略决策问题、组织化管理制度问题和人才的问题。

企业的成功应该有正确的战略发展方向（不能过分激进。当发现战略方向有错误时应决然改道，并作好风险隔离，让该烂的肉烂在锅里，或者确定一个止损点，不要患得患失越缠越深）、足够的经济和社会资源（不要过度负债）、优秀的经营管理人才（不要都是战略家）及良好的监控管理制度（公司治理、财务管理、法制管理、内部审计））。

总之，D公司自身存在问题，如果不是宏观环境恶化也许会延后几年才会出事。要想挽救，可能也只有实行风险隔离，隔离成功的话也许能保留一部分公司不死。