(新)实达电脑公司的知识管理案例
企业知识管理的实践案例和经验分享
企业知识管理的实践案例和经验分享在当前这个日新月异的时代，企业所面临的挑战也越来越多。
在不断变化的市场环境中取得成功，除了需要创新和拼搏，还需要经验和知识的有效管理。
因此，企业知识管理慢慢地被各大企业所重视和采用。
1.知识管理的意义知识管理是指企业提炼、保存、分享和应用知识的一套系统。
通过利用这套系统，企业可以促进知识的创新和转化，提高产品和服务的质量和效率，增加企业竞争优势。
2.实践案例2.1 谷歌的知识管理谷歌是全球最具有影响力和盈利能力的公司之一。
谷歌的知识管理以“20%时间”为核心，即允许员工将20%的工作时间用于自主研究、学习和实践，以促进员工的创造性和创新性。
除此以外，谷歌还采用了员工interflow、wiki等工具，使得企业知识的分享更加便捷高效。
谷歌公司在“20%时间”政策的实施和自由创新的鼓励下，不断推陈出新，引领互联网的潮流。
2.2 丰田的知识管理日本企业丰田以其所创立的TPS（丰田生产方式）著名。
而丰田的TPS也是一种知识管理的体系。
丰田公司将经验和技术不断地积累，不断地整合，不断地推广和应用。
丰田公司的生产标准化、零库存、低成本、高效率的生产结果离不开丰田公司对知识管理的重视和实践。
通过丰田公司的实践，我们可以得出一个结论：知识管理对于企业持续发展是至关重要的。
3.知识管理的经验分享3.1 知识的跨学科整合在知识的整合和应用过程中，不同领域的知识可以相互补充，从而实现知识转化的效果最大化。
比如，一款新产品的研发，涉及到工程师、设计师、市场营销人员、销售人员等多个领域的知识。
这些知识之间通过整合，可以创造出更优秀的产品和服务。
3.2 知识的持续更新在知识管理实践中，持续更新不同层次的知识是十分重要的。
不同领域的知识都在不断改变和更新，企业只有紧跟时代的步伐，才能应对市场环境中的不断变化。
比如，一款已经过时的产品不会得到市场的认可，因此企业需要持续更新产品设计、技术等知识，以适应市场的需求。
案例分析企业知识管理的实际应用
案例分析企业知识管理的实际应用案例分析：企业知识管理的实际应用随着信息时代的到来，企业面临着大量的信息和知识流动。
如何有效地管理和利用这些信息和知识成为了企业竞争的关键所在。
企业知识管理作为一种重要的管理方法，已经在许多企业中得到了实际应用。
本文将通过案例分析的方式，探讨企业知识管理的实际应用。
案例一：XXX公司的知识管理实践XXX公司是一家以软件开发为主的企业，其面临着日益增长的项目和技术知识。
为了更好地管理和利用这些知识，XXX公司引入了知识管理系统。
该系统通过建立一个中心化的知识库，将公司员工的知识和经验进行有效地收集和整理，并提供给其他员工进行查阅和借鉴。
在实际应用中，XXX公司首先进行了一系列的知识分类和标准化工作。
他们将项目知识、技术知识以及工作经验等进行了分类，并制定了相应的标准和规范。
接着，公司对所有员工进行了知识管理系统的培训，使他们能够熟练地使用该系统并进行知识的分享和交流。
通过知识管理系统的应用，XXX公司取得了一些显著的成效。
首先，该系统明显提高了员工的工作效率。
由于员工可以通过系统快速地查找到需要的知识和信息，他们的工作效率得到了很大的提升。
其次，该系统促进了员工之间的知识分享和协作。
在日常工作中，员工可以通过系统分享自己的经验和心得，从而提高整个团队的业务水平。
案例二：YYY企业的知识管理实践YYY企业是一家大型制造企业，其拥有大量的技术和工艺知识。
为了更好地管理和保护这些知识，YYY企业实施了知识管理的措施。
与XXX公司不同的是，YYY企业采用了一种分布式的知识管理系统。
在知识管理的实际应用中，YYY企业首先将各个部门的知识进行分类和整理，并建立了相应的知识库。
同时，他们还设置了权限控制，以保护重要的技术和工艺知识。
员工只有在经过审批并获得相应权限后，才能够访问和使用这些知识。
通过知识管理系统的应用，YYY企业获得了一些明显的好处。
首先，该系统提高了企业的生产效率和产品质量。
企业知识管理的成功案例与策略
企业知识管理的成功案例与策略随着市场竞争的加剧和信息技术的迅速发展，企业知识管理成为了提高企业竞争力的重要手段。
在过去的几十年中，我们见证了许多企业通过有效的知识管理策略和实践取得了巨大的成功。
本文将探讨几个成功的案例，并从中总结出一些普适性的知识管理策略。
首先，我们来看一家领先的科技公司A，该公司在推出一款新产品之前，会组织一系列深入的市场调研和竞争对手分析，并将这些信息整合到一个专门的知识库中。
这个知识库由公司内部的专家团队维护，并定期更新。
当公司需要制定战略决策时，相关部门可以通过访问知识库来获取最新的市场动态，并根据这些信息来调整自己的战略方向。
这种知识管理策略有效地帮助了公司快速反应市场变化，提高了产品的竞争力。
其次，我们来看一家制造业公司B，该公司在生产过程中积累了大量的技术知识和经验。
为了保证这些知识能够有效传承和应用，公司采取了多种策略。
首先，公司建立了一个内部专家团队，由资深员工组成，负责提供技术培训和指导。
其次，公司实施了一套完善的知识分享机制，鼓励员工之间积极交流和合作。
此外，公司还引入了知识管理系统，将公司内部的技术文档、标准操作流程等统一整合，方便员工进行查阅和使用。
通过这些策略，公司成功地将技术知识转化为核心竞争力，提高了产品的质量和生产效率。
再来看一个例子，一家跨国零售公司C，通过积极开展员工培训和发展项目，实施了一套完整的知识管理体系。
首先，公司注重员工的专业培训，为每个员工制定了个人发展计划，并提供相应的培训和学习机会。
其次，公司鼓励员工积极参与行业交流和学术研究，提高其专业素养和行业认知。
此外，公司还建立了一个内部专家网络，鼓励员工之间分享经验和学习成果。
通过这些策略，公司成功地将知识转化为员工的核心竞争力，提高了企业的创新能力和市场适应性。
综上所述，在知识管理方面取得成功的企业有一个共同的特点，那就是注重知识的整合、分享和应用。
成功的企业往往能够通过建立知识库、组建专家团队、实施员工培训等措施，将分散的知识资源集中起来，并通过内部分享和交流来促进知识的传递和应用。
知识管理案例计算机科学公司(csc)
从各个部门收集知识，并进行分类、整理和 审核。
知识库规划
明确知识库的结构和内容范围。
知识分类与标签
建立知识分类体系和标签系统，便于检索和 查询。
知识管理系统实施与推广
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培训与宣传
组织内部培训和宣传活动， 提高员工对知识管理的认 识和重视程度。
系统测试与优化
进行系统测试，收集用户 反馈，持续优化系统功能 和性能。
知识共享与传播
知识平台
CSC建立了一个内部知识平台，员工可以随时访问和分享知识。
培训与交流
CSC定期组织内部培训和交流活动，促进员工之间的知识共享。
激励机制
CSC设立了知识共享的激励机制，鼓励员工主动分享自己的知识和 经验。
知识创新与运用
创新团队
CSC组建了专门的创新团队，负责研究新技术和开 发新产品。
公司定期对知识进行审查和更新， 确保知识的准确性和时效性，同 时鼓励员工对知识库进行补充和 完善。
培训与推广
CSC公司定期开展知识管理培训 和推广活动，提高员工的知识管 理意识和技能，促进知识的共享 和应用。
知识管理与企业文化的融合
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倡导知识共享文化
CSC公司倡导知识共享的企业文化，鼓励员工积 极分享自己的经验和知识，形成良好的知识交流 氛围。
2000年代
扩大业务领域，涉足多个行业，成为全球领先的IT解决方案提供商。
2010年代至今
持续创新，推出云计算、大数据和人工智能解决方案。
业务领域与知识资产
业务领域
涵盖金融、医疗、零售、制造等多个 行业，提供IT咨询、软件开发、系统 集成、云计算等服务。
知识资产
企业知识管理的实践案例
企业知识管理的实践案例一、引言知识管理是企业管理中重要且不可缺少的一部分，其目的在于通过有效的知识储备、共享以及利用，提升企业的生产效率和竞争力。
随着企业信息化水平的不断提升，知识管理的实践也越来越成熟。
本文将介绍几个知识管理实践案例，旨在为读者提供一些思路和实践经验。
二、企业知识管理的概述知识管理是一种新兴的管理理念，其构架包括了知识创造、储存、共享和利用等环节。
企业在进行知识管理时，需要借助先进的信息技术手段，例如企业内部知识库、专家系统等，以及规范的流程和制度来进行管理。
知识管理的好处在于，其可以促进各个部门之间的交流、减少知识流失、提升企业创新能力，并增强企业在市场上的竞争力。
三、知识管理实践案例1.孚日科技孚日科技是一家创新型公司，其主营业务包括OLED显示屏、太阳能电池板等。
知识管理在孚日科技的实践中，主要体现在以下几方面：(1)知识管理平台的建立：孚日科技建立了内部的知识管理平台，其中包括对产品的相关知识、研发流程和制度的规范说明等。
(2)知识共享和传承：孚日科技倡导员工分享和传承知识，通过内部分享会议、讲座等形式，鼓励员工积极参与知识的共享与传承。
(3)知识储备和整合：孚日科技注重对知识的储备和整合，采用内部专家系统、知识库等方式，对专业领域的知识进行归纳整理，并做成标准化的制度和文档，以备以后使用。
2.联想联想是一家全球大型的跨国企业，其主要业务包括计算机硬件、软件和IT服务等。
知识管理在联想的实践中，主要体现在以下几方面：(1)知识管理平台的建立：联想建立了全球性的知识管理平台，包括了产品的相关知识、服务规范、解决方案等，能够满足各个部门的需求。
(2)专家咨询系统的建立：联想的专家咨询系统，能够帮助用户快速解决各种问题。
系统中包含了丰富的解决方案、维护手册等，对于问题的解答提供了很大的帮助。
(3)知识共享与传承：联想鼓励员工之间的知识共享和传承，通过培训、内部交流会议、专题讲座等方式，促进知识的传递和内部的学习。
IBM中国—Lotus莲花软件成功案例-北京移动知识管理案例（第一页）
IBM中国—Lotus莲花软件成功案例-北京移动知识管理案例（第一页）一、北京移动进行知识管理的迫切性知识管理是管理的手段之一，实施知识管理的最终目的是提高企业核心竞争力，在激烈竞争的市场环境中谋求企业的长远发展。
今天很多业内专家都指出：电信业是未来新经济（或称网络经济）发展的基础和核心，是典型的技术与知识密集型产业和高投入、高产出、高就业型产业，涉及国民经济、社会发展和人们生活的方方面面，对其它产业的发展有着很强的带动作用。
在全球IT业低迷的今天，中国的电信产业仍然呈现加速发展的势头。
虽然目前在中国移动通信业务市场上只有中国移动与中国联通两大运营商，但是随着中国加入WTO，在两年内开放增值业务，5年内开放基础业务，将会有许多新的运营商加入移动通信运营市场的竞争，竞争激烈程度将加剧。
对国内运营企业来说，•快速响应要求知识管理，失去速度有时就代表失去客户，从而失去效益。
•高效协作要求知识管理，共赢的环境中，高效协作才能赢得更好的信誉。
•优质服务要求知识管理，知识管理能够提炼知识精髓更好的服务于客户。
•收益创新要求知识管理，知识管理能够基于积累、立足现实、创新未来。
随着中国电信分拆与重组的“尘埃落定”，电信业务市场竞争格局将由目前的“七雄”并立演变为“5+1”格局。
原来的中国电信一分为二，成立中国电信集团公司、中国网络通信集团公司，这两个企业最有可能成为新的移动通信运营商，因为它们具有成熟的传输网与网络经营经验，进入难度与经营难度相对来说都比较小，根据中国移动通信业的发展状况来看，这两个企业是继中国移动与中国联通后最有可能获得3G牌照的运营商。
到那时，经营移动通信的运营商之间的较量将会更加剧烈，中国移动也将面对更加强大的竞争对手。
运营商之间的争夺将不仅仅局限于网络和服务质量上。
对于国外运营企业来说，它们进入中国移动通信业务市场主要以通过与国内移动运营企业相互合作的形式出现，成立中外合资运营企业，但它们的进入会带来新的经营理念和丰富的经营经验，对中国移动通信市场将会有很大的推动与冲击。
企业知识管理的案例
企业知识管理的案例------联想集团的知识管理1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体）联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。
同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。
如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。
综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。
为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。
2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度）2.1 知识采集与组织联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。
首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。
为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。
开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。
②制度保证。
目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。
③通过公司内部刊物传递信息。
如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。
同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。
目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。
企业知识管理的案例
企业知识管理的案例企业知识管理指的是通过对企业内部和外部知识的获取、组织、保存和利用等方式来促进企业创新和提高绩效的过程。
下面是一个企业知识管理的案例：某电子科技公司是一家专注于研发和生产高性能电子产品的企业。
该公司意识到，他们拥有大量的技术和市场方面的知识，但这些知识并没有得到充分的整合和共享，导致重复劳动和资源的浪费。
为了改善这种情况，该公司决定推行企业知识管理。
首先，该公司成立了一个专门的知识管理团队。
这个团队的成员来自不同部门，并拥有丰富的技术和管理经验。
他们的任务是负责制定和执行企业知识管理的战略和计划，并促进知识的获取和共享。
接下来，该公司建立了一个知识库和协作平台。
在这个平台上，员工可以上传和共享他们的技术和市场方面的知识，同时也可以参与各种协作和讨论。
这样一来，员工可以更快地获取所需的知识，同时也能避免知识的重复和遗失。
此外，该公司还制定了一套奖励机制来激励员工参与知识管理。
例如，员工可以根据他们在知识共享和协作方面的贡献得到奖励和升职的机会。
这样，员工就会更加愿意积极参与知识管理，促进知识的共享和创新。
在实施企业知识管理后，该公司取得了显著的成效。
首先，在研发方面，公司的产品创新速度明显加快，并且产品技术水平也有了大幅提升。
其次，在市场方面，公司能够更加准确地了解客户需求，并快速推出满足市场需求的产品。
最后，在绩效方面，公司的运营效率和盈利能力得到了明显的提升。
综上所述，企业知识管理对于提升企业创新和绩效具有重要意义。
在该电子科技公司的案例中，通过建立知识管理团队、建立知识库和协作平台，以及制定奖励机制等措施，公司成功推行了企业知识管理，并取得了显著的成效。
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实达电脑公司的知识管理案例
导读：本文从三个方面分析实达公司知识管理取得的成功。
实达公司总资产由1988年创立时的25万元上升至2000年的16亿元。
有人将其形容为中国版的小微软。
实达是中国最早实行知识管理的高科技公司之一。
一、“校园氛围”——蕴酿新思想的氛围
有过大学经历的人都会熟悉这样一种氛围：没有严厉的约束，大家很随和的相处;一杯清茶，志同道合的几个朋友可以在宿舍里热烈的讨论一下午。
但就是在这样的氛围中，许多智慧的火花迸发出来。
许多大学毕业生进了实达以后都惊异的发现他们仿佛又回到了校园。
在实达，没有一般大公司要求的统一着装，大家都穿着随便。
你可以经常见到公司高层经理手插在牛仔裤里在走廊上与员工交谈。
在公司内部网的BBS上，你甚至可以读到对中国足球队的评论。
但员工的新点子、新想法层出不穷。
从心理学那里我们可以找到解释。
根据心理学的有关理论，压力与人的工作绩效是呈倒U型的。
过低或过高的压力都会影响人的工作绩效。
每一个员工都有自发的竞争压力，而公司创造一个适宜的氛围会使员工的创造性得到最大限度的发挥。
知识的果实产自自由的土壤。
实达的公司结构也适于知识的开发和利用。
实达已不再是传统的金字塔型的等级结构。
等级结构的最大弊端在于中层经理的主要精力都被集中于完成计划，而不是注意不断出现的市场变化和抓住市场机会。
实达的公司结构，打一个比方，总公司与各分公司之间的关系就象机场与航空公司的关系。
象机场一样，总公司负责协调和服务，对分公司实施目标管理而不是过程管理。
而各分公司对于经营有相当大的自主权。
离市场、顾客最近的人掌握知识开发和利用的决策权。
二、对内、对外提倡合作精神
实达有自己的公司内部网。
内部网使信息的沟通成为同步，也使知识共享成为可能。
这为公司内的合作提供了有利条件。
知识的交换不同于任何物体的交换。
两个人各有一个苹果，相互交换苹果以后，每个人仍然只有一个苹果。
但两个人如果相互交换他们的知识，每个人将拥有两个人的知识。
知识在交换的过程中不仅范围扩大了，而且从中可以衍生出新的知识。
因而实达大力鼓励员工加强合作和知识共享。
内部网同时使个人知识积累成的公司知识档案化，从而有效界定了知识的产权界限，防止知识产权纠纷。
公司间的合作则是由于知识经济已经在某种程度上使公司间的竞争不再是你死我活的搏杀。
知识经济使得共生这一现象不再仅仅存在于自然界，而且也存在于经济生活中。
在知识经济条件下，高科技产品生命周期大大缩短(根据计算机业着名的摩尔定律，计算机微处理器的性能大约每8个月就提高一倍)，而R&D(即研究与开发)费用和风险则大大增加。
单枪匹马闯天下在高技术领域已经非常困难。
高科技企业之间存在日益扩大的相互合作的要求和空间。
实达适应了这种需求。
1995年实达与福建计算机外部设备厂实现强强联合，1997年又控股了北京朗新电脑软件公司。
同时实达也开始了与日本EPSON公司在打印机领域和与美国DEC公司在个人电脑领域的合作。
通过合作，实达的业务范围扩大了，其市场份额也不断增加，实现了双赢搏弈。
三、让有才能的员工富起来
知识管理要求激发人的积极性和创造性，必要的物质激励是不可少的。
中国有句俗语“既要马儿跑，又要马儿不吃草”就是用来批评哪些不考虑员工物质利益，要求而只要求员工奉献的企业主管。
实达是最早让员工持股的中国高科技公司之一。
创立之初员工即持有公司部分股份，到1997年初，员工持股达到公司总股本的约20%。
随着公司股票上市和股票价格不断上扬，实达员工中已经诞生超过100名百万富翁。
开发、利用知识就必须正确的评价和“兑现”知识和人才的价值。
中国高科技公司许多技术骨干的出走都与这个问题没有处理好有关。
而实达这个问题处理得比较好，所以吸引和留住了大量人才。
实达的激励制度也面临新问题。
实达在最近几年规模扩张很快，而可分配股份有限，所以许多新员工不持有公司员工股。
解决方案有两条：一是扩张股本，二是调整股本结构。
另外，一些新的激励方法也可以大胆试用，如优先购股权、股票认购权等等。