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【工作】管人·管事·管自己7 管人管事管自己

一、管人

我们经常会想不通的一件事是：人为什么很难管？今天说得很好，明天毛病又犯了；表面答应，过后又我行我素了；当面说的很好，背后又是一个样。常常抱怨什么都好管，人最难管。其实人本来就是一个难管的事物。因为人有思想，思想是千变万化的。我们必须承认它，必须去面对它，不断探索行之有效的工作方法，才能管理到点子上。

1、给观念（思想）

人的思想是复杂的。所谓管人就是管思想、管观念。作为领导者要能够给下属灌输思想，灌输观念。同样都是主管，但管理效能大不一样。有的主管把团队的统一和谐、集体荣誉看成是自我能力和价值的体现，大家也都接受她的理念。她走到哪里，属下的人都很开心、做事也用心，很容易出成绩。而有的主管领导的团队人心不齐，内耗严重，工作又不能出成绩。跟会管人的主管工作即使很累，但很快乐。因为大家明白一个道理：好了有我一份。

2、立规矩

什么是对，什么是错，一定要泾渭分明。有一种怪现象：有错的人反倒敢说话、敢顶嘴、敢叫号。为什么呢？就是规矩没立好，风气没树立起来。出现这个问题有两个原因：一是主管不知

道什么是对，什么是错；二是知道不敢说、不敢管、不敢纠正、不敢叫真，久而久之

风气坏了。古人说“胜人都力，自胜都强”，人的最大敌人是自己，而自己的最大敌人是自私。无私才无畏，有短才会怕。怕，坏毛病就会多；怕，你的队伍就很难带。衡量一个队伍风气好或不好，其实最简单的就是———主管正不正，正的主管就有好规矩。

3、要平衡

其实每个人每天都在做大量的平衡工作。给每个人同样的机会就是平衡，争取别人的支持，争取其它部门的支持也是平衡，今天求你帮忙，明天帮你忙的都是平衡，今天让这个属下多干一点，明天就让另一个多干一点，今天批评你，明天表扬你。通过不断的平衡去调动每个人的积极性，通过平衡达到本部门的目标。只有给每个人同样的发展机会，才有一个团队的协调。你只重视一个人，就会影响大家的积极性；你只重视少数人，内部肯定不团结。当你忽略了一些人时，你就丧失了在这部分人中的威信。

4、找诱因

人做什么事情都有动机和诱因。诱因就是干好了会得到什么？诱因可以是收入，但不又完全是收入，鼓励、表扬、赞许、提拔、重用、关心、关注、别人认同都是诱因。对一个人、一个团队，如果你能找到一个长年的诱因，让大家都为了得到它而孜孜不倦地努力，那就做的太优秀了。

5、要奖励

奖什么，出什么；奖多少就干多少，不要否定奖励。口头的、物质的、排名、上报、公布都是奖励。奖励一定要公开，不要偷偷摸摸。罚不一定公开，批评也不一定公开。对一个人、一个团队，如果你能找到一个长远的诱因，让大家都为了得到它而孜孜不倦地努力，那就做的太优秀了。

6、要奖励

待属下要公平，无亲无后，无远无近。工作时是同事，不是哥们。个人私交、私情不能在工作中表现。你看不上的做好了一定表扬，你看上的做不好一定批评。不要因为关系好就过分表扬，也不要因为关系不好就过会批评，要一视同仁。和你不好不要过于讨好，和你好也不要过于随便。一句话，只要公平就可以。

7、要培养接班人

要培养一、两个能接你班的人，不一定让他们知道。你如果能选定、培养接班人，你就一定会成为上一级的接班人。不要害怕下面的人上来，他们上来了，你才会往上走。

二、管事

我们常觉得每天事情太多，手忙脚乱，有时还做不好。怎样管事：

1、要知道手中有多少事，还要知道容易出事的事

要知道有多少事，哪些地方容易出事。每个部门工作都有很

多事，要把这些事排列起来，如果时间紧就重要的事先做。特别注意有些事要反复做，可能十次、百次。一般规律是大灾害要有300次预告，小灾害要有30次预告，经常出问题的是哪些事，你就重点抓这些事，反复抓。

2、给每个人一块领地

要让每个人知道应该做什么事，做到什么程度，给他们一块领地。你部门都有哪些事，清楚之后你的任务就必须告诉每个人应该做什么事，从谁手里接来，自己怎么做，做完交给谁，什么是做的好，什么是出色，你的任务就是让每个人把事情做好，这就是你的水平，因为你永远不能代替所有人去做事。

3、自己会做，也教会别人做

你领导的事，一定要自己做，会做，再去教别人做。你首先是行家里手，就像擦一个窗户，怎么擦才快、才干净。你先做然后教别人做，还要给他准备“工具”，不要说：你去找什么，找什么。更不要说：我不管，我只要你擦干净。这样可能会浪费时间，又擦不干净。

4、要有计划

做什么事都要先有个计划，怎么做，会发生什么情况，怎样解决可能出现的问题，事先准备好，不要做着看，事倍功半。

5、要会总结

总结不是把事情做完才总结，要做一步总结一步，及时调整，始终围绕你的目标去做。总结就是思考：为什么会这样，为什么

会那样，怎样才能做好。

6、把一件事情做彻底

要把一件事做彻底，就要杜绝这样一些现象：常常把事情放在最后一分钟才做；开始做某件事之前，拖延很长时间；全面铺开工作，在不同的任务之间频繁地换来换去。这此状况都会导致做事情不彻底的结果，这种周而复始将大大降低工作的成效。如果你连一件事情都做不彻底，你将无法做好任何事。

7、在走动中纠正和赞扬

你要走进你最不愿意去的地方，接近你最不愿意接触的人。走动不是溜达，走过去一是帮助纠正，二是去赞扬。在走动中去发现问题和经验，发现问题及时纠正，发现经验及时推广。

8、找帮助自己的人一起做事

知人者智，自知者明。每个人都有长处，也都有短处。你要知道自己的长处，也要知道自己的短处，找身边的人来补你的短处，让他们成为你的左膀右臂。自己的短处找人帮助，用自己的长处帮助别人，组织大家一起来做事。

三、管自己

1、有一个目标

2、感染别人

3、给自己加分

4、用心与奉献

5、严格训练自己

6、学习

【工作】人事外包案例分享系列(15)7

51job人事外包服务案例分享之十五

【无忧案例分享】

员工不能胜任工作，单位可单方另行安排

案情简介

1998年3月28日申诉人王某应聘到被诉人深圳某印染有限公司从事保卫工作，2003年10月起到动力部从事机电维修工作。双方签订的劳动合同至2005年12月31日止，工作岗位约定在动力部从事机电维修工作。

2005年被诉人实行“竞争上岗、末位淘汰”。申诉人因在工作中多次出现差错，2005年7月19日申诉人在三项考核中（理论知识、实际操作、解决问题的能力）排名最后，被列人淘汰人员。考虑到申诉人是深圳户籍员工，且属复员转业军人，2005年8月4日被诉人另行安排申诉人从事烘干机落布工工作。8月

5日申诉人报到后再没有上班，也没有说明任何理由。8月13日被诉人再次通知申诉人上班，申诉人仍不予理会。8月22日，被诉人以申诉人无故连续旷工数日，严重违反公司劳动纪律为、由解除申诉人劳动合同。

申诉人不服，申请仲裁，要求裁令被诉人支付解除劳动合同经济补偿金人民币30,000元及其额外经济补偿金人民币15,000元。劳动争议仲裁委员会裁决驳回了申诉人的诉求。

法律分析

这是一个员工不能胜任工作，用人单位单方另行安排工作引发的争议，此争议存在以下问题：

一、是否一旦员工“不能胜任工作”企业即可单方解除劳动合同？

很多企业认为，员工若不能胜任工作，企业理所当然的可以随时与员工解除劳动合同，这是劳动法律法规赋予给用人单位的一项权利。实际上，依据劳动法第26条第2项以及劳动合同法第40条第2项之规定，企业以员工“不能胜任工作”为由与其解除劳动合同的，需经过“不能胜任工作”―→“经过调岗或培训”―→“仍不能胜任工作”的过程后才能单方与员工解除劳动合同，并需向员工支付经济补偿金。

二、“不能胜任工作”如何认定，企业是否负举证责任？

依据劳动部《关于若干条文的说明》中关于劳动法第二十六条之说明，“本条第（二）项中的“不能胜任工作”，是指不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工种，同岗位人员的工作

量。用人单位不得故意提高定额标准，使劳动者无法完成。本条中的“客观情况”指：发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、被兼并、企业资产转移等，并且排除本法第二十七条所列的客观情况。”依照上述文件精神，企业需对员工“不能胜任工作”提出明确的事实证据。

三、“不能胜任工作”的调岗员工是否不得拒绝？

调岗存在合理性问题，即员工调整后的岗位一般应与其职业技能或工作能力相适应，若员工“不能胜任工作”的事实明确平，且企业的调岗是合理的，则员工对于调岗要求无权拒绝，但若企业的调岗是不合理的，则员工对于企业的调岗可以进行申诉或拒绝。

四、“不能胜任工作”的调岗能否同时调整薪酬？

依据现行的劳动法规，薪酬是劳动合同的重要组成部分，经在劳动合同中约定的薪酬，需要变更的需双方协商一致，套入调岗问题来说，即企业有权对“不能胜任工作”的员工进行调岗，员工一般不得拒绝，但并非企业可在调岗的同时调整员工薪酬员工也必须接受。若企业有明确的岗位职系以及对应的薪酬标准，则在证实员工不能胜任工作而对其调岗时可同时调整薪酬而不需经过协商，但若缺

乏完善的岗位职系以及对应的薪酬标准的，则企业不能单方调整薪酬（尤其是降低薪酬），否则，此薪酬调整可能会不被认可。

上述案例中，员工因在工作中多次出现差错，且在单位考核

中排名最后，可以证明申诉人不能胜任劳动合同约定的工作，此情形下，依据劳动法第26条第2项，以及劳动合同法第40条第2项规定，用人单位可以单方调整员工的工作岗位或安排接受培训，员工不得拒绝。员工在没有明任何理由拒不接受新的工作安排，属于无故旷工，企业可以按照公司的规章制度以及相关劳动法规单方与其解除劳动合同。员工要求企业支付解除劳动合同经济补偿金及其额外经济补偿金没有法律依据。

【无忧案例分享】

“被派遣劳动者处在无工作期间”如何理解？

案情简介

2009年10月，李某与上海某劳务派遣单位签订了为期2年的劳动合同，约定工资8000元/月，派遣至某用工单位工作，派遣期限与劳动合同期限一致。2010年5月，劳务派遣公司收到用工单位书面通知，称李某严重违反用工单位规章制度，将其退回劳务派遣单位，劳务派遣单位收到通知后当天解除了与李某之间的劳动合同。李某认为自己没有严重违反用工单位规章制度的情形，向劳务派遣所在地劳动争议仲裁委员会提起仲裁，要求恢复劳动关系，并要求劳务派遣单位按照8000元/月的标准支付自2010年5月至劳动关系恢复期间的工资。劳动争议仲裁委员会经过审理认定，用工单位和劳务派遣单位都没有证据证明李某严重违纪，劳务派遣单位单方解除劳动合同违法，裁决撤销劳务派遣单位解除合同的决定，恢复与李某之间的劳动关系，并按照《劳动合同法》第五十八条之规定，按照上海最低工资标准支付李某申诉期间的工资。李某不服，起诉到人民法院，法院经过审理，

作出了与仲裁委员会同样的判决内容，恢复劳动关系，按照最低工资标准支付其恢复劳动关系期间的工资。法律分析

由于用工单位和劳务派遣单位不能举证李某严重违纪，仲裁委、法院判决劳务派遣单位撤销解除合同的决定，恢复双方劳动关系，对这一点没有异议。

本案的争议焦点是被派遣劳动者被用工单位退回后是否属于“无工作期间”。仲裁委、法院均是依据《劳动合同法》第五十八条第二款规定，判决劳务派遣单位每月按照上年度最低工资标准支付刘某报酬。也就是说，均认定刘某被用工单位退回后，是处于“无工作期间”。

《劳动合同法》第五十八条第二款规定，劳动派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬；被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其支付报酬。那么怎么来理解“被派遣劳动者在无工作期间”呢？

第一种理解为“结果说”，只要被派遣劳动者被用工单位退回，又尚在与劳务派遣单位的劳动合同期限内，且未被劳务派遣单位派遣到其他用工单位工作的期间，就属于“无工作期间”。根据这一理解，是不需要考虑用工单位退回原因的，只要存在被退回的结果，被派遣劳动者就处于“无工作期间”。一旦判决恢复劳动关系，就是按照无工作期间支付劳动报酬。仲裁委、法院就是采用的这种理解方式来裁判的。

依据这一理解，如果用工单位违法退回被派遣劳动者，只要在剩余的劳动合同期限内每月支付其最低工资即可。那就存在这

样一种可能，用工单位将不想继续使用的高工资员工退回到劳务派遣单位，剩下的合同期内，每月支付其最低工资。这样，用工单位不仅节约了成本，也无需绞尽脑汁来考虑以何种理由将被派遣劳动者退回了。

另外还延伸出一个问题，“仲裁、诉讼期间”属不属于“无工作期间”？从狭义上来理解，由于劳务派遣单位违法解除了劳动合同，被派遣劳动者也就失去了工作，应属于“无工作期间”。

第二种理解为“原因说”，即基于被派遣劳动者的派遣期限届满，或者被派遣劳动者存有《劳动合同法》第三十九条和第四十条第一项、第二项规定情形的原因，用工单位依法将其退回劳务派遣单位的，劳务派遣单位尚未将其被派遣到其他用工单位工作的期间，即为“无工作期间”。这一理解表

明，派遣期满或者用工单位合法退回被派遣劳动者的，才属于“无工作期间”。换言之，如果用工单位系违法退回，被派遣劳动者就不存在“无工作期间”，而是“有工作但无法履行工作的期间”。

《上海市企业工资支付办法》第二十三条明确作出了规定：用人单位单方面解除劳动者的劳动关系，引起劳动争议，经劳动争议仲裁部门或人民法院裁决撤销单位原决定的，用人单位应当支付劳动者在仲裁、诉讼期间的工资。其标准为：用人单位作出决定之月时该劳动者所在岗位前12个月的月平均工资乘以停发月份。根据这一规定，仲裁部门或人民法院判决恢复劳动关系的，虽处于“无工作期间”的劳动者，获得的报酬也是前12个月的月平均工资，并非当地上年度最低工资。

实践中，劳动合同期限与派遣期限基本是一致的，派遣期满而劳动合同期未满的情形，几乎很少出现，也就几乎不存在“无工作期间”；用工单位如果存在合法退回劳动者的情形，劳务派遣单位都会同时解除劳合同，也就几乎不存在“无工作期间”；用工单位如存在违法退回劳动者的情形，并被劳务派遣单位违法解除劳动合同的，按照第一种理解才有可能存在“无工作期间”。所以，“无工作期间”在理论上是成立的，实践中却少之又少。

如何提高制度执行力,做到用制度管权、用制度管事、用制度管人

如何提高制度执行力，做到用制度管权、用制度管事、用制度管人推进反腐倡廉工作，要取得工作成效，必须在制度执行力方面加以提高。在中央纪委十七届五次全会上，胡锦涛总书记强调指出，抓好制度执行，是反腐倡廉制度建设的基本要求，也是检验制度建设成效的重要标准。这些年来，消防部队在反腐倡廉的制度建设不断探索，推进了各项工作的深入开展，但在制度执行力方面还是存在一些问题。根据当前存在的问题，只有针对制度执行力方面的问题提出解决方法，切实提高制度执行力，做到用制度管权、用制度管事、用制度管人，才能进一步推进反腐倡廉工作的开展。一、当前存在问题：一是制度本身的不完善。针对当前的反腐倡廉工作的初步开展，反腐倡廉制度的各方面还存在问题。第一，制度的可行性的不强。制度的设置必须针对当前出现的问题对制度执行力的各个方面提出根本的、实质性的要求，而不是空洞化的要求，看似健全，却无从执行。这不但使制度的执行难以进行，而且制度的权威也受到藐视。第二，制度的设置没有从全局性、长期性进行考虑。制度在执行时会出现不同的问题，这些问题制约着制度的执行。因此，制度的设置不但要从当前的问题出发，还要建立一系列的评价标准来反馈制度在执行中出现的问题，从而从各个方面使制度得以完善。第三，制度的责任主体缺位。制度对制度执行者的问题往往集中于制度执行者这一方面，忽略了对制度的制定者、监督者和评价者等各个方面的考虑，从而使其他各方不能负起自己应有的责任。第四，制度责任的追究不到位。制度在对责任的追究往往存在一定的“弹性”，不能很好的体现制度的威信，使制度的执行力大打折扣。二是制度执行者的力度不强。制度的执行者在执行反腐倡廉制度的过程中，往往出现执行制度不到位的现象。第一，是由于一些干部的“特权”思想在作怪。他们认为对制度的执行是对自己权利的削弱，只是在正式场合下表现自己对制度的执行和拥护，然而在平时却对自己执行的制度视而不见，自行其是。第二，是一些干部认为这不是自己的责任，不必理睬。他们认为制度的执

制度管人流程管事团队打天下管理定江山心得体会

制度管人，流程管事！团队打天下，管理定江山！的心得体会用心认真地阅读、用心体会这简短精炼的50条励志语录，这50条语录可谓是在书海中提炼出的精华，简短的字字句句却涵盖了深刻的工作经验和内涵，是激励和传扬职场正能量的经典语录。以下是本人读后，联系到工作中的心得体会：中国有句古话：“没有规矩，不成方圆”，这就是说我们做事情要有规有矩，按规矩流程办事。制度和管理是绝情的、无情的，也正是因为有了这些制度和管理流程，工作才有依据和基础，所以在制度、流程等规定面前应该是一视同仁，人人平等，不搞个人主义和特殊情况。作为一名员工，应该按照公司规章制度严格要求自己，并做到积极服从、执行领导的决策。 “众人拾柴火焰高”这句古话一语道破了职场工作中团队协作的重要性，木桶原理也很恰当的说明了团队精神的意义。个人能力固然重要，但工作中脱离了团队就如同生活中脱离了社会，必将一事无成。在工作中要做好与人的沟通交流，凡事要换位思考，要做到更多的理解善待他人，这样才会创造一个和谐的工作气氛。“尺有所长寸有所短”，在工作中应学习他人的长处来改善自身的短处，要学会赞美别人，“赞美别人就等于复制别人的优点”。工作中要讲究方式方法，不断地创新寻找更简单、便捷、高效的工作方法。向领导请示和汇报工作时不能只是单纯的请示和汇报，更不能存在将问题抛给领导解决的心理，要有一份责任重于泰山的工作态度，积极主动地向领导提供相关的数据支撑、分析报告等、以及自己想到的较为妥善的应对方案，就像文章中所说的：“请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示；汇报工作不能评论性地汇报，而要陈述性的汇报。”同时考虑问题时要尽可能的做到周全仔细，注重细节。遇到问题要敢于担当，要时刻提醒自己“办法是想出来的，潜力是逼出来的”，“凡事都有三种以上的解决办法”，“多想一遍，少错一句话；多看一遍，少错一件事”。一寸光阴一寸金，要做好自己的时间管理，否则真的就不知道时间去哪了。无论工作多忙，每天都应抽出时间用来思考，“多考虑应该做什么，少考虑能够做什么”。要规划自己每天“必须做的事，应该做的事，可以做的事”。

制度管人,流程管事

制度管人，流程管事！团队打天下，管理定江山！制度是绝情的，管理是无情的，执行是合理的： 1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来，潜力是逼出来的。 2、没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。 3、不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。 4、结果不好，就是不好。 5、取是能力，舍是境界。 6、努力赞美别人，赞美别人=复制别人的优点。 7、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。 8、既民主又集中的战略战术实施，服从总是没有错。 9、先计划再行动，先策划再沟通。 10、多考虑应该做什么，少考虑能够做什么。 11、差异化是企业竞争力的核心，相对优势是最大的优势。 12、没有执行力，就没有竞争力。 13、选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的子。 14、速度第一，完美第二；行动第一，想法第二；结果第一，过程第二。 15、执行力不讲如果，只讲结果。 16、不看错不错，只求好不好。 17、习惯于缺点就是最大的缺点。 18、员工是笨蛋就要找到适合笨蛋的管理方法。 19、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。 20、没有想法，就没有结果。 21、行动不及时是因为痛苦达不到。 22、人人都喜欢的事不一定是对的，对的事不一定人人喜欢。 23、不需要你看到别人没有用，要让别人看到你有用。 24、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。 25、沟通重在换位思考。 26、不满足让客户满意，要追求让客户感动，创造客户终身价值。 27、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。 28、利益是执行的源动力，企业文化是执行的持续动力。 29、敢于负责任，才能担责任。 30、简单的才是有效地。 31、做好时间管理，做好自己的主人。 32、宣贯的密度+力度=执行的密度+高度。 33、企业绝大多数人应该是精益求精的执行者。 34、理念变。天地变；理念不变，原地转。 35、凡成就大业者，喜欢把小事做细做透。 36、做企业：世界上原本有路，走的人多了也就没了路。 37、成功者常改变而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法。 38、凡是都有三种以上的解决方法。 39、若要如何，全凭自己。

浅谈加强制度建设的重要性

浅谈加强制度建设的重要性浅谈加强制度建设的重要性俗话说“没有规矩，不成方圆”。规矩也就是规章制度，是我们应该遵守的，用来规范我们行为的规则、条文，它保证了良好的秩序，是各项事业成功的重要保证。科学的积极的制度的建立，能降低“风险”、坚持“勤政”、促进“发展”. 按照制度的刚性程度和作用范围，我们可以将一个组织的制度简单分为5种，管理制度、管理规定、管理办法、实施细则：对及工作条例。以我集团图书发行工作所涉及的制度为例，《党风廉政建设责任追究制度》、《领导干部廉洁自律制度》、《廉洁从政制度》、《信访工作制度》等属于管理制度和管理规定，《新华发行集团财务管理办法》、《新华发行集团业务管理办法》等属于管理办法，《企政务公开实施细则》等

属于实施细则，《请假制度》、《会议制度》等属于工作条例。目前来看，以上各项制度都在良好运行当中。从反腐廉政方面看，着力解决干部“不能”腐败、“不敢”腐败、“不想”腐败的问题，逐步形成用制度规范从政从企行为、按制度办事、靠制度管人的机制，提高反腐倡廉制度化。制度建设是通过组织行为改进原有规程或建立新规程，以追求一种更高的效益，其大致包括三方面内容：一是制定公共规则，二是保证规则执行，三是坚持公平原则。据不完全统计，目前我集团正在执行的制度有数几十条，大致分为以下几类：领导班子领导干部工作制度、日常办公制度、纪检监察工作制度、干部纪律工作制度、财务管理工作制度以及其它工作制度。如何做好制度的系统化与有机整合呢? 一、加强制度建设应当进一步深化对制度功能的认识，不断加大推进工作制度化的力度。制度的功能在于规范和

约束行为，由于行为主体存在人性弱点、行为能力差异以及行为环境的不断变化，制度规范和约束的功能指向往往侧重于消解人性弱点、增强行为能力和克服客观环境不利因素。制度经济学中常常引用“分粥”的案例来说明制度的功能：在一个僧多粥少的庙里，人们发现掌勺和尚分粥有多有少，因人而异，很不公平，于是掌勺和尚改由大家推选。但一段时间后，发现这种方法也行不通，因为谁都有私心，大家推选的掌勺和尚其实也亲疏有别，难以公平。经商量，决定轮流掌勺，一人分一顿，情况虽一时有所好转，但时间一长，发现问题更多，因为个别和尚不仅分亲疏贵贱，轮到自己时还又吃又藏。经过反复讨论,大家决定在轮流掌勺的基础上再加上一条规矩:分粥者必须最后拿剩下的那一份。这样,问题最终得到了很好的解决。长期以来,我们对制度的功能和力量重视不够,更多地强调思想教育和思想改造,虽然两者都很重要,但却有着明显的局限性。在

限权与授权管理制度

限权与授权管理制度一、目的规范行政权限，简化审批手续，提高工作效率，层层监管，明确责任，一级对一级负责，并对审核、审批人员越权、违规、违法造成的后果，追究经济和刑事责任。二、适用范围除本章第六项操作程序中规定以外的一切授权事项，按大全原各项制度中规定严格执行，若制度中没有即报总裁室审批，否则作越权、违规查处。三、职责 1、经办人在所经办事项上签署意见，并负责任。 2、审核人、复核人要参照相关制度签署意见，并负责任。 3、审批人对最终审批权把关，并负责任。四、修改由各管理或使用部门提出修改意见→行政部收集整理→董事会会办→行政部行文下发五、培训 1、培训计划：行政部制订。 2、培训频率：本制度修改一次培训一次。 3、培训对象：所有人员。 4、授课人：总裁六、操作程序严格执行财经纪律的“一支笔”原则，总裁对各部门、分支机构管理人员对相关制度授权与限权，未明确的不在授权范围之内。使用权限的人员，在审核、复核审批过程中违反相关的合同、文件、制度而造成的损失，应承担全部责任。对以下相关制度授予权限： 1、对第二篇内部管理细则第二章人事用工管理制度第2节雇员招用管理标准及操作规程，临工招用按合同规范文本签订（一式三份），授予总经理直接审批，后勤科保存，企管部备案。 2、对第二篇内部管理细则第二章人事用工管理制度第2节中招工管理费管理标准及操作规程，招工管理费只授予生产性公司总经理凭合同签定费用标准一级审批权。 3、对第二篇内部管理细则第六章作息、请假管理制度，生产性公司作息时间由总经理或副总裁协商制订，报集团行文。 4、对第二篇内部管理细则第八章章印管理制度，财务专用章印授予各财务科长在任职期间管理使用，并对操作负责，不得转他人管理；报关章印授予潜江公司总经理，亚欧、集团、玩具、生化授予分管业务副总裁管理，并对章印负责；报检章印授予各生产性公司总经理管理；法人印鉴章授予总经理，只限用于财务上使用；财务副总裁印鉴章，并授予各分管出纳会计使用； 5、对第二篇内部管理细则第十六章供应管理制度第一节原辅材料采购管理标准及操作规程，授予生产性公司除固定资产、办公长期用品（除一次性的）、固定资产改造及维修以外授予限额内总经理一级审批权，其他授予报总裁审批。 6、对第二篇内部管理细则第二十章财务管理制度第二节银行帐户的开设及银行汇款结算管理标准及操作规程，出纳会计管理：银行付款和汇款授予财务科长及总经理一级审批权； 7、对第二篇内部管理细则第二十章财务管理制度第十三节存货出库的管理

教你如何管人管事

教你如何管人管事摘要：每个老板对企业内部就是管人，而管好别人的同时，根本在于管好自己，管人是要员工认同你，首先你自己要的确做得很优秀，而且不能太较真，所谓宰相肚里能撑船。而管事则完全不同，管事就是就是给别人把规矩定好，然后认认真真、斤斤计较地去跟他算，所以提炼出来就是一句话：管人要大度，管事要较真。关键词：管人管事企业管理其实每个老板对企业内部就是管人，而管好别人的同时，根本在于管好自己，管人是要员工认同你，首先你自己要的确做得很优秀，而且不能太较真，所谓宰相肚里能撑船。而管事则完全不同，管事就是就是给别人把规矩定好，然后认认真真、斤斤计较地去跟他算，所以提炼出来就是一句话：管人要大度，管事要较真。一、好强的人管不了人，老板要懂得“守弱” 如果你对内对外都逞强，你会感觉特别累，因为你特别不相信你的员工，这个方法叫做“守弱法”，对内要“守弱”，同时企业也会被你搞得紧张兮兮。真正善于跟人打交道的人，都是不太好强的。而那些能把事情管住的人，往往都是好胜心、求胜欲强的。此外，你在选人的时候，也要根据这个道理来衡量。管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，管人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。有一些企业凝聚力差、人才流失率高，有个很重要的因素，就是大家对老板要么说上次答应我们的钱没有兑现，要么说老板自己一年到头就在那里吊儿郎当等等之类的。老板一定要知道，其实，管人的根本在于管自己。而管事情是另外一种方法，跟这个不搭界。管人和管事要分开，因为管人的原则和管事的原则完全不同。管人要大度，管事要较真。管事就是给别人把规矩定好，然后认认真真、斤斤计较地去跟他算；管人完全不是这样，老板要让员工认同你，你自己要的确做得很优秀，而且不能太较真，要包容、接纳员工，很多时候老板就要宰相肚里能撑船。守弱就是管人的人不能是好强的，好强的人管得了事管不了人。跟人打交道特别厉害的人，都是不太好强的；但是能把事情管住的人，往往都是好胜心强的人。所以，根据这个道理，老板用人的时候就要格外注意。管事要靠钱，管人要靠心。虽然说出来似乎有点虚，但真的，心只有跟心相通，心不会跟钱相通的。很多企业为什么流失率高？你给他钱流失率都高？如果在这个企业里活得一点尊严都没有，你给他多少钱他都要走的。所以，完全靠钱是绝对不能解决对人的管理问题的。在不同的场合，要让不同的员工得到聚焦、成为主角。主人成不了，主角还是可以给他的。主角给他是没有关系的，不要什么事情都是你唱主角，那你会很累的，受不了的。以上只是一个分享，望能供大家作参考！

浅谈制度管理与感情管理

浅谈制度管理与感情管理 ——聚酯厂“挖掘潜力、培养能力”培训研讨发言稿人事科刘学德非常高兴，也非常感谢厂长搭建这个平台，能与各位共同探讨制度管理和感情管理这个题目。下面结合人事科工作对制度管理和感情管理进行剖析。首先要剖析两个概念：制度管理和感情管理。制度管理：是一定组织中的管理者，遵循制度（规定、办法、规则、通知）通过实施计划、组织、人员配备、指导、领导、控制等职能来协调他人的活动，形成团队的力量，实现既定目标的活动过程。感情管理：是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的联系和思想沟通，形成和谐的融洽的工作氛围，实现既定目标的人性化管理模式。从两个概念可以看出，感情管理是一种柔性管理，制度管理是一种刚性管理。在我厂生产过程连续化，过程受控的情况下，做好人事管理显得尤为重要。比如说星级工评定工作。该项工作员工非常重视。我分析原因有两点，一是有荣誉感，有此称号光荣。二是有待遇。首席200元/月；四星150元/月；三星100元/月；二星60元/月；一星40元/月。在有荣誉感又有待遇的情况下，员工必然很关注。为做好此项工作，公司定原则，为提高车间操作人员的素质和操作水平，培养技术精湛，能胜任多个岗位的操作技能人才，搞好星级工队伍建设制定办法。制度管理的刚性条件有三个方面:技术标准、工作标准、晋星条件。公司也充分考虑在公司级大赛中取得前三名人员，具备破格晋首席操作员的资格。月奖金指标考核情况，公司考核聚酯厂为“四大指标22项内容”，即财务指标、生产指标、技术指标和能源指标。

这些指标是刚性。从厂生产状况看，由于受原料影响，生产处于低负荷运行，部分指标没有很好的完成，但聚酯厂的奖金处于公司的上游水平，为什么？得益于厂长指导下奖金的月预测工作做得好，制约奖金的主要矛盾和矛盾的主要方面，是能动指标的能动率，一挡是4，二档是5，没有完成，在生产科的努力下，运用情感管理的工具消化了不利因素所取得。从以上分析可以看出，在制度和感情之间要寻求一个能够互动的关系，不过制度仍然是前提，是在制度管理前提下的感情管理，感情管理和制度管理是管理的两个方面。如企业人才的问题。在2002年前后，辽化到外部企业寻求发展的人员比较多，如PTA人走的不少，公司总喊留住人才，当时生产经营形势不好，那么在这种情况下如何能留住人才呢？我有三个方面：一是企业要给人才提供好的学习环境，不断培养员工的技能和管理能力；二是靠感情留人，这是暂时的，可在短期的时间内发挥人才的作用，但这不是长久之计，人家要生存，也要发展，得赚钱养家糊口；三是要有好得待遇。要留住人才最重要得是要做强企业，拥有一流的人才企业才能强大，这也说明制度管理是根本。以上是对制度管理和感情管理进行剖析和相关关系的阐述，那么思想工作属于哪一类管理模式呢？我认为思想工作是制度管理与感情管理相结合的复合型管理模式，是在制度管理约束下的情感艺术。特别是在当今节奏快、压力大，企业又承担一定社会责任的前提下，对员工实行制度管理下的情感管理，增强工作的实效性，用感情的感召力去创造一个良好的人文环境，形成以人为本、奋发向上、团结协作的工作作风，促进各项工作的深入、协调开展，显得尤为重要。特别是人事劳资工作无小事，与员工的切身利益息息相关；另外还要考虑到所做人事工作不能给将来留下隐患，比如说信誉担保贷款。

浅谈用制度管事管人

浅谈用制度管人管权管事俗话说“没有规矩不成方圆”，一个团队有无战斗力、凝聚力，能否做到政令畅通、令行禁止，关键取决于是否有完善的制度，以及制度有效执行。只有大力推进制度建设，形成用制度管权、管事、管人的工作格局，才能实现队伍制度化规范化。一、制度建设的过程就是树立正确导向的过程制度建设是抓好工作的根本。邓小平同志曾极其精辟地指出：“制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期性”，“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”中共中央总书记胡锦涛同志强调，“要着力在领导干部特别是高中级干部中树立法律面前人人平等、制度面前没有特权、制度约束没有例外的意识。”深刻地诠释制度的重要性。制度建设是公平公正的保障。用制度管权管人管事是正确处理利益关系，妥善解决利益矛盾，促进和保障工作中公平正义最直接、最现实、最有效的途径。同样，遵循公平正义原则，制度就能得到公众认同和支持，社会矛盾就能得到有效调处，不同社会群体就能各得其所、和谐相处，社会就能安定有序。制度建设是作风建设的长效机制。有了制度就有了明确、具体的标尺,既便于衡量,也便于检查监督,有利于防止和及时

纠正各种形式的不正之风,有利于划清不正之风和工作中的一些不当措施的界限,保护税务干部投身税收事业的积极性。有了健全科学的制度,就能够保障在长期税收工作中形成的优良传统和作风得以继承和发扬。健全、完善的制度既是对集体利益的保护，也是对其中每一个成员的爱护。二、制度建设中存在的问题一是监督不力，执行走样。在实际工作中，有的负责干部带头执行制度的意识不强，对人严、对己宽；有的重制定、轻执行；有些制度实施后，无检查、无监督，形同虚设；在一些工作上搞变通，搞上有政策、下有对策，在落实中变样走形。不仅没有发挥出制度本身的规范约束作用，反而会导致干部工作积极性不高、推诿扯皮等消极现象。二是不完善不科学，难以执行。制定的各种制度很多，但发挥出的规范和约束作用甚微。究其原因主要：缺乏可操作性的制度，表现为过于细化、量化、标准太高太严等，这样使制度执行起来十分困难，使制度执行的成本非常大；制度的制定缺乏计划性，往往只考虑解决当下工作实际问题，而忽视了制度内在的科学联系机制，造成工作制度多，但与其配套的监督制度少；原则性制度多，而具体可操作的制度少。三是缺乏实效，脱离实际。在实际工作中，制度实施了能否适应实际工作需要，能否最大程度的有效发挥作用往往无从

管理就是管事理人

管理就是管事理人有人会产生这样的疑问：“人不能管，难道对其完全放任吗？”或者“组织是个团体，非管不可。”但是，无论怎样，对人进行管理不会有好的效果。既然人不能被管理，那么一个组织必然有新的方式来凝聚员工、激发员工的创造力，这个方法就是“理人”以及境界更高的“安人”。人之所以不能管，是因为管人有三大祸害，下面就先从这三大祸害说起。管人带来的三大祸害第一大祸害管人的人经常会成为费力不讨好的人，这是管人会带来的第一大祸害。这与我们的民族性密切相关。比如，当你和外国员工谈论权利义务的时候，他会与你讨论，甚至提出自己的意见，他会直接说出“这个我不能接受”或者“你这个要求太过分了”等话语；而中国人不会，因为中国人认为在求职的时候与卖方讨价还价很容易丧失机会，中国人相信“人在屋檐下，不得不低头”的理念。所以，即使你提出类似“早晨四点上班”或者“不能睡午觉”等的苛刻要求，他也会一一答应下来。但是，口头上的应允并不表示他从内心接受了你的要求，他只是为了马上抓住这次机会而做出的暂时性让步。一旦得到了这份工作，他就会在以后的工作中，想尽办法与当初刁难自己的人为难。他是四点钟来的，但是一来就开始打瞌睡，被你看到了他会说“不好意思，不好意思”，等你一走，他会马上继续打瞌睡。这种阳奉阴违的行为固然可恨，可是这样的结果却是管人的人造成的。具体来说，是管人之人的无理的、过分的要求造成的，因为这个管理者没有设身处地站在对方的立场上看问题，所以最终造成了这种局面。第二大祸害一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心。所谓公事公办，就是管理者一切照规定处理。凡是公事公办的人，心中必然只有事而没有人。因为规定是死的，而情况是变动的，这样就会抓不住人心。以饭店为例，国内有许多饭店有绝好的硬件，但是饭店的服务员却会在中午休息的时间来清理房间。这样低水平的服务就是来源于忠实的公事公办，完全不替客人着想。而且当你向饭店服务员打听附近哪里有中国银行等简单问题时，他们却往往无言以对。这样的服务人员根本没有心，根本不了解什么是真正的服务，他们只会嘴巴服务。

浅谈制度管理与感情管理精编版

浅谈制度管理与感情管理精编版 MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】

公司如何制度管人,流程管事

李践老师经常提到“制度管人、流程管事”，这句话实际上已经囊括了管理的精髓。一个好的制度可以使人的坏念头受到抑制，而坏的制度则会让人的好愿望四处碰壁。建立起将结果和个人责任和利益联系到一起的好制度，不但能解决很多管理上的难题，也可以解决很多社会问题。那么我们今天来看看一些经典的管理制度，是怎样发挥出其不意的力量的吧！第一个故事：合格率的检查制度二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。军方（也有人说是巴顿将军）就改变了检查制度，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。第二个故事：付款方式英国将澳洲变成殖民地之后，因为那儿地广人稀，尚未开发，英政府就鼓励国民移民到澳洲，可是当时澳洲非常落后，没有人愿意去。英国政府就想出一个办法，把罪犯送到澳洲去。这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题，另一方面也解决了澳洲的劳动力问题，还有一条，他们以为把坏家伙们都送走了，英国就会变得更美好了。英国政府雇佣私人船只运送犯人，按照装船的人数付费，多运多赚钱。很快政府发现这样做有很大的弊端，就是罪犯的死亡率非常之高，平均超过了百分之十，最严重的一艘船死亡率达到了惊人的百分之三十七。政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率，包括派官员上船监督，限制装船数量等等，却都实施不下去。最后，他们终于找到了一劳永逸的办法，就是将付款方式变换了一下：由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。船东只有将人活着送达澳洲，才能赚到运送费用。新政策一出炉，罪犯死亡率立竿见影地降到了百分之一左右。后来船东为了提高生存率还在船上配备了医生。第三个故事：抽水马桶的清洁标准某日本高级酒店，检测客房抽水马桶是否清洁的标准是：由清洁工自己从马桶中舀一杯水喝一口。可以想象，这样的马桶会干净到什么程度。第四个故事：粥的分配制度

管理是管事,领导是管人

管理是管事，领导是带人！好文！某公司一名清洁工，本来是一个最被人忽视的角色，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人问他的动机时，答案却出人意料。他说：“总经理从我身旁经过时，总会赞美我扫得真干净”。且不说各种看法，但有一点值得肯定——真诚的赞美，能激发他人的无限潜能。管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。管理是管事，领导是带人。以事为中心，对人的关注就会减少，但事情要做好，必须要面对人。所以，管理者只是希望做好事情，而领导者的目标是通过激励带好团队。不会激励员工的上级，充其量只是一个管理者。要想做真正的领导，必须掌握各种激励技巧，关注人的需求与感受。企业为何要做好激励？人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。

例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。和尚吃肉吗？一来访者问法师：“大师，您在公众场合是素食，若一个人在房间会不会吃肉呢？”法师反问道：“您是开车来的吗？”来访者：“恩”。法师又说：“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察都要系”。启示：如果一个人是为自己而做，信念、目标、理想就是最大的动力。在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力： 1、培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值； 2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人； 3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本； 4、激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。

浅谈制度化管理的利弊

浅谈制度化管理的利弊一、什么是制度化管理二、制度化管理的必要性三、制度化管理的特点四、制度化管理的优势五、制度化管理的弊端六、如何扬长避短——人性化七、人心化管理利弊谈内容提要：摘要：很多企业存在以下问题： ·没有建立行之有效的组织制度及规范化程序； ·对于各项企业业务没有制定相应的计划及目标； ·缺乏各项管理数据及相关资料，无法及时，准确地掌握经营状况；针对上述现状，……有助于中小企业经营管理者建立科学、规范的管理制度，是企业走上成功发展之路的实用指南！浅谈制度化管理的利弊所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，制度化管理是企业成长必须经历的一个阶段，是企业实现法治的具体表现。这种管理方式以制度为标准，把制度看成是企业的法津，职工进入企业以后，先进行企业制度方面的教育，让你充分了解企业的要求，当你把制度学好之后，你就必须严格执行。在平时的工作中，企业处处以制度为准绳，企业管理者几乎相当于企业的执法人员，时不时地以制度来丈量你的一举一动，当你的一举一动违犯了企业制度后，对不起，企业将按照制度的约定对你进行处罚。企业行政制度化管理的目标是促进企业整体优化。企业整体优化的内涵包括企业内各种有形资源的优化、企业内各种无形资源的优化、有形资源与无形资源的配置优化。高效的企业行政管理的精髓在于科学、合理的制度机制的形成。它的形成规范了处于机制中的各类人员的行为模式。在这种制度体制下，行政管理者普遍会采取有益于企业和自身的行为，促进企业的良性运转。企业整体优化是企业在竞争中保持优势的根本条件。当前，我国企业的经营管理水平还远远不能适应市场经济发展的要求，很多企业制度化管理水平很低，尚未迈入科学管理的阶段，这不仅制约着企业的发展壮大，也是许多中小企业短寿的重要原因俗话说“没有规矩，不成方圆”。规矩也就是规章制度，是我们应该遵守的，用来规范我们行为的规则、条文，它保证了良好的秩序，是各项事业成功的重要保证。。制度就是铁轨，保证畅行，惩罚出轨制度建设是一个制定制度、执行制度并在实践中检验和完善制度的理论上没

如何提高制度执行力,做到用制度管权、用制度管事、用制度管人

【最新资料Word版可自由编辑！！】如何提高制度执行力，做到用制度管权、用制度管事、用制度管人

推进反腐倡廉工作，要取得工作成效，必须在制度执行力方面加以提高。在中央纪委十七届五次全会上，胡锦涛总书记强调指出，抓好制度执行，是反腐倡廉制度建设的基本要求，也是检验制度建设成效的重要标准。这些年来，消防部队在反腐倡廉的制度建设不断探索，推进了各项工作的深入开展，但在制度执行力方面还是存在一些问题。根据当前存在的问题，只有针对制度执行力方面的问题提出解决方法，切实提高制度执行力，做到用制度管权、用制度管事、用制度管人，才能进一步推进反腐倡廉工作的开展。一、当前存在问题：一是制度本身的不完善。针对当前的反腐倡廉工作的初步开展，反腐倡廉制度的各方面还存在问题。第一，制度的可行性的不强。制度的设置必须针对当前出现的问题对制度执行力的各个方面提出根本的、实质性的要求，而不是空洞化的要求，看似健全，却无从执行。这不但使制度的执行难以进行，而且制度的权威也受到藐视。第二，制度的设置没有从全局性、长期性进行考虑。制度在执行时会出现不同的问题，这些问题制约着制度的执行。因此，制度的设置不但要从当前的问题出发，还要建立一系列的评价标准来反馈制度在执行中出现的问题，从而从各个方面使制度得以完善。第三，制度的责任主体缺位。制度对制度执行者的问题往往集中于制度执行者这一方面，忽略了对制度的制定者、监督者和评价者等各个方面的考虑，从而使其

他各方不能负起自己应有的责任。第四，制度责任的追究不到位。制度在对责任的追究往往存在一定的“弹性”，不能很好的体现制度的威信，使制度的执行力大打折扣。二是制度执行者的力度不强。制度的执行者在执行反腐倡廉制度的过程中，往往出现执行制度不到位的现象。第一，是由于一些干部的“特权”思想在作怪。他们认为对制度的执行是对自己权利的削弱，只是在正式场合下表现自己对制度的执行和拥护，然而在平时却对自己执行的制度视而不见，自行其是。第二，是一些干部认为这不是自己的责任，不必理睬。他们认为制度的执行不是自己的事，不把制度当一回事，能躲则躲，躲不过则看看能不能打打“擦边球”，怀着“天塌下来有个高的顶着”的思想。第三，是一些干部对制度的学习不到位。他们对于制度的知识是知道有这回事即行，浅尝则止，没有深入的去了解。当真正去执行时，却又由于对制度的不了解而不能对制度的真正执行。二、提高方法：一是不断加强对制度的完善。提高制度的执行力，首先要看制度本身的可行性。制度本身的完善是制度执行的前提。第一，制度的规范和约束必须是什么可行、什么不可行，进行明确的规定，不能出现模棱两可、似是而非的规定，从而使制度得以真正的健全，制度的权威得以存在。同时，制度的设立必须具有严密性，防止“弹性”的现象出现。“弹性”是制度的大忌。“弹性”的出现在制度执行过程中

领导者管人管事的10大手段

领导者管人管事的10大手段作为一个领导者，管人管事是一门大学问。人管不好，就会出事；事管不好，就会出局。愚蠢的领导者靠职务唬人，聪明的领导者靠能力驭人。能力是什么？就是管人管事的领导艺术。领导者虽然大权在握，但是并不代表有领导力。艾森豪威尔说过：“你不能靠拍人家头而领导别人，那是侵犯，而不是领导力”。只有紧紧地把握住领导权，又充分调动下属的积极性，把人管的热血沸腾，把事管的有条不紊，这才是真正的领导力。所以管人不能没有手段，管事必须讲究技巧。从本质上来说，企业中只有两种入，一种为领导者，一种为被领导者。因为人性因素，领导者与被领导者之间的关系，好比是两个人博弈，总是存在着或明或暗的较量，不是东风压倒西风，就是西风压制东风。所以说，作为一个领导者，与下属博弈的手段和技巧是不可或缺的。只有掌握了管人管事的手段，在管理工作中灵活运用，才能使自己始终处于管理的主动地位，工作才会出彩，自己才不会出局。那么，有哪些管人管事的手段和技巧呢？一、制度建起来，才能有法可依 1：企业管理好比是满汉全席，制度才是压轴大菜，人性化说教不过是菜盘边上的点缀罢了。千万不可舍本逐末。 2：事要有人干，离不开职责；事要怎么干，离不开制度；事要有效率，离不开流程。所以，职责、制度和流程是领导者的三大法宝。 3：制度就是企业的法，既是员工的行为准则，也是领导的执法依据。要想有法可依，有法必依，做到执法必严，违法必究，制度就必须符合企业实际，不能盲目追求高大上。二、威信树起来，才能一呼百应 1：一个好的领导者，集中到一点，就是他有能力使他的下属信服而不是简单地控制他们，所以，威信是领导者的第一要素。 2：领导威信产生的五个要素：一，做好榜样；二，保持距离；三，树立形象；四，信守承诺；五，培养气质。 3：威严不是威信。威严源自于“严”，员工只是怕你的权利；威信来自于“信”，员工这是信服你的领导。三、方法活起来，才能事半功倍 1：管理一定要讲方法，也就是“有手段”。手段用于工作，那就是“阳谋”，手段用于整人，那就是“阴谋”。领导者只搞阳谋站不稳，必要时也要搞点阴谋。 2：现在的队伍不好带，按部就班的顺向思维有时行不通，所以需要采取一些逆向思维或非常规思维进行管理。

浅谈管理制度在企业中的意义及重要性

浅谈制度在企业发展中的意义及重要性 “制度”一词从中国最古老的书《尚书》开始，就有了记载。号称“三礼”的《礼记》中就有这样的记载，“故天子有田以处其子孙，诸侯有国以处其子孙，大夫有采以处其子孙，是谓制度。”,《诗经》中所说“天生蒸民，有物有则”，即是讲“有人群就必有规则”。吸收夏商文化，开辟中华文化正统的周朝，用“礼”这种特定形态的制度主导社会秩序，礼乐文化成了后来中国制度结构的主要内容。孔子的《春秋》提出的政治理想，引出了公羊学传统，为中国后来政治制度的发展提供了丰富的资源。历史上中外学者从不同的角度给制度定义出不同的答案。《韦伯斯特字典》以及《美国文化遗产大字典》里给出的解释是：“制度就是行为规范”。在《辞海》里，制度的第一含义是指要求成员共同遵

守的、按统一程序办事的规程。德国制度经济学学者柯武刚、史漫飞指出：“制度是人类相互交往的规则。它抑制着可能出现的、机会主义的和乖僻的个人行为，使人们的行为更可预见并由此促进着劳动分工和财富创造”。中国著名企业管理学家东堂策认为：“制度是企业经营目的、观念、组织、目标、战略以及各业务职能领域活动的规定，是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的准则，也是企业规范运作和行使用人权的重要方式之一”。纵观古今中外名人对“制度”一词的引用与定义，道理都如出一辙。可见“制度”一词的由来及形成并不是偶然性发生的，它的出现有着特定的历史意义及其存在的重要性，它是历史进程中与人类社会文明发展到一定阶段的产物，它的出现标志着人类的生存与活动有章可循，有法可依。它是人类生存和发展的前提和基础，是人类合作的

管理是从“管事”演变到“管人”

管理是从“管事”演变到“管人” 管理是“管人”还是“管事”？又或者是“管人管事”，一直是管理学界热衷讨论的话题，其目的无非是寻找解决组织管理问题的有效方案，今天从组织形态管理理论角度给出一个答案，管理是从“管事”演变到“管人”，这是一个动态变化的过程，因此管理方案也要符合这一变化规律。无论是“管事”还是“管人”，都属于管理基础。什么是管理基础？管理基础是管理系统建立的依据，是管理思想、制度、方法、措施实现的基础，缺乏管理基础，企业的价值创造活动无法有效进行，运行秩序无法建立。管理不是空中楼阁，一定会有管理行为的体现，这些行为始终贯穿在价值创造活动中，管理行为的背后是一系列管理思想、理念、方法、工具。管理基础使管理行为有了依托，从管理行为产生那一刻起，管理基础就发挥作用。理解管理基础的变化规律，需要从组织形态进化规律谈起。企业形态进化规律在工业时代，随着市场经济不断发展，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

企业形态进化规律股东价值形态是1.0时代的最佳企业形态，资本为企业创造主要价值，至今依然存在，但数量大幅度减少；精英价值形态是2.0时代的最佳企业形态,也是人们常说的传统企业，形如“金字塔”，少数精英为企业创造主要价值，绝大多数企业都是这种组织形态；客户价值形态则是新商业时代（3.0时代）的最佳企业形态，创新型团队为企业创造主要价值，这也将是传统企业转型的方向；利益相关者价值形态是4.0时代（智能时代）的产物，尚未到来。管理基础是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，管理基础必然发生演变。管理基础演变规律随着企业形态不断进化，管理基础经历从“工作”到“人”，体现了人性的演变过程。当管理基础成为“人”时，企业与市场生态的管理基础趋同，企业边界逐渐消失。管理基础演化过程从企业形态演变过程来看，管理基础经历四个阶段，这四阶段分别是以“工作”为基础，以“职位”为基础、以“能力”（也可以成为角色）为基础、以“人格”为基础，这是“人”的四种具体形

【工作】管人·管事·管自己7.doc

【工作】管人·管事·管自己7 管人管事管自己一、管人我们经常会想不通的一件事是：人为什么很难管？今天说得很好，明天毛病又犯了；表面答应，过后又我行我素了；当面说的很好，背后又是一个样。常常抱怨什么都好管，人最难管。其实人本来就是一个难管的事物。因为人有思想，思想是千变万化的。我们必须承认它，必须去面对它，不断探索行之有效的工作方法，才能管理到点子上。 1、给观念（思想）人的思想是复杂的。所谓管人就是管思想、管观念。作为领导者要能够给下属灌输思想，灌输观念。同样都是主管，但管理效能大不一样。有的主管把团队的统一和谐、集体荣誉看成是自我能力和价值的体现，大家也都接受她的理念。她走到哪里，属下的人都很开心、做事也用心，很容易出成绩。而有的主管领导的团队人心不齐，内耗严重，工作又不能出成绩。跟会管人的主管工作即使很累，但很快乐。因为大家明白一个道理：好了有我一份。 2、立规矩什么是对，什么是错，一定要泾渭分明。有一种怪现象：有错的人反倒敢说话、敢顶嘴、敢叫号。为什么呢？就是规矩没立好，风气没树立起来。出现这个问题有两个原因：一是主管不知

道什么是对，什么是错；二是知道不敢说、不敢管、不敢纠正、不敢叫真，久而久之风气坏了。古人说“胜人都力，自胜都强”，人的最大敌人是自己，而自己的最大敌人是自私。无私才无畏，有短才会怕。怕，坏毛病就会多；怕，你的队伍就很难带。衡量一个队伍风气好或不好，其实最简单的就是———主管正不正，正的主管就有好规矩。 3、要平衡其实每个人每天都在做大量的平衡工作。给每个人同样的机会就是平衡，争取别人的支持，争取其它部门的支持也是平衡，今天求你帮忙，明天帮你忙的都是平衡，今天让这个属下多干一点，明天就让另一个多干一点，今天批评你，明天表扬你。通过不断的平衡去调动每个人的积极性，通过平衡达到本部门的目标。只有给每个人同样的发展机会，才有一个团队的协调。你只重视一个人，就会影响大家的积极性；你只重视少数人，内部肯定不团结。当你忽略了一些人时，你就丧失了在这部分人中的威信。 4、找诱因人做什么事情都有动机和诱因。诱因就是干好了会得到什么？诱因可以是收入，但不又完全是收入，鼓励、表扬、赞许、提拔、重用、关心、关注、别人认同都是诱因。对一个人、一个团队，如果你能找到一个长年的诱因，让大家都为了得到它而孜孜不倦地努力，那就做的太优秀了。

制度管人流程管事团队打天下管理定江山心得体会

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