山东鲁能-山东电力绩效指标手册(修订版)(可编辑).doc

山东鲁能-山东电力绩效指标手册(修订版)(可编辑)绩效管理培训材料附件四绩效指标手册（研讨案例）山东鲁能人力资源发展中心有限公司二五年十一月目录第一章框架说明一、战略与指标二、指标在绩效管理框架中的地位及构成三、指标定义方法第二章公司层KPI细化一、公司年度KPI概念二、确定公司年度KPI原则三、公司年度KPI从何而来四、公司层KPI细化原理与方法五、年度KPI细化流程六、寻找年度KPI 责任人七、公司KPI细化寻找示例第三章寻找部门KPI一、部门KPI概念二、确定公司年度KPI原则三、部门KPI从何而来四、部门KPI寻找原理与方法五、部门KPI寻找流程六、部门KPI寻找示例（供电公司KPI－平均电价分解）第四章寻找岗位KPI一、岗位KPI概念二、确定岗位KPI原则三、岗位KPI从何而来四、岗位KPI寻找原理与方法五、岗位KPI寻找流程六、岗位KPI寻找示例第一章框架说明一、战略与指标、战略是指企业在内部条件和外部环境有效分析的基础上确定的在未来一段时间内企业发展的设想和规划。

对于各供电公司而言战略主要反映在集团公司与市供电公司签订的业绩承包合同上。

、绩效指标用来衡量公司、部门或员工绩效的标准它同时还指明应该从哪些方面对工作进行衡量或评估。

它必须符合SMART原则。

Specific具体的：目标应当通过具体的形式针对需完成的目标提出明确的期望。

描述性词语的应用例如：增加、减少发展等来帮助明确目标。

Measurable可衡量的：目标的达成应当能够被衡量和跟踪。

Ambitious具有野心的：目标应当包含一定程度的ldquo难度rdquo换句话说它应当具有挑战性。

Realistic现实的：目标应当能够被完成并非是不现实的。

需要考虑一些例如所需资源决策权等要素。

Trackable可跟踪的：目标完成应当具有一个期限。

在本绩效管理框架中我们特别强调了可衡量的原则只有能够量化的绩效我们才把它称为指标。

战略不仅表明了公司期望还将各项资源和力量集中起来减少内部冲突。

对于绩效管理而言只有明晰战略目标才能使绩效管理有了ldquo源头rdquo绩效管理是使公司战略落地的有效工具在绩效管理框架中集中反映战略的绩效指标战略是指标之源。

二、指标在绩效管理框架中的地位及构成、指标体系在绩效管理框架中的地位指标由战略而来指标分解的过程也就是战略分解的过程。

有效的指标分解过程是绩效管理系统执行公司战略的关键。

所以绩效管理工作重要组成部分就是分解指标的过程。

流程可见下图：由上图可知绩效管理工作一切都是围绕指标来进行的它在绩效管理框架中处于核心地位。

建立科学、合理的绩效指标体系是有效开展绩效考核等工作的前提。

、指标框架框架说明：（）指标分类KPI：又称关键业绩指标指的是对组织战略目标具有重大影响的绩效指标。

KPI指标的类型从时间角度来分有年度和月度之分从性质来看有机械型（MO）、改进型（RO）和挑战型（CO）之分。

CPI：又称一般业绩指标用以反映公司制度流程和部门职能执行情况的绩效指标。

API：又称评议指标用以反映员工工作态度和能力的绩效指标。

BPI:又称行为规范指标,是对员工响应公司道德准则的奖惩。

（）指标关系公司层ＫＰＩ直接来源于公司战略部门ＫＰＩ来源于公司战略和年度重点或改进工作。

部门ＣＰＩ指标主要履行部门执行基本职责评议指标衡量部门对外服务态度和能力情况。

岗位ＫＰＩ部分来源于部门ＫＰＩ部分源于重点或改进工作。

API衡量岗位对外服务态度和能力情况。

BPI评价是对员工响应公司道德准则的奖惩。

三个层次指标间关系如下图：三、指标定义方法、QQTC模型定义指标的标准一般用QQTC模型即从质量、数量、时间、成本四个纬度来确定标准。

（）质量即在规定条件下完成工作的质量通常采用比率评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。

（）数量即是指在规定条件下完成工作的数量一般采用个数、时数、次数、人数、额度等表示。

（）时间即指规定条件下完成工作的时间。

通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。

（）成本即在规定条件下完成工作所耗费的成本通常采用费用额、预算控制等表示。

、定性指标定量化方法定性指标定量化常用方法有以下几种：（）关键事件法（CITCriticalIncidentTechnique）二战时期由弗拉纳根（Flanagan）提出用于军事环境下提高人员绩效的方法。

重点是分析有效行为和无效行为。

选择原则：差距大、波动大、影响大、损失大（）内部客户评价法（客户群分技术））多种评价模式：相对模式（）项目任务评价法：改进服务项目责任评价法：改进挑战目标的制定（RO、CO）案例：配餐满意度营养MO口味RO个人偏好CO（）定性指标定量化案例如何测量维修服务（一般从优良中差？满意不满意？分？几个角度分析但并不能形成有效的量化标准为此可用关键事件技术法来量化这个定性指标）A相比和您约定的时间施工人员何时到达（）。

•提前分钟多•提前分钟以内•准时到达•迟了分钟•迟了分钟左右•迟了分钟以上B您能回忆起他们微笑服务有几次（）。

•次•次•次•次•次以上C当施工人员走后您用了多长时间清理现场（）。

•基本没有清理•分钟左右•分钟左右•分钟左右•分钟以上、指标评价方法常用绩效指标评价方法有以下几种：（）比率法：指按相应的比率来计算绩效指标得分的方法如计算公式：AB*。

（）非此即彼法：指标结果只有两种可能要么没有完成要么完成得分只有两种可能性要么分要么满分。

如变电设备大修、改造管理的计划完成率为即为优小于为差。

又如总经理客户接待日制度的制定一次通过为优多于一次为差。

（）层差法：将考核结果分为几个层次每个层次对应相应的分数如下图示例：指标名称权重一级二级三级顾客投诉次数次次》次分分分()加分减分法：是指对不占权重的即行为规范实行考核的一种方法一旦发生即按标准进行扣分。

()等级评价法：等级评价法是一种对定性指标进行评价的方法通常定性评价的等级可以划分为级、级、级或级一般选用级或级等级评价法需要实现对定性指标设置等级描述。

常见的定性指标等级描述报告文件类评估项目资料详实准确①②③④⑤⑥⑦分析方法有效①②③④⑤⑥⑦把握重点问题①②③④⑤⑥⑦建议可行有效①②③④⑤⑥⑦合计备注：每项实得分用ldquoradicrdquo标注第二章公司层KPI细化一、公司年度KPI概念公司年度ＫＰＩ是衡量公司战略实施效果的关键指标目的是将企业战略转化为具体的衡量标准。

二、细化公司年度KPI原则必须体现战略必须能够控制必须能衡量数量不易过多。

（卡普兰认为应该在－个之间）三、公司年度KPI从何而来公司年度ＫＰＩ来源于三个方面：战略或年度经营目标如业绩承包合同公司职能目标即根据组织职能确定的指标重大创新与改进课题设定的指标。

四、公司KPI细化原理与方法、公司KPI细化原理平衡计分卡Kaplan和Norton发明的平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度（根据公司实际需要也可以是三个或五个等维度）来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平：财务维度这类指标是全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造利润的能力。

财务维度指标有利润、成本、资本收益率等。

客户维度向顾客提供产品和服务满足顾客需要企业才能生存。

顾客关心时间、质量、性能和服务、成本企业就必须在这引起方面下功夫提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。

从顾客的角度给自己设定目标如评价指标就能够保证企业的工作都会有成效。

客户维度指标有客户满意度、市场占有率等。

内部营运维度为了满足顾客获得令人鼓舞的市场价值从内部营运角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能在某些方面拥有竞争优势它才能立足。

把企业必须做好的方面找出来把需要提高竞争优势的方面找出来制定考核指标督促这些方面越做越好企业就能炼出过硬本领。

这部分衡量指标有产品质量、新产品推出期等。

学习和发展维度为了提升公司内部运营效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值企业必须不断的成长由此围绕组织学习与创新能力提升对ldquo人rdquo的管理设定的学习和发展类指标其意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化是否培养和维持了组织中的人员竞争力。

学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。

这类指标有员工满意度、员工参培率、员工参培时间等。

不难看出平衡计分卡的上述四个维度实际上是相互支持的：为了获得最终的财务绩效必须要有良好的市场表现关注于顾客为了获取市场企业必须在内部运营上做一些改善为了有效的内部运营员工必须能够不断地学习与发展。

、公司KPI细化方法之一关键成功要素法（ＣＳＦ）关键成功要素法是对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳从而建立企业关键业绩指标体系的方法其目的是提取关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator,简称KPI）。

关键成功要素法有三个环节：middot了解企业战略目标或具体运营目标。

middot识别影响战略目标的所有成功要素。

可以借助因果关系分析工具（如鱼骨图）来辅助分析。

middot确定关键要素。

对所有成功要素进行评价找出影响力大的要素并确定评价标准（即形成ＫＰＩ）。

（如下图）、公司KPI细化方法之二鱼骨图用图来表示决定达到目的、目标的方法。

因图形象鱼骨,也叫鱼骨图。

其概念是:遇到问题这些问题是什么(What)这些问题是如何形成(Why)的应该怎样破解这些问题(How)。

借助图形从六个方面来寻找问题出现的原因。

这六个方面是ME：管理人方法物资机械环境。

在运用鱼骨图的时候首先应定义问题的特性然后画出下列图形。

接着在画出大原因之后再画小的原因找出主要原因以它为问题特性重复上述步骤直至原因非常明确形成解决方案。

鱼骨图样板如下：示例：某供电公司应用鱼骨图法查找影响业扩工作服务质量的主要要素。

、公司KPI细化方法之三ldquo二八rdquo原理关键成功要素的提取还符合一个重要的管理原理ldquo二八原理rdquo。

在一个企业的价值创造过程中存在着ldquordquo的规律即的骨干人员创造企业的价值在每个部门和每一位员工身上ldquo二八原理rdquo同样适用即的工作任务是由的关键行为完成的。

抓住的关键行为进行分析和衡量就能抓住业绩评价的重心。

ldquo二八原理rdquo通过数据分析以ldquo帕累托rdquo图的形式表示。

帕累托图是直方图按照发生的频度排序显示了多少结果是由每一个识别出来的原因产生的。

样图见下：示例、公司KPI细化方法之四同业对标法同业对标法是企业将自身关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较分析这些基准企业的绩效形成原因在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。