人岗匹配范文范文
岗位匹配范文
岗位匹配范文一、引言岗位匹配是指将招聘岗位与求职者的能力、经验和兴趣进行匹配，以确定最合适的人选。
在人力资源管理中，岗位匹配是一个非常重要的环节，它直接关系到企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从招聘需求、职位描述、能力要求和人才评估等方面，探讨岗位匹配的重要性和有效方法。
二、招聘需求招聘需求是企业确定岗位匹配的首要步骤。
企业在招聘之前，应该明确自己的人力资源需求，包括招聘职位、数量和要求等。
招聘需求的确定需要综合考虑企业的发展战略、业务需求和团队建设等因素，以确保招聘的岗位与企业的发展目标保持一致。
三、职位描述职位描述是招聘岗位的具体要求和职责的清单。
通过详细、准确地描述岗位的职责和要求，可以吸引到更符合岗位要求的求职者。
职位描述应该包括岗位名称、工作内容、任职资格、岗位级别和薪酬福利等信息。
同时，职位描述还应该与企业的核心价值观和文化相契合，以吸引到更符合企业文化的人才。
四、能力要求能力要求是岗位匹配的核心内容。
企业在招聘岗位时，应该根据职位描述确定所需要的能力要求，包括专业知识、技能和经验等。
能力要求的确定应该具体到岗位的不同层级和职责，以确保招聘到具备相应能力的人才。
同时，企业还可以根据不同的岗位要求，制定相应的能力评估标准，用于招聘和选拔过程中的候选人评估。
五、人才评估人才评估是岗位匹配的一个重要环节。
企业在招聘过程中，应该通过面试、测试、背景调查等方式对候选人进行评估，以确保其具备招聘岗位所需的能力和素质。
人才评估的目的是筛选出最适合岗位的人选，并为企业提供可靠的决策依据。
通过科学、客观地评估，企业可以减少招聘风险，提高员工的工作表现和满意度。
六、岗位匹配的重要性岗位匹配对于企业的发展至关重要。
一方面，岗位匹配可以提高员工的工作效率和生产力，从而促进企业的业务发展。
合适的岗位匹配可以让员工充分发挥自己的能力和潜力，提高工作的满意度和幸福感。
另一方面，岗位匹配还可以降低员工的流失率和招聘成本，减少企业的人力资源损失。
创业计划书人岗匹配怎么写
创业计划书人岗匹配怎么写一、项目背景及市场分析随着社会经济的发展和信息技术的飞速发展，人力资源匹配逐渐成为企业和个人关注的焦点之一。
企业为了提高生产效率和降低成本，需要寻找适合的人才；个人为了寻找适合自己能力和兴趣的工作，需要找到合适的职业发展方向。
然而，在传统的人力资源匹配过程中，往往存在信息不对称、效率低下等问题，导致企业招聘难、人才流失、个人职业发展困境等现象。
针对这一现状，我们打算创办一家人岗匹配平台，通过大数据分析和人工智能技术，为企业和个人提供更精准、高效的人力资源匹配服务。
我们将建立一个信息完善、功能强大的人岗匹配平台，整合不同行业的职位信息和求职者信息，通过算法匹配和智能推荐，为企业和个人提供最合适的匹配方案。
市场分析显示，随着互联网和移动互联网行业的高速发展，人力资源匹配市场呈现出巨大的发展潜力。
据统计数据显示，全球人力资源匹配市场规模已达数千亿美元，而国内市场也在不断增长。
然而，目前市场上存在着许多传统模式的人岗匹配机构，他们缺乏技术支持和创新能力，导致服务质量低下，市场竞争激烈。
二、产品及服务内容基于以上市场分析，我们计划创办一家人岗匹配平台，主要包括以下产品及服务内容：1.企业招聘服务：为企业提供全方位的招聘服务，包括职位发布、简历筛选、面试安排等，帮助企业快速找到合适的人才。
2.个人求职服务：为个人提供职业规划、简历修改、面试辅导等服务，帮助个人找到适合的职业发展方向。
3.人才推荐服务：通过大数据分析和智能算法，为企业和个人提供精准的人才推荐，提高匹配成功率。
4.行业研究报告：定期发布各行业的就业趋势、薪酬水平、职位需求等研究报告，帮助企业和个人了解行业动态。
5.在线交流平台：建立企业和个人之间的沟通平台，促进信息交流和互动，提高匹配效率。
三、市场定位及竞争优势我们将主要面向中小型企业和个人用户，针对不同行业和职业需求，提供精准的人岗匹配服务。
我们的竞争优势主要包括以下几点：1.技术优势：我们将引入先进的大数据分析和人工智能技术，建立完善的匹配模型，提高匹配精确度和效率。
人岗匹配+案例
人岗匹配+案例人岗匹配是指将适合的人才与适合的岗位进行匹配，以达到组织最佳利益的方法。
通过人岗匹配，企业可以更有效地利用人力资源，提高员工的工作满意度和工作绩效，促进组织的发展和稳定。
本文将探讨人岗匹配的重要性，并结合案例分析，阐述如何实现有效的人岗匹配。
人岗匹配对于组织而言具有重要意义。
在当今竞争激烈的商业环境中，拥有优秀的人才对于企业的发展至关重要。
而通过科学合理的人岗匹配，可以确保每个岗位都有适合的人才来胜任，从而提高整体工作效率和质量。
合理的人岗匹配还可以减少人力资源的浪费，避免因员工不合适岗位而造成的流动和更换，节约企业成本。
通过人岗匹配可以提高员工的工作满意度。
当员工能够胜任自己所从事的岗位，并且对岗位有所满意时，其工作积极性和工作态度会得到有效提升。
这样不仅可以提高员工工作的效率和品质，也能够增强员工对企业的归属感，促进员工的持续发展和成长。
人岗匹配对于维护员工的心理健康、增强员工的忠诚度和减少员工的离职率都具有重要的作用。
接下来，结合一个实际案例来说明人岗匹配的重要性。
某公司在人力资源管理上一直存在瓶颈，员工流动率大、工作效率低下、员工满意度较低等问题。
经过人岗匹配专家的分析发现，该公司的员工流动主要是由于岗位和员工之间的不匹配所致。
部分员工由于工作能力不适应所在岗位，导致了工作效率低下和工作动力不足。
而通过重新进行人岗匹配，将适合的人才调整到适合的岗位上，并为不适合的员工提供适当的岗位培训，使得员工的工作满意度明显提升，员工流动率降低，整体工作效率得到了显著提升。
为了实现有效的人岗匹配，企业可以采取以下措施：1. 建立科学的招聘流程和岗位描述，确保招聘过程中对候选人的能力和素质进行全面评估。
2. 为员工提供岗位培训和职业发展规划，确保员工能力与岗位要求相匹配。
3. 定期进行人才盘点和评估，发现员工的潜能和发展方向，为员工提供更合适的发展机会和岗位调整。
4. 建立健全的绩效考核制度，将员工的绩效与岗位要求相对应，促进员工的工作动力和发展。
关于公益岗人岗匹配的调研报告范文
关于公益岗人岗匹配的调研报告范文下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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《神东煤炭集团人岗匹配应用研究》范文
《神东煤炭集团人岗匹配应用研究》篇一一、引言随着中国经济的快速发展，煤炭行业作为国民经济的重要支柱，其发展水平直接关系到国家能源安全和经济发展。
神东煤炭集团作为国内领先的煤炭企业，面临着人才竞争激烈、岗位需求多样化的挑战。
因此，实施人岗匹配策略对于提高企业人力资源利用效率、推动企业持续发展具有重要意义。
本文将针对神东煤炭集团的人岗匹配应用进行深入研究，旨在为企业的人力资源管理和人才发展提供参考。
二、神东煤炭集团背景及人岗匹配重要性神东煤炭集团是一家具有较高市场竞争力的煤炭企业，拥有庞大的员工队伍和复杂的岗位需求。
人岗匹配是指将员工的能力、素质、兴趣等与岗位的要求、特点相匹配，使员工在合适的岗位上发挥最大的潜力，从而实现个人与企业的共同发展。
在神东煤炭集团，人岗匹配对于提高员工的工作满意度、工作效率和企业的整体竞争力具有重要意义。
三、神东煤炭集团人岗匹配应用现状神东煤炭集团在人力资源管理工作中，已经开始重视人岗匹配的应用。
企业通过制定科学的招聘流程、开展员工培训、实施绩效考核等措施，逐步实现人岗匹配。
然而，在实际操作过程中，仍存在一些问题，如岗位分析与员工能力不匹配、招聘与培训衔接不紧密等。
这些问题影响了人岗匹配的实施效果，需要进一步优化和改进。
四、神东煤炭集团人岗匹配应用策略为了更好地实施人岗匹配，神东煤炭集团可以采取以下策略：1. 完善岗位分析：对企业的各个岗位进行详细的分析，明确岗位的职责、要求、特点等，为招聘和培训提供依据。
2. 制定科学的招聘流程：通过多渠道、全方位的招聘方式，吸引优秀人才。
在招聘过程中，注重考察应聘者的能力、素质、兴趣等与岗位的匹配程度。
3. 加强员工培训：根据岗位需求和员工能力状况，制定个性化的培训计划，提高员工的技能水平和综合素质。
4. 实施绩效考核：通过定期的绩效考核，评估员工在岗位上的表现和贡献，为员工的晋升、薪酬调整等提供依据。
5. 建立激励机制：通过设立合理的薪酬福利、晋升通道等激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
《神东煤炭集团人岗匹配应用研究》范文
《神东煤炭集团人岗匹配应用研究》篇一一、引言随着经济全球化的不断深入，企业面临着日益激烈的竞争环境。
在此背景下，人力资源管理的有效性成为了企业持续发展的关键因素之一。
神东煤炭集团作为国内煤炭行业的领军企业，其在人力资源管理方面的探索与实践具有重要意义。
人岗匹配作为人力资源管理的重要组成部分，对于提高员工的工作满意度、激发员工的工作潜力以及提升企业的整体运营效率具有不可忽视的作用。
本文将对神东煤炭集团人岗匹配的应用进行深入研究，以期为煤炭行业及其他相关领域提供有益的参考。
二、神东煤炭集团人岗匹配的现状分析神东煤炭集团在人力资源管理方面一直秉持“以人为本”的理念，注重员工的个人发展与企业的战略目标相结合。
人岗匹配作为人力资源管理的重要环节，神东煤炭集团在实践过程中取得了一定的成果。
首先，神东煤炭集团建立了完善的人才选拔机制。
通过严格的招聘流程、科学的面试方法以及岗位能力的评估，确保员工的能力与岗位需求相匹配。
其次，神东煤炭集团注重员工的培训与发展，通过定期的培训、岗位轮换以及晋升机制，使员工的能力得到不断提升，从而更好地适应岗位需求。
此外，神东煤炭集团还建立了有效的激励机制，通过薪酬、福利、荣誉等多种手段，激发员工的工作积极性与创造力。
三、神东煤炭集团人岗匹配的具体应用在人岗匹配的具体应用方面，神东煤炭集团采取了多种措施。
首先，神东煤炭集团对岗位进行深入的分析与评估，明确岗位的职责、技能要求以及工作环境等方面的要求。
通过对岗位的准确描述，为招聘与选拔提供依据。
其次，神东煤炭集团注重员工的个体差异与特长，通过员工的性格测试、能力评估以及职业倾向等方面的分析，为员工提供与其特点相匹配的岗位。
此外，神东煤炭集团还通过岗位轮换、培训计划等方式，帮助员工提升能力，实现人岗匹配。
四、神东煤炭集团人岗匹配的成效与挑战神东煤炭集团在人岗匹配方面的实践取得了显著的成效。
员工的工作满意度得到了提高，工作积极性与创造力得到了激发，企业的整体运营效率也得到了提升。
岗位匹配度怎么写范文
岗位匹配度怎么写范文
岗位匹配度是指个人在某个岗位上的能力和经验与该岗位所需
的能力和经验之间的符合程度。
在求职过程中，了解自己的能力和经验与岗位需求的匹配度非常重要，这有助于提高求职成功的几率。
以下是岗位匹配度的范文：
我对这个岗位的兴趣非常浓厚，因为我认为我的能力和经验与该岗位的要求非常匹配。
首先，我拥有丰富的项目管理经验，能够协调和组织团队完成各种任务。
其次，我擅长分析和解决问题，能够迅速应对各种挑战和危机。
此外，我具备良好的沟通和领导能力，能够有效地与不同层次的人进行沟通和协调。
通过对该岗位的需求和我的能力进行比较，我发现自己具备以下方面的优势：首先，我具备丰富的项目管理经验，能够根据项目需求制定计划并有效地实施。
其次，我具备优秀的沟通和协调能力，能够与团队成员和上级领导有效地沟通和协调。
此外，我具备良好的分析和解决问题的能力，能够迅速应对各种挑战和危机。
通过对比我的能力和该岗位的要求，我相信我能够胜任该岗位，并且为公司的发展做出贡献。
我期待着有机会加入贵公司，并在未来的工作中不断提升自己的能力和水平。
- 1 -。
事业单位岗位匹配范文
事业单位岗位匹配范文嗨，我今天想跟大家聊聊我和事业单位岗位的匹配度。
我觉得我就像一把独特的钥匙，而事业单位的岗位则是一把等待开启的锁。
我身上有很多特点，就像是钥匙上那些精心打造的齿纹，与这个岗位有着奇妙的契合之处。
先说说我的性格吧。
我这人乐观得像个小太阳，不管遇到啥难事，都能积极面对。
就像有一次团队合作，突然遇到个超级大难题，大家都有点垂头丧气的，我就开始讲各种冷笑话，逗得大家哈哈笑，然后我们重新振作起来一起找办法。
在事业单位的岗位上，这种乐观积极的态度就像一缕阳光，可以照亮工作中偶尔出现的阴霾。
比如说面对一些繁琐的行政事务或者群众提出的复杂问题时，我能始终保持微笑，耐心地去解决，而不是抱怨或者退缩。
再说说我的学习能力。
我对新知识就像小松鼠对坚果一样充满渴望。
每当有新的政策或者业务知识出来，我总是迫不及待地去钻研。
我记得之前学习一个全新的软件系统，那系统的说明书厚得像砖头一样，可我就跟打了鸡血似的，一点点啃，还在网上找各种教程，最后不但自己熟练掌握了，还能给同事们当小老师呢。
事业单位的工作环境不断在发展变化，需要不断学习新东西，无论是新的办公软件，还是新的工作流程规范，我都能快速上手，并且把这些新的知识运用到实际工作中，让工作效率蹭蹭往上涨。
我还有很强的团队协作精神。
我觉得团队就像一个超级英雄组合，每个人都有自己独特的超能力，只有大家齐心协力才能打败那些“工作怪兽”。
我在之前的项目里，总是主动承担任务，同时也会关注队友的需求。
要是有队友忙不过来，我就会主动伸出援手，帮他分担一部分工作。
我还特别擅长沟通协调，就像一个小小的“润滑剂”。
有一次两个同事因为工作安排的一点小分歧闹得有点不愉快，我就拉着他们坐下来，给他们分析各自的想法，最后大家互相理解，工作顺利推进。
在事业单位里，很多工作都不是一个人能完成的，需要和不同部门、不同性格的同事合作，我的团队协作能力就能让我很好地融入其中，共同为了单位的目标努力奋斗。
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人岗匹配范文知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析，是对项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。
2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。
3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。
4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。
6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。
工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。
2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。
3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。
4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。
6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。
工作分析的常用方法有：观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。
知人：胜任素质当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。
知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。
但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质的创始人。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题，实现“人岗匹配”。
在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
第一步：建模根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。
胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将其中一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。
具体方法：1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任素质模型框架;2、通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为;在初步的胜任素质模型基础上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任素质模型。
第二步：定标根据胜任素质模型评估各个岗位应该具备的能力。
通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任素质水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立企业所有岗位的胜任素质标准。
第三步：评价通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心，包括心理测验(包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验)、情境模拟(包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等)和专家面谈(包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈)。
第四步：知人以“人岗匹配”为原则，根据所建立胜任素质模型，应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任素质模型和参照标准，在胜任素质的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训。
从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的知人系统，将岗位胜任素质变成企业的核心竞争力之一匹配：知人善任知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的最关键的一步，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。
每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。
许多成功的管理者都善于识人，并把人才放在适当的位置上。
汉高祖刘邦就是一个知人善任的高手，他善于发现每一个人的特长，根据人才的特长，将其安排到合适的岗位，“人岗匹配”，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用，真正做到了“职得其人”“人适其职”，如用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，正如他所说的：“运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房;镇国家，抚百姓，给馈赏，不绝粮道，吾不如萧何，连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
”这是刘邦在楚汉相争中最后获胜的根本原因。
公务员之家:作为一名管理者，首先要对员工的才能、兴趣等了然于胸，有了透彻的了解，才能针对项特定的岗位选择适合的人选，让合适的人做合适的事，这样才能“岗得其人”“人适其岗”，达到人岗匹配的效果。
当然，善任不是管理者的随心所欲，而是要按规律办事，在最适合的时机把最适合的工作分配给最适合的人，达到“人尽其才，才尽其用”。
关键词：人力资源配置；人岗匹配；组织成本1问题的提出Amit和Schoemaker指出，如果许多资源对于众多成功企业都普遍具有重要意义，那么这种资源也只构成了企业成功的必要条件，而不是充分条件。
即使两个企业拥有几乎完全相同的资源，他们的产出和企业发展也可能存在很大的差异。
毋庸置疑，高学历、高职称人员代表了一定的素质和水平，资源的稀缺性不言而喻。
但是一种不可忽视的现象是，一些企业虽然聚集了一大批高学历、高职称人才，但由于人才的配置使用管理不当，并未产生理想的预期效果。
因此，企业在越来越重视对人才的获取和培养的同时，组织更应该重视怎样才能使人才发挥更大的效用，而不仅仅是人才的简单堆积。
企业仅仅拥有企业所需的人才是不够的，要想获得核心竞争力，必须对人力资源进行合理高效配置，在充分发挥每个人潜力的同时，迅速提高企业的整体效能。
目前人力资源优化配置研究方向有两种：一是着眼于能力的人力资本计量，从经济学的角度，通过人力资本的边际产出效应等理论给出入力资本价值优劣的标准，建立了人力资本价值的能力计量模型。
这对测量人力资本的价值很有借鉴意义，但是此方向没有从企业结构和职位的要求出发，对提升企业的竞争力和组织效益没有提及，企业的可操作性不强，研究只停留在人力资本的价值计量层面。
另一种研究了人力资源配置和提高组织效能方面问题，设计了双向选择模型和基于能力的人力资源优化配置模型，对企业的人力资源优化问题具有现实指导意义。
但是前者在考虑人与岗位匹配的基础上，未能考虑组织成本的问题，人才层次的差异决定了其薪酬水平的不同，最优配置方案可能不只一种，可能造成人才层次较高的人在中等职位上，组织成本过大。
而后者简单根据候选人的能力进行测评，一是能力包含了素质的各个方面，要从整体上对其测评，对测评人要求很高，必须全面了解候选人的各个方面情况；二是没有具体的指标做参考，对其测评具有很强的主观判断性；三是测评不具有反馈功能和指向功能。
2模型的构建方法2.1确定需配置岗位的人员、岗位数及岗位测评的各要素设有n个需配置岗位的人员，记为E，/=1，2，…，n.,m个岗位，记为Pj，j=l，2，…，m;由于一般情况下岗位处于竞争状态，候选人数往往多于岗位数，故假定n>m。
参加人岗匹配测试，首先要确定岗位对任职人员的要求，我们可以借助岗位说明书提取测评因子。
一个岗位的任职资格包括学历，工作经验，各方面素质、能力、个性要求，将岗位测评要素用集合表示为r=[r．，T，…，Tn1、因为需配置岗位的人员层次有所区别，将组织内的人才层次分为了四种类型，即具有研究生以上学历或中级以上职称的人，具有本科学历或取得高级职业技术资格证书的人，具有大专学历或取得中级职业技术资格证书的人，中专、高中毕业或取得初级职业技术资格证书的人员对应的工资等级记为（/=1，2，…，n;k=l,2,3,4），通常R/1>Rr2>Rr3>R/4.2.2员工与岗位匹配测试2.2.1员工自评员工根据自己的兴趣特长参加不同职位的匹配测试。
因为不同职位工作职责的不同，对人员的综合要求不同，各测评要素所占的权重也就各不相同2.2.2组织对人员进行测评为保证测评的有效性和公平性，员工的上级主管根据各岗位的测评要素以及对参加测试的员工各方面能力的了解情况对其进行测评，获得各人员在不同岗位上的测评分，记分方法同前，建立矩阵y。
3模型验证假设公司5名员工甲、乙、丙、丁、戊参加A、B、C、D四个职位的配置。
甲是第一层次的员工，其对应的工资等级为R，乙、丙是第二层次的员工，对应的工资等级为R22、R32，丁、戊是第三层次的员工，工资等级为R、R53、他们分别根据自己的特长兴趣选择参加了不同岗位的匹配测试，其测试成绩为：矩阵中行向量表示各岗位，列向量表示人员。
第一行表示员工甲参加了A、B、C三个职位的匹配度测试。
而对于职位D表现出无兴趣或者能力缺失。
为了方便计算，我们做了如下假设：只考虑直接上级主管对其进行测试的成绩，即p=o，Z=Y;由于人多职位少，虚设一个职位E，对应的测试成绩用0表示。
利用匈牙利法求出最佳分配方案：方案I：甲-A，乙-B，丙-D，丁-C，戊-E方案Ⅱ：甲-A，乙-B，丙-E，丁-C，戊-D两种方案对组织的最大效益均为：9+9+9+8=35从分配方案可以看到，丙和戊对于岗位D是同质的，无论谁在这个岗位，对于组织的效益都是相同的。