2020年(日化行业)中国日化品牌合资失败案例
中国日化行业发展现状及趋势分析
中国日化行业发展现状及趋势分析日化指日用化学品，是人们平日常用的科技化学制品，包括洗发水、沐浴露、护肤、护发、化妆品等等。
按照用品的使用频率或范围划分为：生活必需品，或称日常生活用品；按照用途划分有：洗漱用品、家居用品、厨卫用品、装饰用品、化妆用品、床上用品等。
一、日化行业发展现状在疫情影响下，我国日化行业销售额增速放缓，行业规模依然保持持续增长趋势，主要源于线上渠道、年轻一代和银发族等潜力人群、产品创新、直播电商以及消费升级等五大因素共同驱动。
2020年，中国日化行业销售规模达到2510亿元，较上年增加102亿元，同比增长4.24%。
从品类发展来看，2020年衣物清洁类销售额710亿元，占日化销售额的28.29%；头发护理类销售额595亿元，占日化销售额的23.71%；口腔护理类销售额491亿元，占日化销售额的19.56%；身体护理类销售额372亿元，占日化销售额的14.82%；家庭清洁类销售额342亿元，占日化销售额的13.63%。
疫情期间日化行业线下渠道表现低迷，线上渠道对日化行业取得正向增长起到了决定性作用，尤其家庭清洁领域，线上渗透率显著加快。
2020年，厨房清洁类线上渠道占比25%，衣物清洁类线上渠道占比29%，厕所清洁类线上渠道占比30%。
中国居民在家庭清洁产品方面的人均支出明显低于发达国家，但未来的复合增长率将超过发达国家，具有较大的发展空间和潜力，将进入持续的调整期。
2020年，中国家庭清洁护理产品人均支出12.8美元，日本家庭清洁护理产品人均支出58美元，美国家庭清洁护理产品人均支出78.7美元。
二、日化行业发展趋势我国经济的持续发展及城镇化进程的加快给本土企业发展创造了有利条件，本土企业在高度竞争的市场环境中经过艰难成长，在品牌、技术、营销渠道等方面形成了自己的独特优势，并在部分子行业中完成了初步积累，中国日化行业整体处于突破期。
“民”牌危机——中国日化行业民族品牌没落之阴谋论
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中国 日化行 业 民族 品牌 没 落之 阴谋 论
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《 浪网 新
经济》连载过
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《 国现代超市二 十年发 中
盛世 危 言
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中国 日化行 业 发 展 至 今
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宝洁中国“动机”
一个曾经与宝洁在终端激烈交锋并给宝洁重创的本土同行，如何审视宝洁这个全球洗化大鳄的一举一动？宝洁的中国新策略是其全球战略的一部分，其对全国经销商的Mc计划，其向低端开拓，其对央视媒体大力度投入，从其一系列中国策略的转变中，我们看到了什么？情景案例宝洁在其中文网站上雄心勃勃地宣称：到2020年，宝洁大中国区（包括广州宝洁、香港宝洁和台湾宝洁）的销售额将突破350亿美元，赶上1998年全球销售总额！宝洁在中国市场的业务经过1992年～1998年的辉煌、1999年～2001年的低迷后，近二年业务有大幅度增长。
有迹象表明，宝洁在中国市场的业务可能又开始进入了一个持续的高速增长期。
对于宝洁大中国区的主要代表——中国大陆市场——实质意义上的中国市场，宝洁的策略到底有哪些转变，新的策略又是怎样的呢？通过对宝洁近几年所采取的重大行动和各媒体所报道的宝洁高层访谈内容的分析，我们可以从以下几个方面大致地看出宝洁中国新策略体系的雏形。
立足核心抓大放小策略这是自2000年6月新的CEO雷夫礼上任后宝洁全球战略调整的方向。
表明了宝洁从四面出击的创新策略到立足核心优势资源集中发展策略的转变。
“立足核心”是指立足核心优势资源，包括核心品牌、品类、客户和市场，不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。
“抓大放小”是指抓大品牌、大品类、大客户和大市场，资源投入向这些“大”领域倾斜。
“立足核心”是其战略思考的基本点和出发点，“抓大放小”是其整合现有业务的行动指南。
两者结合形成宝洁战略调整的完整体系。
在这个策略指导下，宝洁挑选了10个销售额能达到10亿美元以上的旺销品牌进行重点发展，暂缓或停止研发新品牌，削减新产品研发项目30多个，放弃、收缩弱势品牌及其业务；大举收购其他公司的知名品牌，2001年以50亿美元的价格收购了“伊卡璐”，2003年4月以59亿美元收购德国的“威娜”，通过购并方式获得新品牌或新产品的比重由原来只占宝洁全部新品牌及产品的10%升到20%，并计划将这一数字提高到50%；同时将全部的肥皂生产部门包括宝洁最老的品牌之一——“象牙”转手给一个加拿大合同商，将公司的IT管理、事务性的人力资源管理、公司基础设施管理等多项弱势品牌和非核心业务外包出去。
日化企业联合利华中国困局doc21
日化企业联合利华中国困局doc21联合利华关于全球日化企业来说绝对是一个如雷贯耳的名字！护肤品在2003年全球财宝500强中，联合利华排名第66位，而另一日化巨头宝洁排名第86位。
然而，2004年度《商业周刊》全球排行榜上，宝洁市值达1393.35亿美元，位居全球排行榜第17位，联合利华在全球排行榜榜中位居54位，市值653.0亿美元。
联合利华这艘商业巨舰在与宝洁的博弈中处于相对不利位置。
在中国的家庭及个人护理用品市场，联合利华在与宝洁的较量中也明显处于下风。
联合利华，那个号称本土化最强的跨国公司巨头在中国显得有些水土不服。
是什么缘故使得拥有多个中国本土品牌的联合利华不敌完全用自有品牌在中国市场逐鹿的宝洁？我们的判定有战略层面缘故，但更多的是联合利华在中国市场提供的市场组合拳成效反思。
1. 两位总裁出场判定柏亚伦，2001年9月开始，担任联合利华中国区总经理1980年，加入联合利华公司1990年，任联合利华公司投资者关系部负责人1991年，任联合利华英国冰淇淋公司董事1994年，任联合利华公司最大的业务集团-欧洲食品和饮料集团高级财务副总裁1997年12月，任联合利华台湾公司主席2001年3月，被派往上海担任联合利华股份主席罗宏斐，2001年7月开始，担任宝洁大中国区总裁。
1951年，出生于法国巴黎1975年，毕业于巴黎大学获工程学和经济学学士学位1976年，美国斯坦福大学硕士学位1977年，加入宝洁公司工作于布鲁塞尔欧洲工程部1983年—1986年，先后担任宝洁德国市场部帮宝适品牌助理经理，海飞丝、Camay（佳美）品牌经理以及Lenor品牌经理1987—1989年担任洗涤用品市场部经理，德国帮宝适、Leno r品牌市场部总监以及欧洲帮宝适品牌市场部总监1991—1994，被任命为宝洁摩洛哥总经理。
副总裁1996年，任俄罗斯副总裁2000年，出任宝洁东欧副总裁2001年7月，出任宝洁大中国区总裁专门巧合的是，柏亚伦与罗宏斐出任中国总裁的时刻是如此接近，一个是2001年9月，一个是2001年7月，同时两个CEO都有深厚的所在公司工作经历。
日化行业出口情况
日化行业出口情况近年来，随着中国日化行业的快速发展，其出口情况也不断向好。
据数据显示，2019年中国日化产品出口额达到了1628.4亿美元，同比增长5.3%。
而在2020年，尽管受到新冠疫情的影响，但中国日化产品出口也依然呈现出不俗的表现。
一、出口市场情况目前，中国日化行业的出口市场主要集中在亚洲、欧洲和美洲等地区。
其中，亚洲地区是中国日化行业最主要的出口市场，其占据中国日化出口总量的近四成。
而在亚洲地区，中国日化产品出口最为集中的国家有日本、韩国、香港、台湾等地区。
在欧洲地区，中国日化产品的出口市场相对较小，但其出口规模依然呈现增长态势。
2019年，中国日化产品在欧洲地区的出口额达到了249.3亿美元，同比增长9.4%。
在美洲地区，北美市场是中国日化产品的主要出口目的地，在该地区，中国日化产品出口量占中国日化产品出口的近一半。
除此以外，南美市场对中国日化产品的出口也有所增长，其中巴西市场成为中国日化产品的新兴市场。
二、出口产品情况中国日化行业的出口产品以家庭清洁用品、化妆品及个人护理用品为主，其中，化妆品及个人护理用品占据了出口产品总量的70%左右。
而在化妆品及个人护理用品中，护肤品、香水、彩妆、洗发水、面膜等成为出口主力产品。
除此以外，中国日化行业还在努力拓展其出口产品种类，推动了一系列新产品的研发和生产，如口红、眼影、唇膏、指甲油等产品也逐渐受到海外市场的追捧。
三、出口形势分析近年来，中国日化行业的出口形势呈现出稳步向好的趋势。
但受到新冠疫情的影响，2020年中国日化产品的出口量同比下降1.3%，其中化妆品及个人护理用品出口量下降2.2%。
尽管受到短期冲击，但中国日化行业的发展势头不可阻挡。
面对未来，一方面需要加强产品创新，提升产品品质，以赢得更广泛的市场；另一方面，需要加强协同合作，结构调整，以提高产业集群能力，推动行业保持健康、平稳发展。
总体而言，中国日化行业的出口形势仍然值得关注，未来有望持续向好。
宝洁VS联合利华：冤家聚首
922017.05品牌故事ACADEMY只有竞争，才能产生源源不断的动力；只有角逐，才能保持货真价实的品质。
就像可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基一样，在日用消费品行业，宝洁和联合利华就是这样一对欢喜冤家。
一直以来，联合利华与宝洁的“拉锯战”是全球日化行业永远的主题。
取舍之道宝洁自创立至今，一直是美国声誉卓著的公司之一：它的品牌家喻户晓——比如１９４６年推出的“汰渍”和１９６１年推出的“帮宝适”；它的营销充满创新——在１８８０年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在１９３０年，它在广播剧“ＭａＰｅｒｋｉｎｓ”中插入广告——“肥皂剧”一词的由来。
它的管理方法也成为业界的标杆：在１９３０年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念；它更长期被视为美国商界的黄埔军校——通用电气公司ＣＥＯ伊梅尔特、３Ｍ公司的ＣＥＯ麦克纳尼、ｅＢａｙ的ＣＥＯ玛格丽特·惠特曼和微软的ＣＥＯ巴尔默均出自宝洁。
但１９９０年之后，宝洁曾经的辉煌在变幻的市场面前似乎迷失了方向：它的多个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降。
同时，大型零售商有了更强大的谈判能力，不断压低产品价格。
危情之下，宝洁的舵手们实施了酝酿已久的“以毒攻毒、有的放矢”策略，于是便有了震惊业界的吉列并购案。
并购吉列给宝洁带来每年１０亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方面。
事实上，在宣布收购吉列之前，宝洁就把节约下来的数十亿美元成本用于加大广告投入、搞促销活动、不断推出新产品，让联合利华、高露洁棕榄、金佰利等业内同行感受到了越来越大的压力。
而在收购吉列后，凭藉更加雄厚的实力，宝洁又将短期降价蚕食竞争对手市场占有率的策略发挥得更为淋漓尽致。
联合利华进入中国的时候，因为政策的限制，只能合资，当时上海市轻工业局（上海轻工控股集团的前身）下属的上海制皂厂、上海日化二厂、上海牙膏厂等纷纷和联合利华设立了上海利华有限公司、上海旁氏有限公司、上海联合利华牙膏有限公司、上海伊丽达有限公司等合资企业。
日化品牌“错嫁”之鉴
１９ ：， ４ －宝洁公 司买断了” 猫” ９ ￣ － 熊 品 牌５年使用权 ， Ｏ 并支付 了５年 品牌使 用费 Ｏ １４ ．亿元 。 但是 ， 宝洁公 司把 熊猫洗衣粉收 购到 手后 ． 没有 延续原 有 熊猫 品牌 的 并 权 力之杖 其成 为合 资公 司的赚钱 品 使
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潮 ， 府官员都有 着引资的任务 ， 政 也希 望
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中下阶层 。 显然不属于” 白领阶层 的女主
辉煌已不可同 日而语 。
草草外嫁
合 资并购一度被一些本 土 １ ９化品牌视为救 命的 良方 ， 各地掀起 了一浪高过一浪的合 资并购
热潮 。
中国 日化名牌 的诞生实际上是 中国经济转 轨 的特定象征 ， 是市场竞争不充分的表象显现 。 在 日化名牌的风光背后 ， 也有着很多不稳定的因素，
双方短暂的蜜月由此开始了。 其中
浪奇宝洁公司在其５年的经营期限内， ０ 拥 有使用 高富力 等 品牌 洗衣粉商标 的专 属许可 ， 浪宝公司 为此支付了４２万元的 １５
许可商标使 用费 。
宝洁的手法很简单 即把收来之品利用．
再利 用 ， 毫无价 值为止 。 直到 宝洁先是在 熊猫 的价格上开始 了手术的第一刀 。 那就 是它把熊猫洗衣粉 的价格在原来 的价格
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中华牙膏、 美加净牙膏畅销全国……面对外资品
中国日化品牌合资失败案例
中国日化品牌合资失败案例近年来，随着中国市场的不断发展和开放，日化行业也呈现出快速发展的趋势。
然而，在这个过程中，不乏一些合资失败的案例，这些案例引起了各方的关注和思考。
本文将就“中国日化品牌合资失败案例”进行探讨，分析其原因和教训，并提出未来发展的建议。
一、案例介绍在日化品牌合资中，有一些典型案例，例如美太（MATTEL、COTY）、里耶尔等。
这些合资公司在进入中国市场后，由于各种原因而未能取得预期的成功，甚至在一定程度上导致了公司的损失。
可以以美太为例。
美太是全球最大的玩具制造商之一，其在进入中国市场时选择与化妆品品牌COTY及时尚品牌TRIUMPH共同成立合资公司，以进军中国市场。
然而，其在与合作伙伴COTY 之间的沟通和合作方面存在问题，导致了美太的失败。
在中国市场上，美太的玩具销量远低于预期，而且销售额不断下降。
为了应对这一问题，美太甚至不得不关闭中国工厂并撤出市场。
二、原因分析出现这样的失败案例，一定离不开原因。
在上述案例中，合资失败的原因主要有以下几个方面：合作伙伴选择不当、文化差异和沟通问题、管理模式和市场营销策略不当等。
首先，选择合作伙伴不当是一个主要的失败原因。
虽然合资旨在充分利用各方的优势，但在选择合作伙伴时，如果没有充分考虑到对方的实力、信誉和愿望，就会出现较大风险。
由于美太选择的合作伙伴未能达到预期，因此美太在中国市场上的表现也就不尽如人意。
其次，文化差异和沟通问题也是导致合资失败的原因之一。
中国和西方在文化和语言方面存在较大的差异。
这种文化差异通常会影响企业之间的沟通和合作。
即使双方使用相同的语言，由于语言的表达方式和文化背景的不同，会导致信息的丢失和理解的偏差。
第三，管理模式和市场营销策略不当也是导致合资失败的原因之一。
针对中国市场，合资公司必须采取不同的管理模式和市场营销策略，满足中国消费者的需求和习惯。
合资公司如果不能认识到并迅速适应这些差异，可能会错失市场机会。
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（日化行业）中国日化品牌合资失败案例中国日化品牌合资失败案例中国本土的日化品牌曾经历过辉煌，如洗衣粉中“活力28，沙市日化”响彻大江南北，“南有白猫，北有熊猫”家喻户晓，牙膏中的中华牙膏、美加净牙膏畅销全国……但如今这些耳熟能详的名牌产品，却在走着壹条同样的路：下坡路。
而走上这条路之前，他们也走过了壹条相同的路：合资路。
事实上，在九十年代初，面对外资品牌的大举进攻，中国日化的很多企业都选择了这条路。
然而，时至今日，这些品牌的命运也大致相同：曾经叱咤风云的历史也随着合资而消亡了，即使有部分国有品牌仍然屹立不倒，但和昔日的灿烂辉煌已不可同日而语。
虽然江山代有才人出，近期又有壹批本土日化新秀崛起，使中国日化行业开始了壹场新的转折；而当年沉寂的壹些老品牌似乎也不甘示弱，纷纷和外资“离婚”，踏上新的征程，力图再创新的辉煌，可是，中国的日化新老品牌却面临着中高档市场被外资控制，低端市场国内品牌壹片混战的强大竞争压力……请见本期营销实战案例。
点评没有品牌谈何将来我们记住了很多品牌，同时也忘记了很多品牌。
这涉及壹个品牌生命力的问题。
其实，品牌就像壹个人，有时坚强有时却很脆弱，因而需要保护，才不至受伤害。
而保护的最好方式，仍是要靠自己的不断努力去壮大品牌的实力。
事实上，那些壹度错上合资花轿的中国日化品牌，当初的意愿壹定是想沾外国情郎技术、资金、人才、营销经验等光，来增强自己品牌的实力，达到维持生存或扩张市场的目的，但没想到外国郎却更高壹筹，其结婚不是要继续打造中国的品牌，共享中国品牌成功后的利润，而见中的是中国品牌手中的生产线、劳动力，以及大片忠实的消费者群体甚至是销售网络，最终来冷冻中国的合资品牌，以达到扩大外资自有品牌市场、赚取更高利润的目的。
所以，这场婚姻从壹开始就是南辕北辙的婚姻，其结果注定要分道扬镳。
中国的老日化企业当初合资时犯了个最大的错误，就是大都将自有品牌和设备转让给外资，而在合资X公司里占据不到壹半的股份，然后因为这不到壹半的股份丧失了在企业中的决定权。
而壹个对自己的品牌没有决定权的企业怎么可能有效地保护自己的品牌？所以，任何时候品牌都需要细心地呵护。
包括合资，绝不能失去自主，否则，壹旦因为不堪忍受受制于人的局面而结束婚姻想重新找回自我时，就会发现后悔已为时过晚。
这从许多中国日化品牌留下合资的累累伤痕后，再花巨资回购期望重新开始新生活却发现元气再难恢复的事例中能够见出。
所以，在和外资的联姻中，壹旦丧失自我，就不可能有自己的好品牌，而没有自己的品牌，就不可能有中国日化企业的长远发展。
1背景：不慎重的出嫁★八十年代中期，中国本土的日化企业经历了壹次繁荣的高潮期：洗衣粉中“活力28，沙市日化”响彻大江南北，“南有白猫，北有熊猫”家喻户晓，“海鸥”、“桂林”、“天津”等雄踞壹方，中华牙膏、美加净牙膏畅销全国，洗发水、香皂等产品热火朝天……而如今，这些曾经耳熟能详的名牌产品，却在不知不觉中戛然而止了。
★九十年代初，以宝洁为首的外资品牌大举进攻国内，中国日化的很多企业选择了合资的道路。
壹时间，众多品牌纷纷和外资合且。
这场合资运动中，本土品牌合资的初衷似乎都壹样：借更多的钱，做更大的事，拓展更大的市场份额，而选择的方式竟也出奇的壹致：都是将自有品牌和设备转让给外资，都是在合资X公司里占据不到壹半的股份。
★关键的原因在于，此时的国内日化名牌处境尴尬。
由于倡导平民化和企业社会化角色的制约，大多数名牌和“价廉”如影相随，结果难以满足消费者在先富起来的心态下追求高档次产品的愿望，这让这些日化“名牌”和“民牌”划上了等号。
以赫赫有名的活力28为例，该X公司作为壹个小厂，由于首创超浓缩无泡洗衣粉，且率先在中央电视台做广告，结果短短几年，成为日化行业壹个脱颖而出的大型集团X公司。
和此相对照的是，企业的自身发展跟不上企业的市场发展，落后的管理严重制约了企业的二次腾飞，结果由于产品结构单壹，当市场大变时，瞬间跌进深渊。
事实上，在日化名牌风光壹时的背后，确实有很多不稳定的因素，比如价格低廉、利润较低；渠道简单、产品单壹；推广有限、管理贫乏等，而这些埋下的祸根就在外资大举进攻时引爆了……★而外资洗衣粉厂家正是摸准了国内壹些中小厂家的脉搏，施以诱饵，从而达到合资的目的。
在合资之前，这些厂家的日子难以为继，在他们的心里，合资总要比破产好。
于是，壹时间外资洗衣粉厂家都找到了自己的“伙伴”，在中国建立了自己的基地。
如宝洁X公司最初在广州和“浪奇”合资建厂，且相继在天津、成都、北京等地建立分厂，德国汉高X公司更是在中国内地建立了多达十三个分厂。
★外资洗衣粉进入中国后，不惜以巨资进行了各种各样的促销方式。
首先在商场整体上柜，给消费者视觉上的震撼，同时在售点举行现场演示，现场促销，采取形式多变的让利、赠送，赢得消费者的青睐；此外，外国洗衣粉厂家仍不定时上门咨询消费者的使用情况，免费赠送新产品样品，注重和消费者情感上的交流，效果奇佳；尤其值得壹提的是，面对中国产品的落后包装，外资则花样百出，牙膏壹改传统的铝壳包装，启用新的塑管包装，甚至仍有立式包装；洗发水则从传统的洁净、去屑到滋润、营养，时时引导市场潮流。
据统计，高强度、高密集、高质量的广告投入也是外资洗衣粉进入市场的壹个首选策略。
仅宝洁X公司在中国内地壹年的广告投入就达6个亿，这几乎相当于几个中小厂家壹年的销售额，足以让国内洗衣粉厂家瞠目结舌。
★而这壹时期，正是所有国内洗衣粉厂家感到最狼狈、最苦涩的噩梦期。
温室里的中国洗衣粉厂家第壹次感受到外来资本的强大冲击。
面对国内消费者纷纷购买外资产品，面对自己产品门前冷落的惨境，国内企业骤然间变得不知所措。
如何和外资竞争呢？许多厂家想到了合资，认为当时的品牌仍有影响力，早点合资或许仍能多值些钱。
而且，当时整个中国都兴起了合资浪潮，政府官员都有着引资的任务，也希望国内企业能够合资，何况日化本就不是什么敏感性的行业。
就这样，郎有情，妾有意，轰轰烈烈的合资正式拉开了序幕。
继“浪奇”率先和宝洁合资，北方老大“熊猫”也投怀送抱，而“海鸥”、“桂林”等则成为汉高旗下之兵。
事实上，国内洗衣粉品牌草草出嫁的举动，已经为日后的婚姻蒙上了壹层淡淡的阴影。
2过程：婚后没了自我★如果说品牌租赁是“借鸡生蛋”的话，那么品牌收购无疑就成了“买鸡”生蛋。
而买主对于鸡的处理和蛋的处理，似乎有了更多、更大的自主权。
而收购的目的其实也很简单：壹是夺权谋利，二是夺权谋杀。
这是国内营销界专业人士肖志营先生在其《品牌突围系列谈》中表述的观点。
★夺权谋利或夺权谋杀的主要目的有俩个：减少竞争对手的威胁；分化和收买竞争品牌的消费者，从而为谋权铺平道路。
其操作手法主要是通过收购具有竞争潜力或者具有竞争威胁的品牌，把竞争品牌通过冷冻、冷藏等慢慢谋杀的方法，把具有竞争潜力的品牌的消费者引诱到自己的品牌之下，完成这壹过程之后，收购到手的竞争品牌便再无价值可言，壹次处理，绝不手软。
★在日化品牌的合资热潮中，宝洁“娶”熊猫，为我们上了壹堂生动活泼的“品牌谋权”课。
“熊猫”洗衣粉，原属于北京日化二厂的洗衣粉品牌，在九十年代曾是壹个响当当的洗衣粉品牌。
在当时的市场上，享有“南有白猫、北有熊猫”的盛名。
1994年，熊猫和美国宝洁组建合资X公司———北京熊猫宝洁洗涤用品有限X 公司。
北京日化二厂以品牌、厂房参股35%，宝洁以65%的股份控股合资X公司。
宝洁X公司买断了“熊猫”品牌50年使用权，且支付了50年品牌使用费1.4亿元。
可是，宝洁X公司把“熊猫”洗衣粉收购到手后，且没有延续原有熊猫品牌的权力之杖，使其成为合资X公司的赚钱品牌，而是开始了游离和分化熊猫品牌权力的过程，从而为自身旗下的洗衣粉品牌的权力扩张铺平道路。
宝洁的手法很简单，即把收来之品利用、再利用，直到毫无价值为止。
宝洁X公司先是在熊猫的价格上开始了手术的第壹刀。
那就是它把熊猫洗衣粉的价格在原来的价格基础之上提高了50%。
而宝洁X公司在熊猫洗衣粉上的所有改变，只是熊猫洗衣粉的生产厂从北京改成了宝洁X公司，贴上了宝洁的商标。
结果是，当年和上海白猫有“北熊南猫”之称的熊猫洗衣粉在经历了7年的艰难历程以后，销售量迅速下降，几个关键的数字便足以让人痛心：熊猫洗衣粉和宝洁合资7年以后，从年产量6万吨，占全国市场份额10%～15%下降到2000年的年产量只有4000吨，显然，6万和4000相比，已远不在壹个起跑线上，“熊猫”的品牌权力被大量地夺走了。
北京日化二厂常务副厂长赵平在接受记者采访时承认：“作为控股方的宝洁X公司，进入中国后壹直着眼于高档洗衣粉市场，力推旗下的高档洗衣粉品牌‘汰渍’和‘碧浪’，而以物美价廉见长的‘熊猫’的产销量则逐年递减。
”★事实上，外资和国内厂家合资的目的，无非是利用现成的生产线及劳动力，为其自有品牌服务，而那些曾经在国内市场叱咤风云的国内品牌则被打入冷宫。
从联合利华对美加净降价，到宝洁对熊猫的升价，最终使这些产品的消费者大大流失。
这壹点，宝洁X公司大中华区副总裁韦俊贤也承认：“宝洁在品牌运作上，也有失败的时候，像在‘熊猫’洗衣粉这个品牌上，我们就没有做好，主要是在产品的价值和价格问题上犯了错误。
”而北京日化二厂常务副厂长赵平则进壹步解释为：“把熊猫价格提得太高了，脱离了中国消费者实际接受的能力。
”3反思：不能没有爱情合资给国内日化品牌造成的伤痛显然壹时难以抚平。
★首先是合资形式不成熟。
合资当初有俩种形式：壹是将品牌完全卖给外资，外资自然能够对此品牌自由支配，结合自己的品牌规划推出自己的产品，壹部分本土品牌就此冷藏也就不言而喻；仍有壹种是租用国内著名的商标使用权。
由于这些商标在国内的价值很大，所以购买不是很现实，而在外资保证每年给予多少资金的品牌维护费的条件下，国内企业方忍痛割爱。
除熊猫之外，活力28的合资也经历了类似的痛苦历程。
当初，中方将品牌和技术设备租给德国邦特色X公司使用五十年，要求德方每年在活力28上投入不得少于1亿元。
但这种指标却难以衡量，特别是在销售中很多费用无法计算，因而，外资方实际投入远远少于合同上的数额。
★其次，外资的市场策略也是造成国内品牌沦陷的重要原因。
以宝洁为例，在广州和浪奇合资后，虽然浪奇全国销量第二，但考虑到广东开放较早，本地人接受外来事物的障碍较小，所以仍然将浪奇雪藏，启用自己的品牌汰渍和碧浪。
而宝洁本身没有在国内推出洗洁精，因而仍然沿用浪奇的高富力洗洁精；而和熊猫合资后，由于在北京当地的消费者对本地品牌认知度较高，所以宝洁决定继续使用熊猫这壹品牌，和自己的其他品牌且驾齐驱。
但产品的定位却成了国内日化品牌的致命伤。
由于外资品牌壹般都将产品价格定在高档，对中低档市场往往不屑壹顾，所以即使保留国内品牌，也将他们的价格拔高。
但原本大众化的品牌仅仅因为合资就摇身壹变，成了王谢堂前燕，消费者怎能从心理上接受这种落差？★国内品牌融资心切，也是造成其“上错花轿嫁错郎”的重要原因。